第1節 在最短的時間內把自己“賣出去”

在美國商界，與人談生意用時最少卻成功率極高的人，非金融大王摩根莫屬。他對與之談話的人恪守時間的原則招致許多人的怨恨：除了特別重要的客戶外，摩根從來沒有與人談到5分鐘以上。

摩根在晚年時仍然恪守時間原則，每天上午九點半到辦公室，下午5點回家。他經常說：“我的每分鐘收入不止20美元，除了重要客戶，一概不準占用我過多時間，同樣，我也不會占用別人過多的時間。”摩根和其他大商人不一樣，他總是和許多職員一起呆在一間很大的辦公室里，隨時指揮職員按他的計劃行事。

多數人在談判過后都把摩根當做珍惜時間的典范，尤其是他在談判時提出的一系列微小的細節，讓所有的合作人為之驚嘆。摩根有著卓越的判斷力：準確猜出一個人與他接洽的目的。他好像對你的真實意圖了然于胸，任何拐彎抹角的方法到了他那都會失去效力。

你能明白大老板的時間是多么寶貴，多么苛刻吧。

不要怪他們苛刻， 因為工作不是談戀愛，也不是聽相聲，也不是公園里老頭老太太閑聊，工作場上，要的是效率。

現代社會是由無數溝通行為所組成的，我們正被迫在前所未有的大量語言中浮沉掙扎。一個人在和他人對話中，如果不能立即取舍大量資訊，那么他的腦袋就會塞爆。這種情形下，用最短的時間把對方有用的信息接收過來，把自己有價值的主意賣出去，是你勝出的根本，也是生存之道。

在資訊不斷來來去去的狀況下，人心浮躁，這是不爭的社會現實，沒人樂意聽你廢話，我們漸漸習慣了“舍棄”。只要覺得電視節目不好看，不到一分鐘我們就換臺；翻看一本書，三分鐘內找不到亮點，我們就撂下。老板們更是，他們往往第一眼就會決定這個人“是笨蛋還是聰明人”“有用還是沒用”“迷人或煩人”“誠懇或隨便”。

話語的分量跟效果并不成正比，通常能夠建立關系的關鍵句，只有印象最深刻的那一句。

有個剛畢業的大學生在教師資格錄取考試中嚴重失誤，但幸運的是他還是得到了面試資格。

在最后面試的時候，他靠著一句話“我會用靈魂來上課！”而獲得當場錄用！

熱情和人格，是會投射在言語上的。一句話就可以俘虜人心。

所以，屬于你的有效時間真的不多。我認為，我們能夠推銷自己的時間僅有幾分鐘而已。古代的時間單位是一刻鐘，大約15分鐘，然而現代的時間卻是以“分鐘”為單位了。如果你不能在幾分鐘的短時間內用語言吸引領導，那么，接下來的話你也不用再說了，因為說了也是沒人聽的廢話。

既然俘虜別人的時間只有幾分鐘，那你平時就要試著練習把重點濃縮在這幾分鐘里面，郵件長度限定在一分鐘能看完的程度，提案的字數控制在千字以內。想在這么少的字數之中傳達重點，就需要技巧。比方說在這一分鐘的開頭發問，然后放入重點，在一分鐘結束前說出解答問題的關鍵一句，或是讓對方看著某樣東西或圖案，用一分鐘作說明。

說話簡明扼要又印象深刻，跟天賦沒有關系。一切取決于有沒有練習罷了。

這種訓練應該從小學一年級開始，每天上課都要做，但是絕大部分的人從來都沒受過這種訓練，就已經出社會了。所以，我們現在人人都需要“補課”。

第2節 永遠不要擔心領導沒時間聽你匯報

很多職員都在抱怨領導根本沒有時間搭理他們，導致他們根本找不到和領導表情達意的機會。

親愛的，這個理由不成立。

有一個房地產公司人力資源部的經理向我訴苦：“自從今年三月份以來，我發現員工的工作積極性很差，整個公司內部都彌漫著一種自由散漫的氣氛，這種狀況已經持續了兩個月了，通過我做的員工滿意度調查，我感覺已經到了非整治不可的地步了，其實我已經想好了調整方案，我也要引起管理者的重視，我給老板發了三四次E-mail，打電話問他竟然還沒有看，約他也說沒有時間。可你看銷售部、財務部的人，