阿里巴巴的成功恰恰是長(zhǎng)尾理論在中國(guó)最典型的驗(yàn)證——它把目光投向了被遺忘在市場(chǎng)某個(gè)角落的小商鋪、小企業(yè)和個(gè)體創(chuàng)業(yè)者，將做不起網(wǎng)站與無力大成本營(yíng)銷的小商販們匯聚在一起，把線下的集市買賣歸攏到了網(wǎng)絡(luò)上——阿里巴巴的降維模式幫助中小企業(yè)對(duì)線下的實(shí)體大公司完成了毀滅性的一擊。

中國(guó)人的消費(fèi)已經(jīng)開始事實(shí)性地升級(jí)。升級(jí)速度之快，連中國(guó)人自己也沒有真正意識(shí)到，這當(dāng)然讓那些曾經(jīng)火暴一時(shí)的大品牌措手不及，一夜間就進(jìn)入了寒冬，而基于個(gè)性化定制和能夠滿足情感消費(fèi)需求的新企業(yè)、新品牌則快速迎來了自己的春天。你抓不住中國(guó)人的情感，就會(huì)成為市場(chǎng)的失敗者。

消費(fèi)者在形成社群以后，他們對(duì)主動(dòng)的即時(shí)溝通的要求很高，需要企業(yè)時(shí)刻對(duì)他們的要求給予反饋和滿足。這個(gè)龐大的小眾市場(chǎng)在中國(guó)已經(jīng)迎來了迅猛的成長(zhǎng)期。你會(huì)發(fā)現(xiàn)每一個(gè)網(wǎng)絡(luò)的聚集地、每個(gè)產(chǎn)品的用戶群中，都閃爍著這些個(gè)性化的、多元性的要求。在這個(gè)層面上，企業(yè)要重視用戶，就得把他們視為“可以談心的家人”，與他們無話不談，對(duì)他們的任何要求都能及時(shí)了解和溝通。

長(zhǎng)尾經(jīng)濟(jì)學(xué)的成功也需要一些過硬的條件。第一，產(chǎn)品的存儲(chǔ)和流通的渠道必須足夠大，這樣才能讓需求不旺或銷量不佳的產(chǎn)品共同占據(jù)的市場(chǎng)份額能夠與熱賣品相抗衡；第二，創(chuàng)意和營(yíng)銷能力必須足夠強(qiáng)，這樣才能讓你及時(shí)滿足細(xì)分市場(chǎng)此起彼伏的不同的個(gè)性化需求。否則，你也可能功虧一簣。

14 “長(zhǎng)尾”的降維戰(zhàn)爭(zhēng)應(yīng)該怎么打？

緊盯長(zhǎng)尾，在“無限的市場(chǎng)”總有你的位置

在“長(zhǎng)尾理論”誕生之前，投資者的眼睛一致地投向“二八定律”，企業(yè)的設(shè)計(jì)和營(yíng)銷部門鉚足了勁去爭(zhēng)奪20%的市場(chǎng)份額——這里是最優(yōu)的地理位置，是市場(chǎng)的頭部，也是最賺錢的區(qū)域。但長(zhǎng)尾理論打破了這一傳統(tǒng)的認(rèn)知，一些企業(yè)家和小規(guī)模的創(chuàng)業(yè)者在獨(dú)木橋上轉(zhuǎn)過頭來，從被“二八定律”放棄的80%的低利潤(rùn)市場(chǎng)中看到了成功的可能性。

這刷新了人們對(duì)于長(zhǎng)尾的認(rèn)識(shí)，產(chǎn)生了一種全新的營(yíng)銷模式，徹底改變了人們的營(yíng)銷思維。在幾年前，當(dāng)我和朋友們談?wù)撌袌?chǎng)與銷售時(shí)，大家仍然一窩蜂地想要扎進(jìn)強(qiáng)者云集的頭部市場(chǎng)一較高下，爭(zhēng)奪利潤(rùn)最高的部分，但是今天，不少人已經(jīng)轉(zhuǎn)而開拓新的出路。

2015年，在華爾街做了6年企業(yè)融資生意的杰弗遜離開曼哈頓，到東亞投資小額信貸產(chǎn)品，從企業(yè)市場(chǎng)轉(zhuǎn)移到了個(gè)人信貸領(lǐng)域。他告別華爾街時(shí)流下了失落的淚水，但現(xiàn)在春風(fēng)滿面。他認(rèn)為自己做了一個(gè)正確的選擇。

“小額信貸的每單生意平均貢獻(xiàn)幾百塊的利潤(rùn)，不及企業(yè)市場(chǎng)的萬分之一，但我9個(gè)月就解決了自己該死的財(cái)務(wù)危機(jī)，賺到的錢比過去6年還要多。”

個(gè)人信貸是一個(gè)無限的市場(chǎng)，大眾對(duì)于資金的需求此起彼落，總有人需要短期借款。他不用為了爭(zhēng)奪一個(gè)大客戶跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手殺得你死我活，也不用承受費(fèi)盡心機(jī)卻可能竹籃打水一場(chǎng)空的痛苦。

杰弗遜在中國(guó)投資了一款線上信貸產(chǎn)品，用戶只要掃碼注冊(cè)，就可以完成資金的審核發(fā)放。當(dāng)然，風(fēng)險(xiǎn)是用戶的信用，但華爾街的大客戶照樣有違約的時(shí)候。和過去相比，他認(rèn)為長(zhǎng)尾市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)幾乎小到了極限。他寧愿相信默默無聞的工薪族，也不再對(duì)紐約那些西裝革履的企業(yè)家給予任何信任。

當(dāng)小市場(chǎng)“匯聚成河”

在長(zhǎng)尾理論中，我們關(guān)注的不再是20%的“大頭”，而是去重點(diǎn)關(guān)注那條長(zhǎng)長(zhǎng)的尾巴，隱藏在水平線下的那些一直不被重視的小市場(chǎng)。關(guān)注小市場(chǎng)就意味著關(guān)注普通老百姓的生活，關(guān)注他們的方方面面，就像杰弗遜對(duì)于普通人信貸需求的關(guān)注。人們要借5，000元錢，不必再跑到銀行機(jī)構(gòu)經(jīng)歷繁瑣的程序，等待漫長(zhǎng)的時(shí)間，而是使用手機(jī)5分鐘解決這件小事。這正是基于長(zhǎng)尾理論對(duì)市場(chǎng)的變革。

你知道嗎？阿里巴巴的成功恰恰是長(zhǎng)尾理論在中國(guó)最典型的驗(yàn)證——它把目光投向了被遺忘在市場(chǎng)某個(gè)角落的小商鋪、小企業(yè)和個(gè)體創(chuàng)業(yè)者，將做不起網(wǎng)站與無力大成本營(yíng)銷的小商販們匯聚在一起，把線下的集市買賣歸攏到了網(wǎng)絡(luò)上——門檻僅僅是2，000元的會(huì)員費(fèi)，或者是免費(fèi)進(jìn)入。相比傳統(tǒng)的線下模式，中小企業(yè)終于享受到了溫暖的陽光，也看到了成功的希望。

這些處于80%的長(zhǎng)尾部分的小商販，通過阿里巴巴找到了一個(gè)貿(mào)易平臺(tái)。在線下賣不出去、找不到銷路和市場(chǎng)的產(chǎn)品，放到阿里巴巴這個(gè)大集市中，比如在淘寶店鋪中面向全國(guó)的潛在消費(fèi)者，如果你足夠賣力，總會(huì)有人光顧。這時(shí)，營(yíng)銷的維度被大大簡(jiǎn)化，不再是一個(gè)高高在上的需要很多條件才能爬上去的山頭，而是一個(gè)簡(jiǎn)單的技術(shù)和體力勞動(dòng)。幾個(gè)人組成的小團(tuán)隊(duì)就能通過阿里巴巴創(chuàng)造月銷1，000萬元人民幣的業(yè)績(jī)。

通過匯聚小市場(chǎng)，阿里巴巴的降維模式幫助中小企業(yè)對(duì)線下的實(shí)體大公司完成了毀滅性的一擊。

同樣在長(zhǎng)尾市場(chǎng)獲得成功的還有著名的以“不作惡”聲聞天下的Google公司，我們以Google AdSense為例——它所面向的客戶是數(shù)以百萬計(jì)的中小型網(wǎng)站和個(gè)人。傳統(tǒng)的廣告商主要是通過在各種頁面上投放自己的廣告來達(dá)到宣傳的作用，但缺點(diǎn)很明顯，投入大，廣告也缺乏足夠的針對(duì)性。很多廣告對(duì)網(wǎng)友來說一點(diǎn)作用都沒有，還會(huì)引起人們的反感。Google AdSense則是有針對(duì)性地投放廣告——通過智能軟件有效地分析用戶頁面的內(nèi)容提供與之相關(guān)的廣告信息，從而引起用戶的注意和興趣。

最重要的是，這些發(fā)放廣告的群體通常“人微言輕”，單個(gè)拿出來并不值得市場(chǎng)的注意。許多主流媒體壓根看不上他們，因?yàn)樗麄兡軌蛱峁┑睦麧?rùn)太過微薄了。《華盛頓郵報(bào)》不會(huì)為了500美元的廣告費(fèi)為一家售賣五金建材的商店開辟一個(gè)小版面，但Google AdSense卻可以。它將這些“弱勢(shì)”群體匯集起來，為那些不被重視的廣告主提供一個(gè)團(tuán)結(jié)的聯(lián)盟，廣告內(nèi)容幾乎涵蓋到所有的領(lǐng)域，然后向用戶精準(zhǔn)發(fā)布。

在這一模式下，每一單的利潤(rùn)都不大，但積少成多，最后的市場(chǎng)總額是非常可觀的。

“量小款多”的ZARA：不是贏在品質(zhì)，而是贏在速度

另一個(gè)不得不提的樣板是西班牙的服裝公司ZARA，以“量小款多”為設(shè)計(jì)特色的ZARA公司自1974年成立以來，很快便異軍突起，成功地躋身于“快銷服裝”品牌中的佼佼者。根據(jù)2015年胡潤(rùn)富豪榜發(fā)布的數(shù)據(jù)，創(chuàng)始人阿曼西奧·奧爾特加已經(jīng)成為了全球零售行業(yè)最有錢的人。

ZARA的快速成功源于什么？答案就是長(zhǎng)尾理論。ZARA的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)擁有極為靈敏高效的供應(yīng)系統(tǒng)，從服裝的設(shè)計(jì)到擺在展柜上出售，他們最快可以只用一周的時(shí)間，正常的速度通常也只有12天。對(duì)比其他品牌，這種優(yōu)勢(shì)是非常巨大的。一些國(guó)際知名品牌從設(shè)計(jì)到供貨的時(shí)間最少需要4個(gè)月，而國(guó)內(nèi)的知名服裝品牌則長(zhǎng)達(dá)半年，甚至需要9個(gè)月的時(shí)間才能完成設(shè)計(jì)和鋪貨。

2016年3月菲格爾來中國(guó)時(shí)，特意去ZARA在中國(guó)的營(yíng)銷部門參觀，并對(duì)比了同一市場(chǎng)定位的其他品牌。他得出的結(jié)論是，憑借多如繁星的款式和快速的供應(yīng)，即便是小眾市場(chǎng)也能創(chuàng)造出比大品牌多10倍的利潤(rùn)。問題是，能做出這樣的決策才是最關(guān)鍵的。

ZARA一年可以推出超過10，000種的服裝設(shè)計(jì)，而每一款的發(fā)行量都不大，就算是暢銷款的設(shè)計(jì)，ZARA也不會(huì)大量供貨。它以精準(zhǔn)供應(yīng)聞名，寧可少賣一點(diǎn)，也絕不占用庫存。所以，其專賣店的各類款式均經(jīng)常斷貨，而且通常不會(huì)補(bǔ)貨。就像限量發(fā)行的郵票一樣，買到“限量款”成了忠實(shí)粉絲難以舍棄ZARA的一個(gè)很重要原因。這種短缺式、饑渴式的營(yíng)銷既解決了庫存的問題，也提高了旗下產(chǎn)品的受歡迎度。因?yàn)樗姆b在市場(chǎng)上不會(huì)堆積如山，不會(huì)有賣不掉的糟糕情況出現(xiàn)。這就給市場(chǎng)制造了一種緊俏的印象。

凱瑟琳是ZARA的設(shè)計(jì)師。她坦言，自己呆在飛機(jī)上的時(shí)間遠(yuǎn)比辦公室的時(shí)間要多。她需要常常穿梭于各大時(shí)裝周和世界各地的發(fā)布會(huì)，以最靈敏的嗅覺捕捉全球新一季的時(shí)尚風(fēng)向。那些大品牌的設(shè)計(jì)是設(shè)計(jì)師最為關(guān)注的。通常的情況下，高端奢侈品牌的最新產(chǎn)品剛放出來還沒有走上市場(chǎng)，ZARA就會(huì)迅速地跟進(jìn)，發(fā)布類似的服裝設(shè)計(jì)。為此，ZARA為“抄襲”和“侵權(quán)”的行為支付了巨額的罰款，每年要向那些高端奢侈品牌賠付的侵權(quán)金就多達(dá)幾千萬歐元。但他們的管理部門并沒有因此改變自己的設(shè)計(jì)模式和營(yíng)銷風(fēng)格，因?yàn)樗鼜闹兴苜嵉降睦麧?rùn)，遠(yuǎn)比要支付的罰款高出無數(shù)倍。

這是屬于ZARA的降維攻擊——不以品質(zhì)取勝，而是勝在速度。傳統(tǒng)的零售行業(yè)信奉的真理是“款少量大”，ZARA卻在長(zhǎng)尾市場(chǎng)中打造了“款多量少”的銷售模式。款式的快速更新使顧客始終保持新鮮感，從而也降低了打折促銷的概率，減少了庫存和管理成本，避免了長(zhǎng)期囤貨的風(fēng)險(xiǎn)。

你也會(huì)看到，這種極速成功模式的背后體現(xiàn)的是集約式的高效管理和對(duì)營(yíng)銷理念全新的認(rèn)識(shí)。在傳統(tǒng)的服裝行業(yè)，一件服裝從設(shè)計(jì)到上市是一個(gè)復(fù)雜的過程，需要經(jīng)過面料的生產(chǎn)、采購、制衣企業(yè)、物流、終端等各個(gè)環(huán)節(jié)。而且這些環(huán)節(jié)總是互不關(guān)聯(lián)，各自獨(dú)立。就算每個(gè)環(huán)節(jié)都能提高自己的效率，但最終因?yàn)槿狈γ芮械你暯优c合作，他們的生產(chǎn)效率是比較低下的，完全跟不上信息時(shí)代的速度。即使努力提高，也并不會(huì)有多好的效果。

為了改變這種環(huán)境，ZARA決心徹底突破傳統(tǒng)的束縛。它斥巨資建立了自己的染織廠和加工廠，并且建立了自己的物流公司。它的產(chǎn)品只在自己的專賣店銷售，不與任何商場(chǎng)合作。在西班牙加里西亞省的科盧納，有一個(gè)面積相當(dāng)于90個(gè)足球場(chǎng)大的巨大建筑物。這里就是ZARA的倉庫，它連接著周圍的14座工廠。在倉庫內(nèi)有機(jī)器設(shè)備和流水線，它們24小時(shí)不停歇地工作，以保證產(chǎn)品的速度可以及時(shí)滿足全球顧客反復(fù)無常、日新月異的喜好。

除此之外，ZARA的物流管理也是極其嚴(yán)格的，甚至達(dá)到了生鮮食品運(yùn)輸?shù)臉?biāo)準(zhǔn)。公司總部規(guī)定，在世界每個(gè)角落生產(chǎn)的ZARA產(chǎn)品，都必須保證在三天內(nèi)送達(dá)專賣店，而店內(nèi)的商品最多保持三周。三周之后，任何商品都要換新。這對(duì)于店長(zhǎng)的要求很高，ZARA的每個(gè)門店都有自己的貨單，要進(jìn)什么貨由店長(zhǎng)來決定，同時(shí)店長(zhǎng)要對(duì)店中的商品負(fù)責(zé)。如果商品出現(xiàn)了積壓，就需要店長(zhǎng)自己想辦法消化——責(zé)任不是公司的，是管理人員的。

這一規(guī)定督促各個(gè)專賣店的負(fù)責(zé)人想盡一切辦法研究當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的口味。為了業(yè)績(jī)，也為了自己的利益不受損失，他們個(gè)個(gè)都變成了小眾市場(chǎng)的研究專家，并且是精準(zhǔn)營(yíng)銷的行家里手。同時(shí)，ZARA根據(jù)世界各地各大門店的銷售數(shù)據(jù)，能夠迅速地檢測(cè)出當(dāng)下最熱賣的品種，然后命令生產(chǎn)線停止生產(chǎn)積壓款式產(chǎn)品，防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以大量進(jìn)貨、低價(jià)傾銷的手段在市場(chǎng)上榨取自己的利潤(rùn)。

效率已成為市場(chǎng)的第一生命力

總之，ZARA的銷售模式就是盡最大可能保證產(chǎn)品的銷售效率，壓低庫存，節(jié)省成本。它的營(yíng)銷策劃團(tuán)隊(duì)深刻地明白，產(chǎn)品設(shè)計(jì)和鋪貨能力最強(qiáng)的企業(yè)并不一定就能占領(lǐng)最大的市場(chǎng)。與之相反，行動(dòng)緩慢的巨人經(jīng)常被行動(dòng)高效的小個(gè)子超越。沒有什么比效率更重要，因此對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)一定要快，對(duì)市場(chǎng)的需求一定要做到面面俱到，哪怕是很小眾的需求，也要有能力給予及時(shí)的滿足。

傳統(tǒng)營(yíng)銷已走入死胡同，降維營(yíng)銷正攻略市場(chǎng)。緊盯長(zhǎng)尾，開發(fā)多樣化的市場(chǎng)需求，高效地滿足不同群體的口味，這才是打贏未來的營(yíng)銷之戰(zhàn)的法寶。總的來說，小眾市場(chǎng)對(duì)我們的營(yíng)銷提出了三方面的新要求：

第一：要懂得并且愿意關(guān)注細(xì)分市場(chǎng)。

小眾市場(chǎng)的本質(zhì)就是多而全、繁而小，每種商品的市場(chǎng)潛力可能并不大，但大量的不同需求匯集起來，就是一個(gè)龐大的市場(chǎng)。

第二：對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的反應(yīng)速度決定成敗。

有的企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的把控能力非常強(qiáng)，它有優(yōu)秀的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。但問題是，它的反應(yīng)速度太慢了。細(xì)分市場(chǎng)的需求有時(shí)稍縱即逝，機(jī)會(huì)的窗口很短，它需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者快速地把握，而不是只專注于品質(zhì)。這就是為什么ZARA可以成為快銷品牌的老大。

第三：對(duì)小眾市場(chǎng)需要精準(zhǔn)營(yíng)銷，放棄粗放模式。

精確營(yíng)銷是升維思考，不再像過去那樣把用戶歸納為統(tǒng)一的一大塊，而是區(qū)分為不同的維度，標(biāo)注用戶之間的不同（個(gè)性化）。針對(duì)一個(gè)無限細(xì)分的市場(chǎng)，我們能做到的便是滿足用戶任何一個(gè)微小的要求，哪怕這個(gè)要求來自很少的一些人。比如，有的商品可能只賣5件，因?yàn)橹挥?個(gè)人需要。這就是精準(zhǔn)營(yíng)銷。

15 個(gè)性化定制和庫存的消亡

按需定制的市場(chǎng)和零成本庫存的優(yōu)勢(shì)讓長(zhǎng)尾無處不在

這是一個(gè)讓老品牌失意的時(shí)代，多少耳熟能詳?shù)拿终诠?jié)節(jié)敗退，而新物種粉墨登場(chǎng)。在品牌更新的背后，是全世界都在進(jìn)行“消費(fèi)升級(jí)”。尤其是中國(guó)的消費(fèi)者，隨著收入大幅度連續(xù)的增長(zhǎng)，中國(guó)人的消費(fèi)偏好與20年前相比發(fā)生了根本性的改變，從滿足基本溫飽、追求知名品牌帶來的虛榮心到務(wù)實(shí)地重視生活品質(zhì)、個(gè)性化、情感因素和符合自己風(fēng)格的設(shè)計(jì)理念，這導(dǎo)致市場(chǎng)從規(guī)模化逐漸轉(zhuǎn)向按需定制的市場(chǎng)化。

“情緒消費(fèi)”的興起

現(xiàn)代消費(fèi)主義的一個(gè)突出特征是，商品除了滿足功能需求外，還兼具撫慰情緒的作用。人們跨過了實(shí)用和低價(jià)的梯子，登上了一個(gè)更高的房間。在這個(gè)房間內(nèi)，大部分人愿意為了獲得好的情緒體驗(yàn)，營(yíng)造更優(yōu)的生活氛圍和生活品質(zhì)花掉兜里的鈔票。

無數(shù)專家說破大天的“消費(fèi)升級(jí)”，本質(zhì)上就是如此。在過去，人們買東西是為了讓自己富起來（比如家電、汽車等）；但現(xiàn)在，人們買東西是為了讓自己高興，或者具備更優(yōu)質(zhì)的形象。

前兩年我和菲格爾投資了更多的開發(fā)新的生活用品的公司，20個(gè)月過去了，我們發(fā)現(xiàn)這一舉措是明智的。凡是著眼于未來消費(fèi)產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)業(yè)公司都擁有了較多的成功機(jī)會(huì)，這是一片生機(jī)勃勃的市場(chǎng)。這是因?yàn)椋?dāng)溫飽問題解決后，人們的需求增加了三個(gè)重要的方向：

①讓自己更美麗：男人和女人都想更漂亮，更有魅力，愿意在這上面花錢；

②對(duì)抗死亡：人們?cè)絹碓脚滤溃缘媒】担⑾朕k法延長(zhǎng)壽命；

③有更多的愛：現(xiàn)代人的孤獨(dú)感比過去更強(qiáng)，社交和情感交流的需求前所未有的高漲。

這三種需求是如此猛烈，且它們釋放出了大量的個(gè)性化的要素。基于這個(gè)認(rèn)知，聰明的投資者知道應(yīng)該把錢投到哪里。作為新興中產(chǎn)階層的主要需求，如何給予滿足，就成了一家企業(yè)成敗的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

2016年7月，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志刊發(fā)了一篇文章。文章稱，中國(guó)的中產(chǎn)階級(jí)人數(shù)從上世紀(jì)90年代的“幾乎為零”，增長(zhǎng)到了今天的2.25億。當(dāng)然，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》對(duì)中產(chǎn)階級(jí)的界定標(biāo)準(zhǔn)似乎低了一點(diǎn)，它將家庭年收入在7.66萬～28.6萬人民幣之間的人群全部放進(jìn)了中產(chǎn)者的行列。在我看來，在中國(guó)的大中型城市，平均年收入要達(dá)到12萬人民幣，才勉強(qiáng)可以真正地享受中產(chǎn)生活，邁過前面我提到的“三種新需求”的門檻。

即便提高標(biāo)準(zhǔn)，中國(guó)今天的中產(chǎn)者人數(shù)也是驚人的。隨著收入的增長(zhǎng)，他們不再滿足于基本的生活需要（房子和車子已經(jīng)不是主要問題）。他們的消費(fèi)偏好開始與生活的品質(zhì)、情感因素、個(gè)性化和設(shè)計(jì)感息息相關(guān)，追求商品的情緒附加值，而不再是價(jià)格的高低。

比如，我的一位朋友在奧美廣告公司的北京分公司工作。在10年前，為了租一間便宜的公寓，他可以忍受每天上下班往返3小時(shí)的痛苦，跑到大興去找一間月租500元人民幣的小房子。但是不久前，當(dāng)他和妻子一起去為來京的父母租一套臨時(shí)的住宅時(shí)，對(duì)中介機(jī)構(gòu)提出了一系列苛刻的要求：

小區(qū)必須有鍛煉的場(chǎng)所；

周圍200米內(nèi)要有大型超市、銀行與正規(guī)的社區(qū)診所；

房子南北通風(fēng)，并且必須有露臺(tái)；

要有兩個(gè)衛(wèi)生間，方便接待客人；

要有書房，因?yàn)槔先耸侵R(shí)分子，喜歡讀書；

……

在這個(gè)長(zhǎng)長(zhǎng)的清單上，全是基于自身需求的考慮，而價(jià)格不再是需要斟酌的問題。他消費(fèi)的不僅是一個(gè)寬敞的房子，還是一種高級(jí)的情緒體驗(yàn)：住得舒適、開心才是他現(xiàn)在關(guān)心的。

中國(guó)市場(chǎng)的變化

中國(guó)市場(chǎng)在發(fā)生顛覆性的變化，但有些傳統(tǒng)的企業(yè)似乎沒有發(fā)現(xiàn)。就像2015年夏天，寶潔公司前CEO格拉弗雷（A.G.Lafley）所反思的——寶潔在中國(guó)犯下了一個(gè)錯(cuò)誤，企業(yè)的管理者誤認(rèn)為中國(guó)的中產(chǎn)階級(jí)是“一群摳門的家伙”，結(jié)果這使寶潔“被困在市場(chǎng)中間”。中國(guó)的消費(fèi)者越來越高端，但寶潔卻不斷地走下坡路。

作為旗下?lián)碛杏裉m油、海飛絲、舒膚佳、汰漬等諸多知名品牌的全球最大的日用消費(fèi)品公司，寶潔在中國(guó)的銷售業(yè)績(jī)從2007年開始便一路下滑。2007年，寶潔的市場(chǎng)占有率高達(dá)20%，但是到了2013年，這個(gè)比率降到了5%。

寶潔公司的新CEO大衛(wèi)·泰勒（David Taylor）在2016年初承認(rèn)：“我們正節(jié)節(jié)敗退，在所有的產(chǎn)品類別上均是如此。我們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)上的表現(xiàn)令人無法接受。”這家曾經(jīng)的全球巨無霸、占據(jù)中國(guó)日用品市場(chǎng)第一的寶座達(dá)20年之久的超級(jí)巨頭，如今遭到了市場(chǎng)新對(duì)手的降維打擊。

在上世紀(jì)90年代，寶潔在中國(guó)市場(chǎng)穩(wěn)扎穩(wěn)打，逐步站穩(wěn)了腳跟，也開啟了中國(guó)的普通用戶對(duì)日用商品的新認(rèn)知。當(dāng)時(shí)，寶潔的產(chǎn)品是中國(guó)人消費(fèi)的方向。比如“海飛絲”的名字一度傳遍了大江南北，使用海飛絲也是一件讓人羨慕的事情。同時(shí)，去寶潔工作也成為大學(xué)生的一個(gè)非常不錯(cuò)的選擇。在一流大學(xué)的畢業(yè)招聘會(huì)上，寶潔是深受歡迎的雇主，常被圍得水泄不通。

但是，電商的崛起與中國(guó)人消費(fèi)的升級(jí)，很快便對(duì)傳統(tǒng)的日化大公司形成了第一波沖擊。中國(guó)人開始習(xí)慣網(wǎng)購，并從電商平臺(tái)看到了更多的選擇——新的品牌和新的生活方式。這時(shí)沒有和電商及時(shí)對(duì)接的傳統(tǒng)巨頭，馬上就被實(shí)力弱小的線上平臺(tái)降維覆蓋了。

2015年，中國(guó)的網(wǎng)購用戶達(dá)到了4.13億，高于美國(guó)的1.66億。中國(guó)消費(fèi)者的年均網(wǎng)購開支為1，508美元，而B2C電商的規(guī)模達(dá)到了6，230億美元。這個(gè)數(shù)據(jù)也高于美國(guó)的5，110億美元，成為全球當(dāng)之無愧的最大市場(chǎng)。

2016年，麥肯錫發(fā)布了一份名為《重塑全球消費(fèi)格局的中國(guó)力量》的報(bào)告。從中我們看到，中國(guó)的消費(fèi)結(jié)構(gòu)正趨近于歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，未來“可選品”與“次必需品”的消費(fèi)支出將大幅度增加，中國(guó)家庭全年在食物上的支出占比將下降18%。

這說明中國(guó)人的消費(fèi)已經(jīng)開始事實(shí)性地升級(jí)。升級(jí)速度之快，連中國(guó)人自己也沒有真正意識(shí)到。這當(dāng)然讓那些曾經(jīng)火暴一時(shí)的大品牌措手不及，一夜間就進(jìn)入了寒冬。而基于個(gè)性化定制和能夠滿足情感消費(fèi)需求的新企業(yè)、新品牌則快速迎來了自己的春天。

在降維的營(yíng)銷模式下，傳統(tǒng)的大公司曾經(jīng)慣用的“電視廣告+超市賣場(chǎng)”的方法過時(shí)了，他們憑此圈住的龐大的消費(fèi)群體也分崩離析。消費(fèi)者獲取信息的渠道越來越多元，需求也日益廣泛。可以這么說，你抓不住中國(guó)人的情感，你就會(huì)成為市場(chǎng)上的失敗者。

隨機(jī)購物

在“個(gè)性化”時(shí)代，人們的購物沖動(dòng)的表現(xiàn)形式與過去也有不同。購物變得更加隨機(jī)，許多消費(fèi)的決定是臨時(shí)觸發(fā)的——被商品的某些特點(diǎn)打動(dòng)，不再是以往對(duì)單一的功能和價(jià)格的訴求，也不再迷戀品牌的名氣。

它具體體現(xiàn)在：

一個(gè)新穎的包裝讓人駐足；

一種特別的氣味讓人迷戀；

一些搭配的風(fēng)格讓人欣喜；

……

人們購買某種商品的依據(jù)可能僅是一種隨機(jī)而生的“感覺”。他覺得這件商品不錯(cuò)，對(duì)自己的口味，于是毫不猶豫地付錢買下它。至于是否實(shí)用，消費(fèi)完是否后悔，可能不是他重點(diǎn)考慮的問題。

在一份名為《加速前行：中國(guó)消費(fèi)者的現(xiàn)代化之路》的報(bào)告中，麥肯錫指出，中國(guó)市場(chǎng)發(fā)生了某些重大的變化，隨著消費(fèi)者越來越成熟，口味也越來越挑剔，普遍性的市場(chǎng)增長(zhǎng)時(shí)代逐漸走向盡頭。中國(guó)社會(huì)的消費(fèi)形態(tài)正在從購買產(chǎn)品到購買服務(wù)，從大眾產(chǎn)品到向高端商品轉(zhuǎn)變。在這個(gè)前提下，中國(guó)人開始尋求更為均衡的生活方式，對(duì)健康、家庭和體驗(yàn)的要求上升為主要的需求。

從這個(gè)角度分析，我們從行為層面看到的“隨機(jī)”，實(shí)質(zhì)上正是這種對(duì)生活方式的需求所帶來的全新的消費(fèi)模式。消費(fèi)者在掏錢時(shí)肆意揮灑個(gè)性，企業(yè)則務(wù)必滿足人們對(duì)個(gè)性化的要求，升級(jí)自己的營(yíng)銷理念。

“好，多，快”的降維武器

每年推出如此多的高品質(zhì)設(shè)計(jì)，還要保持低廉的價(jià)格，這樣的品牌不會(huì)虧錢嗎？

ZARA成功的秘密就在于，他們既針對(duì)用戶的個(gè)性化需求，每年推出高品質(zhì)的設(shè)計(jì)，還盡可能保持了相對(duì)低廉的價(jià)格。他們擁有超過200名的專業(yè)的年輕設(shè)計(jì)師，這些人隨時(shí)穿梭于巴黎、米蘭、紐約、東京等時(shí)裝之都的各大秀場(chǎng)，了解年輕人的口味，學(xué)習(xí)最新的時(shí)尚風(fēng)格，并且以最快的速度推出仿真的時(shí)尚單品，再用最快的速度賣到全世界。

“好，多，快”是ZARA的降維武器：我比你品質(zhì)更好，比你款式更多，比你速度更快。那么，你永遠(yuǎn)都打不敗我。

ZARA每年設(shè)計(jì)出來的新款多達(dá)5萬種，真正投入市場(chǎng)銷售的也超過12，000多種。和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比起來，它的效率快了5倍。如此瘋狂的速度是如何做到的？在ZARA公司總部二樓的設(shè)計(jì)中心，這里是一個(gè)700平方米的開放式的創(chuàng)意空間。來自20個(gè)國(guó)家不同種族的年輕設(shè)計(jì)師整合全球最新的流行信息，對(duì)服裝的款式風(fēng)格進(jìn)行改版設(shè)計(jì)，然后組合成新的服裝系列。一個(gè)由決策者、設(shè)計(jì)師、市場(chǎng)營(yíng)銷專家組成的復(fù)合團(tuán)隊(duì)共同討論，對(duì)款式、價(jià)格及成本迅速達(dá)成一致，當(dāng)場(chǎng)決定是否投入生產(chǎn)。

從ZARA的故事中，我們看到了“速度”的威力。速度是占領(lǐng)新市場(chǎng)的法寶，是新時(shí)代營(yíng)銷的降維利器。為了實(shí)現(xiàn)這樣的“速度”，你需要的不僅是更新自己的營(yíng)銷理念，還要學(xué)習(xí)并具有高效的集約式管理，也就是對(duì)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售不同的環(huán)節(jié)進(jìn)行并維，納入同一個(gè)維度進(jìn)行管理。只有像ZARA這樣壓縮不同環(huán)節(jié)的周轉(zhuǎn)成本，實(shí)現(xiàn)高效的一維運(yùn)作，才有可能節(jié)約庫存成本，用較低的價(jià)格、最快的速度提供高品質(zhì)的產(chǎn)品，先于對(duì)手占領(lǐng)市場(chǎng)。

個(gè)性化定制

我們觀察到，在中國(guó)的消費(fèi)者層面，80后和90后的群體對(duì)價(jià)格的關(guān)注度正在急劇減弱。他們更在意自己要買的東西是否符合自己的個(gè)性化需求，也就是安全性、豐富性和品質(zhì)的結(jié)合體。個(gè)性化消費(fèi)的主力人群集中于國(guó)內(nèi)的一二線城市，但三四線城市的用戶群也在迅速地增加，不久后就會(huì)聚合成一個(gè)穩(wěn)定的統(tǒng)一的消費(fèi)階層。

在購買的心理層面，個(gè)性體現(xiàn)為人們對(duì)生活的新要求：

我要享受生活——家居體驗(yàn)或個(gè)性化的旅游消費(fèi)；

我要開闊視野——產(chǎn)品的新學(xué)習(xí)方式與信息搜集功能；

我要有更多樂趣——產(chǎn)品的娛樂功能更重要；

我要更美麗——個(gè)性化服飾與定制個(gè)性化的化妝品；

我要與眾不同——使用小眾產(chǎn)品而不是追逐流行；

我要高人一等——追逐產(chǎn)品最新的款式，哪怕價(jià)格很高；

……

諸如此類。人們?cè)谫I東西時(shí)更強(qiáng)調(diào)自己的感覺，也更看重如何通過一件商品塑造別人心目中的“完美自己”。這是傳統(tǒng)的購物模式無法給予的體驗(yàn)。

國(guó)內(nèi)電商平臺(tái)“玩物志”的一位高級(jí)編輯說：“中國(guó)人處在一個(gè)很多需求等待被滿足，但我們還不知道怎樣去滿足的時(shí)刻。”中國(guó)現(xiàn)在的主流互聯(lián)網(wǎng)用戶大多出生于1980年～1995年，這些人既有強(qiáng)大的購買力，也有著開放的消費(fèi)觀念。他們不保守，能夠接受新事物，同時(shí)也希望給自己和孩子更高品質(zhì)的生活。因此，個(gè)性化成為中國(guó)新一代消費(fèi)者必然的要求。如果你不能滿足這種要求，對(duì)不起，你就無法贏得這場(chǎng)發(fā)生在全球最大市場(chǎng)的激烈的營(yíng)銷戰(zhàn)爭(zhēng)。

第一：你的產(chǎn)品要“人性化”和“個(gè)性化”。

在滿足人們的基礎(chǔ)生活需求之上，未來的“細(xì)分市場(chǎng)”應(yīng)該瞄準(zhǔn)用戶隨時(shí)產(chǎn)生的個(gè)性化要求，我稱之為“新生活必需品”。這種要求是小眾的，也是人性化的，而且并不便宜。例如鮮花定制服務(wù)，就兼具“人性化”和“個(gè)性化”兩大特點(diǎn)。

第二：你要能夠觸摸用戶的情緒。

小眾的產(chǎn)品更能體現(xiàn)用戶的情緒，因?yàn)樵绞莻€(gè)性化的需求，用戶的情緒所占的比重就越大。一位在微博上開花店的投資者便抓住了“情緒市場(chǎng)”的機(jī)遇，集設(shè)計(jì)、配送、售后于一體，推出了故事化的鮮花服務(wù)。他說，顧客有任何想法，都可以提出要求，把要表達(dá)的感覺和故事說出來，他就做一束花，配上文字和圖片替顧客轉(zhuǎn)達(dá)給對(duì)方。

他的花店上線5年了，沒有價(jià)目表，也沒有產(chǎn)品名目，一切服務(wù)都跟用戶先行溝通，再做針對(duì)性的設(shè)計(jì)。出來的每一個(gè)產(chǎn)品都是不可重復(fù)的，無法用流水線的方式售賣。他的生意十分火暴，幾個(gè)人的小團(tuán)隊(duì)每月創(chuàng)造的業(yè)績(jī)，超過了那些擁有十幾名員工的大型花店。用戶的情緒就是一個(gè)無比廣闊的市場(chǎng)。我們只要抓住情緒的開關(guān)，懂得用故事去展現(xiàn)它，便能將這一維度無限擴(kuò)伸，覆蓋整個(gè)市場(chǎng)。

第三：你必須用零庫存的方式運(yùn)作。

盡可能地減少庫存，是個(gè)性化營(yíng)銷的基本要求。因?yàn)閭€(gè)性化的產(chǎn)品通常不具備復(fù)制性，一個(gè)用戶的個(gè)性不代表其他用戶的口味，所以賣不掉的個(gè)性鮮花就只能爛在倉庫中。為了實(shí)現(xiàn)零庫存，我們必須做到產(chǎn)品與用戶的需求無縫匹配，及時(shí)、精確、高效地對(duì)用戶的需要給予滿足。

16 “產(chǎn)品型社群”如何降維運(yùn)作？

小眾產(chǎn)品的社群式營(yíng)銷

從產(chǎn)品的銷售邏輯來講，所謂的降維理解起來并不困難，就是去除毛利、庫存、渠道、營(yíng)銷、管理等環(huán)節(jié)的成本，將與銷售有關(guān)的一切環(huán)節(jié)簡(jiǎn)化為一條簡(jiǎn)單的直線，用最少的成本、最快的速度覆蓋最大的市場(chǎng)。可是，當(dāng)這些環(huán)節(jié)的維度都降為零時(shí)，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代我們也會(huì)遇到一個(gè)問題，如何把不同領(lǐng)域、不同層級(jí)的用戶匯聚起來？

在單一的營(yíng)銷維度下，我們要靠什么取勝？這個(gè)工具就是產(chǎn)品與社群的連接——圍繞產(chǎn)品建立社群文化，再用社群匯聚四面八方的用戶，就像一個(gè)小區(qū)，讓形形色色的用戶住進(jìn)來，打造產(chǎn)品的社群式營(yíng)銷。

一個(gè)產(chǎn)品在技術(shù)和應(yīng)用層面是不是好產(chǎn)品，主要看它的品質(zhì)與功能。只要它的功能好，質(zhì)量也不差，那么這個(gè)產(chǎn)品就可以說是一個(gè)合格的商品，具備了銷售的條件。但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)被改變了，因?yàn)椤昂卯a(chǎn)品”的定義十分廣泛，除了品質(zhì)和功能外，還增加了其他的維度。想要在諸多優(yōu)秀產(chǎn)品中脫穎而出，我們的產(chǎn)品就要被賦予一些新的特點(diǎn)——在情感和趣味方面對(duì)用戶要有號(hào)召力。

什么意思呢？就是說：

第一：企業(yè)不僅要做出好產(chǎn)品，賣掉好產(chǎn)品，更要把好產(chǎn)品與用戶連接起來，讓顧客與我們的產(chǎn)品產(chǎn)生一種情感的聯(lián)系；

第二：企業(yè)的最終目的是讓消費(fèi)者成為品牌和產(chǎn)品的粉絲，進(jìn)而匯聚成一個(gè)具有相同的價(jià)值觀、消費(fèi)品位和產(chǎn)品使用習(xí)慣的粉絲群體，自發(fā)地形成一個(gè)產(chǎn)品社群，主動(dòng)地承擔(dān)宣傳的使命，大大節(jié)省企業(yè)本身的營(yíng)銷成本和降低設(shè)計(jì)新產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)。

粉絲是最大的維度

在國(guó)內(nèi)，產(chǎn)品社群領(lǐng)域的營(yíng)銷最成功的案例要屬小米。眾所周知，小米的一些核心產(chǎn)品會(huì)以成本價(jià)進(jìn)行銷售，價(jià)格降到了對(duì)手難以理解的程度。這在很多人看來是賠本買賣，但小米真正的意圖是培養(yǎng)粉絲，不爭(zhēng)一時(shí)短長(zhǎng)。它通過這種低廉的成本價(jià)銷售來獲取大量的用戶，而用戶會(huì)在各大論壇、網(wǎng)站、社交工具上宣傳小米的文化，滲透小米的品牌概念，傳播的黏性慢慢地就會(huì)形成粉絲群。在粉絲中，又會(huì)形成鐵粉、腦殘粉等不同層級(jí)的社群概念，匯成更大的粉絲流量。這就是影響力的傳播，而且是免費(fèi)的傳播。

當(dāng)粉絲的數(shù)量足夠多時(shí)，一個(gè)龐大的社群就形成了，它是孕育更多粉絲的“胎盤”。因?yàn)橛辛恕懊追邸保杂行∶祝@是一種不同以往傳統(tǒng)營(yíng)銷思維的套路。有了龐大堅(jiān)固的社群，小米就了解了社群用戶的需求。用戶需要什么，小米就可以做什么。

在研究了小米公司的運(yùn)轉(zhuǎn)流程后，菲格爾告訴我，這是一家并不指望核心產(chǎn)品賺錢的公司，真正讓小米盈利的是其他的衍生產(chǎn)品。它既不同于蘋果公司的社群文化，也不同于微軟、華為那種以技術(shù)能力匯聚用戶的做法。他將小米的營(yíng)銷思路定義為“中國(guó)新型互聯(lián)網(wǎng)公司的獨(dú)創(chuàng)”，但這種盈利模式并不是人人都可以模仿，前提是要有一個(gè)成熟的產(chǎn)品社群，而且這個(gè)社群文化具備持久的流行能力。

在傳統(tǒng)的營(yíng)銷思維中，社群的概念是不存在的，唯一存在的維度是產(chǎn)品。產(chǎn)品賣出去以后，就意味著買賣雙方關(guān)系的結(jié)束。但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，買賣關(guān)系的發(fā)生僅僅是一個(gè)開始，最具有價(jià)值的是這段關(guān)系的后續(xù)延伸，是粉絲這個(gè)維度的成長(zhǎng)。比如用戶體驗(yàn)、用戶行為習(xí)慣的培養(yǎng)，對(duì)企業(yè)來說才是至關(guān)重要的命脈。

當(dāng)粉絲和社群形成以后，產(chǎn)品的品牌價(jià)值就得到了發(fā)酵和足夠持久的傳遞。沒有粉絲和社群，一個(gè)產(chǎn)品只能靠廣告不斷地硬性推廣，成本的消耗將是驚人的。但有了社群之后，產(chǎn)品的銷售就會(huì)有一個(gè)龐大的基數(shù)作為保障，市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)降到了最低。而且，粉絲和社群的自宣傳能力也意味著企業(yè)擁有了最好的廣告工具，并且是零成本的。

公眾號(hào)和社群

在分析“產(chǎn)品型社群”在對(duì)市場(chǎng)降維層面的成功時(shí)，有一個(gè)不得不提的人物就是羅振宇。在中國(guó)的“自媒體人”中，羅振宇是成功的代表。他曾經(jīng)是一名資深的電視從業(yè)者，做過央視《對(duì)話》《經(jīng)濟(jì)與法》等欄目的制片人。2008年，羅振宇從央視離職，2012年與獨(dú)立新媒創(chuàng)始人申音合作，共同打造了一檔知識(shí)型的視頻脫口秀節(jié)目《羅輯思維》。這一視頻節(jié)目在線上播出，每周更新一期，內(nèi)容圍繞文化、書籍和歷史等話題向公眾闡述自己的觀點(diǎn)。與此同時(shí)，羅輯思維也同步推出了微信公眾號(hào)，每天會(huì)在上面分享一個(gè)長(zhǎng)約一分鐘的語音。

作為脫口秀節(jié)目，它營(yíng)銷的關(guān)鍵并不是如何面對(duì)市場(chǎng)，因?yàn)槊摽谛愎?jié)目在全世界的市場(chǎng)特點(diǎn)都是固定的——總有人喜歡，也總有人討厭。羅輯思維出彩的地方在于，它是以羅振宇的個(gè)人形象建立起來的，除了節(jié)目的高質(zhì)量外，羅振宇還為其賦予了一種“人情味”。而他“死磕自己，愉悅他人”的主持特色，讓自己形成了一種與眾不同的人格魅力，從而得到了數(shù)百萬粉絲的擁護(hù)。這些粉絲因?yàn)椤傲_輯思維”這個(gè)產(chǎn)品聚集起來，形成了一個(gè)產(chǎn)品型的社群，也就是鐵桿粉絲。

需要指出的是，“羅輯思維”的視頻觀看與微信推送的內(nèi)容均是免費(fèi)的，但這并不意味著它不賺錢。在這個(gè)社群之中，我們發(fā)現(xiàn)有著其他的盈利模式，比如“不劇透物品清單、不提前預(yù)熱、不打折銷售，僅以推薦人的魅力人格背書為核心的圖書包限量閃購活動(dòng)”，就有8，000套單價(jià)499元的圖書禮包在90分鐘內(nèi)被一搶而光。這就是產(chǎn)品型社群的一次市場(chǎng)成功實(shí)踐——社群的消化能力是如此可怕。

在此之前，羅振宇還發(fā)起了一次會(huì)員募集活動(dòng)——在全國(guó)募集5，000名“發(fā)起會(huì)員”，500名“鐵桿會(huì)員”。當(dāng)然，會(huì)員絕不是免費(fèi)的，“發(fā)起會(huì)員”的會(huì)費(fèi)是200元人民幣，“鐵桿會(huì)員”則需要1，200元。那么，會(huì)員會(huì)享受到哪些特殊待遇呢？這才是重點(diǎn)：

專屬的會(huì)員號(hào)碼，給予付費(fèi)者身份的優(yōu)越感；

不定期的神秘禮物，滿足粉絲的心理期待；

好書和電影的分享、專屬座位等等。

聽起來，這和其他企業(yè)、產(chǎn)品營(yíng)銷的會(huì)員福利并沒有太大的差別。但羅振宇的會(huì)員募集活動(dòng)卻取得了空前的成功，他提供的會(huì)員名額在6個(gè)小時(shí)內(nèi)即募集完畢。當(dāng)活動(dòng)截止后，仍然有人試圖繼續(xù)購買會(huì)員，最后“羅輯思維”不得不在微博上發(fā)布消息，請(qǐng)求粉絲們別再付款，因?yàn)槊~已經(jīng)賣光了。

不管是小米的產(chǎn)品社群還是羅輯思維的公眾號(hào)社群，他們運(yùn)用的都是互聯(lián)網(wǎng)思維下的社群經(jīng)濟(jì)，這是一種降維化生存的思路，是對(duì)大眾創(chuàng)業(yè)萬眾創(chuàng)新時(shí)代創(chuàng)業(yè)者的一種啟發(fā)。就是說，當(dāng)你面對(duì)市場(chǎng)上那些強(qiáng)大的怪物級(jí)別的對(duì)手時(shí)，如何用較低的成本吸引用戶的眼睛？把維度降低后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)方法很簡(jiǎn)單：

一個(gè)小小的公眾號(hào)，就有機(jī)會(huì)打開無限的天地。

重新定義用戶

我認(rèn)為未來的用戶不再是“用戶”，你如何理解這個(gè)闡釋？

在未來，當(dāng)用戶不止是花錢買產(chǎn)品的顧客時(shí)，我們應(yīng)該如何重新解釋買賣雙方的關(guān)系？

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，產(chǎn)品要想盈利，通常遵循這樣的準(zhǔn)則：大眾化追求薄利多銷，小眾化追求少銷多賺。比如蒙牛特侖蘇的牛奶產(chǎn)品，因?yàn)閮r(jià)高質(zhì)優(yōu)，走的是小眾化路線，其銷量并不高，比旗下品牌酸酸乳要少很多，但利潤(rùn)卻遠(yuǎn)超酸酸乳；再比如哈根達(dá)斯，銷量也遠(yuǎn)低于和路雪，但利潤(rùn)同樣遠(yuǎn)高于和路雪。

不過，這兩種利潤(rùn)模式都不可能是未來的王者，因?yàn)樗鼈儗?duì)用戶的定義仍然未能擺脫傳統(tǒng)的“買賣關(guān)系”。隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的崛起和社群文化的加深演化，用戶的需求越來越多元化和小眾化。表現(xiàn)在市場(chǎng)的需求中，最大的特點(diǎn)是：

第一：用戶的需求是瑣碎的，多元的，同時(shí)也是小眾的；

第二：用戶的需求要求你隨時(shí)隨地滿足，并且這種要求來自于個(gè)體，而不是群體。

這個(gè)市場(chǎng)非常的發(fā)達(dá)，消費(fèi)者在形成社群以后，他們對(duì)主動(dòng)的即時(shí)溝通要求很高，需要企業(yè)時(shí)刻對(duì)他們的要求給予反饋和滿足。這個(gè)龐大的小眾市場(chǎng)在中國(guó)已經(jīng)迎來了迅猛的成長(zhǎng)期，你會(huì)發(fā)現(xiàn)每一個(gè)網(wǎng)絡(luò)的聚集地、每個(gè)產(chǎn)品的用戶群中，都閃爍著這些個(gè)性化的、多元性的要求。在這個(gè)層面上，企業(yè)要重視用戶，就得把他們視為“可以談心的家人”，與他們無話不談，對(duì)他們的任何要求都能及時(shí)了解和溝通。

有些企業(yè)對(duì)于“小眾市場(chǎng)”存在很大的誤解，由此對(duì)于小眾市場(chǎng)的用戶也有錯(cuò)誤的理解。不久前我遇到一位做餐飲的老板，他就滿不在乎地說：“大眾口味我還滿足不了呢，小眾群體我就先放放吧！”我聽了很吃驚，如果他這么理解市場(chǎng)，那么他的餐飲生意恐怕維持不了三年就要關(guān)門，因?yàn)樗麑?duì)小眾的定義是不知所云的。

“小眾市場(chǎng)”并不是指人數(shù)的多少，而是基于我們對(duì)市場(chǎng)需求的劃分，是細(xì)分市場(chǎng)的產(chǎn)物。本質(zhì)上，它是指人們需求的碎片化。小眾市場(chǎng)不是指滿足小部分人的某種需求，而是滿足人的“小部分需求”。它是“需求的小”，不是“受眾的小”。這就是為什么小眾市場(chǎng)也有大生意，因?yàn)樗挠脩魺o限廣闊，但需求又無限細(xì)化。

新時(shí)代的用戶有新的消費(fèi)觀：人們渴望活出自我，而不是花了錢卻活成別人。

可以說，生活在今天這個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的每一個(gè)人，都已經(jīng)開始充分地釋放自己的碎片化需求。作為用戶，我們的要求越來越細(xì)分，每個(gè)人的內(nèi)心都有多種“小眾”的需求，等待著市場(chǎng)、企業(yè)用針對(duì)性的產(chǎn)品、服務(wù)來滿足我們。

例如，以前吃素是小部分人的愛好，現(xiàn)在越來越多的人開始在某一時(shí)段吃素，所有人都有吃素的愛好和需求，這就形成了一個(gè)龐大的小眾市場(chǎng)。十幾億人每月偶爾吃一次，所造就的產(chǎn)業(yè)也是驚人的。其他行業(yè)類似的需求也是如此，每個(gè)人不同的小需求匯合到一塊，共同推動(dòng)了小眾市場(chǎng)的發(fā)達(dá)，并改變了用戶的定義。

對(duì)營(yíng)銷來說，我們要做的工作是利用趨勢(shì)，放大需求，實(shí)現(xiàn)小眾市場(chǎng)的“大眾化”。在開發(fā)新市場(chǎng)的同時(shí)，把這些人群匯聚起來。匯聚的目的不是讓他們對(duì)企業(yè)、對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)生忠誠度，而是不斷地為他們提供無時(shí)不在的服務(wù)，構(gòu)建以用戶為中心的社群文化。

營(yíng)銷3.0：我們的生命線

從商業(yè)文明開始至今，人類經(jīng)歷了三個(gè)不同的營(yíng)銷階段：

營(yíng)銷的1.0時(shí)代：以產(chǎn)品為絕對(duì)的營(yíng)銷核心，是賣方市場(chǎng)。把產(chǎn)品作為市場(chǎng)的中心，制定價(jià)格，建立渠道，然后促銷推廣。在這一時(shí)期，消費(fèi)者沒有發(fā)言權(quán)，甚至沒有選擇權(quán)。企業(yè)賣什么，人們就只能買什么。

營(yíng)銷的2.0時(shí)代：以需求為絕對(duì)的營(yíng)銷核心，是買方市場(chǎng)。但企業(yè)對(duì)需求的研究、定位和開發(fā)是粗獷的，也是單一的。企業(yè)先對(duì)需求有一個(gè)定位，然后就開發(fā)相應(yīng)的產(chǎn)品去滿足需求。這時(shí)，消費(fèi)者既有發(fā)言權(quán)，也有選擇權(quán)，但消費(fèi)者的需求并不能得到完全的滿足。

營(yíng)銷的3.0時(shí)代：以個(gè)性化需求為絕對(duì)的營(yíng)銷核心，是買賣一體的多元化市場(chǎng)。在全新的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)開始專注于消費(fèi)者的潛在的細(xì)分需求，既關(guān)注到了功能的需求，也照顧到了用戶的情感需求和體驗(yàn)需求等。在未來，消費(fèi)者的權(quán)力是全方位的，與企業(yè)的互動(dòng)也達(dá)到了有史以來最深的程度。

我們現(xiàn)在的營(yíng)銷已踏進(jìn)了3.0時(shí)代的門檻。拿一款手機(jī)來說，雖然企業(yè)和開發(fā)者會(huì)設(shè)定一個(gè)統(tǒng)一的大眾化的樣式，但是市場(chǎng)上會(huì)出現(xiàn)諸多的開發(fā)商為用戶提供不同樣式的手機(jī)外殼、手機(jī)應(yīng)用軟件等，滿足用戶對(duì)功能、外形的個(gè)性化需求。能不能為用戶創(chuàng)造這樣的服務(wù)，就成為營(yíng)銷的生命線。

這意味著：

第一：營(yíng)銷從傳統(tǒng)的“以點(diǎn)帶面”走向了“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”。

銷售的渠道變得多元化，市場(chǎng)被分流，開始向垂直化、多元化發(fā)展。這就讓那些故步自封的品牌走向了沒落，也讓勇于創(chuàng)新的品牌找到了生機(jī)。

第二：市場(chǎng)的變化基于需求的變化，而不是產(chǎn)品的研發(fā)。

未來一切市場(chǎng)的變化最終都是基于需求的變化。個(gè)性的需求匯成小眾市場(chǎng)，小眾的需求匯成大眾市場(chǎng)。不同消費(fèi)者的消費(fèi)沖突將導(dǎo)致很多新需求的誕生，通過移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的傳播放大，將新需求充分釋放出去，形成大量的稍縱即逝的新機(jī)遇。誰能抓住這些機(jī)遇，誰就能占領(lǐng)市場(chǎng)，并引導(dǎo)用戶的需求，建成社群，立于不敗之地。

17 長(zhǎng)尾經(jīng)濟(jì)學(xué)并不總是有效

“二八法則”的新營(yíng)銷

長(zhǎng)尾理論的提出是對(duì)二八定律構(gòu)成的一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，而且挑戰(zhàn)已經(jīng)獲得成功。比如亞馬遜書店的案例已被全球的企業(yè)重點(diǎn)研究。在亞馬遜網(wǎng)上書店，一小部分的暢銷書占據(jù)著總銷量的一半，而另外一半的銷量則由種類繁多的諸多銷量很小的圖書共同組成。這些小眾類的書籍單獨(dú)拿出任何一本，它們的銷量都不大。但這些書匯總起來，卻占據(jù)了亞馬遜圖書銷量的半壁江山甚至還要更多。

據(jù)悉，亞馬遜公司所銷售的圖書中超過一半來自于美國(guó)最大的書店巴恩斯和諾貝爾（Barnes&Noble），這些書店的圖書種類高達(dá)13萬種，基本上囊括了所有主要的圖書品類。但亞馬遜2004年的銷售數(shù)據(jù)顯示，有57%的品種是巴恩斯和諾貝爾這些店鋪書店中沒有的圖書。換句話說，大眾日常的圖書需求，超過一半是小眾化種類的圖書。這恰好印證了長(zhǎng)尾理論，大眾的日常需求主要在那條長(zhǎng)長(zhǎng)的尾巴中，長(zhǎng)尾理論比二八定律更有市場(chǎng)。

正是基于這些發(fā)現(xiàn)，克里斯·安德森才在2004年提出了互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的“長(zhǎng)尾”理論。他認(rèn)為這是未來中小企業(yè)在市場(chǎng)上取勝的一條主要渠道。在我看來，長(zhǎng)尾理論也是降維法則的一部分，如果你運(yùn)用得當(dāng)，你就能通過降維獲取市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)。

不過，當(dāng)你學(xué)會(huì)運(yùn)用長(zhǎng)尾理論時(shí)，并不說明你將高枕無憂。長(zhǎng)尾經(jīng)濟(jì)學(xué)的成功也需要一些過硬的條件：

第一，產(chǎn)品的存儲(chǔ)和流通的渠道必須足夠大，這樣才能讓需求不旺或銷量不佳的產(chǎn)品共同占據(jù)的市場(chǎng)份額能夠與熱賣品相抗衡；

第二，創(chuàng)意和營(yíng)銷能力必須足夠強(qiáng)，這樣才能讓你及時(shí)滿足細(xì)分市場(chǎng)此起彼伏的不同的個(gè)性化需求。否則，你也可能功虧一簣。

也許是“迫于無奈”的選擇？

安德森為何要推崇“長(zhǎng)尾”模式呢？從他的論述中我們還可以得出另一個(gè)結(jié)論：如果你所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品是“需求不旺”或“銷量不佳”的小眾產(chǎn)品，那么你就有必要采取這一模式，不然你在市場(chǎng)上必死無疑。

簡(jiǎn)而言之，這可能是一種無奈的決策。在經(jīng)典的“二八法則”中，20%的產(chǎn)品就能帶來80%的銷售額。這當(dāng)然是人們都迫切尋找的市場(chǎng)，但它可能被更好的企業(yè)占據(jù)、壟斷或“先入者為王”了。那么，作為市場(chǎng)的后來者，我們只好去另外的80%的產(chǎn)品中尋求機(jī)會(huì)——盡管它們只能帶來20%的銷售額。

在研究了亞馬遜等互聯(lián)網(wǎng)公司的銷售數(shù)據(jù)后，安德森將之與傳統(tǒng)的零售商比如沃爾瑪進(jìn)行了對(duì)比。他發(fā)現(xiàn)，長(zhǎng)尾市場(chǎng)在互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)提供了一個(gè)需求的驚喜區(qū)域：人們?cè)趥鹘y(tǒng)市場(chǎng)上買不到的東西有90%可以在這里找到。這些產(chǎn)品滿足了人們?cè)趥鹘y(tǒng)市場(chǎng)缺失的需求，并為企業(yè)貢獻(xiàn)了相當(dāng)多的利潤(rùn)。

這時(shí)我們發(fā)現(xiàn)了長(zhǎng)尾經(jīng)濟(jì)學(xué)奏效的一個(gè)基本前提：你所提供的需求，必須是在傳統(tǒng)市場(chǎng)上見不到的。其他企業(yè)認(rèn)為它在傳統(tǒng)市場(chǎng)上賺不到什么錢，于是放棄了這些產(chǎn)品，但你可以通過降維的方式壓縮成本，并讓它為你帶來利潤(rùn)。

所以，迫于無奈的選擇，實(shí)施降維營(yíng)銷為我們帶來了生機(jī)。

預(yù)判大眾需求

從市場(chǎng)的“頭部”轉(zhuǎn)移到“尾部”，成功的保證是，你要有精準(zhǔn)的預(yù)判需求的能力——對(duì)大眾的個(gè)性化需求要有敏銳的觀察、精確的判斷和高效的反應(yīng)。現(xiàn)在很多新型的互聯(lián)網(wǎng)公司都在將注意力從消費(fèi)者需求曲線的“頭部”向“尾部”轉(zhuǎn)移，可實(shí)際效果卻不好。原因就在于他們雖然從經(jīng)營(yíng)行為上執(zhí)行了長(zhǎng)尾經(jīng)濟(jì)理論，觀念上卻沒有對(duì)自己降維，仍然在用老一套觀察市場(chǎng)，判斷市場(chǎng)。

因此，安德森說：“人們所接受的教育總是讓我們采取二八的經(jīng)驗(yàn)思維模式，這是通用的思維。這種思維模式讓我們始終受到熱點(diǎn)的驅(qū)動(dòng)，認(rèn)為如果某樣?xùn)|西不是熱點(diǎn)，那么它就賺不到錢。他們很難從習(xí)慣中走出來，即便開始經(jīng)營(yíng)細(xì)分市場(chǎng)，眼睛和頭腦仍然停留在熱點(diǎn)市場(chǎng)中，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)那些能賺到錢的‘非熱點(diǎn)市場(chǎng)’。”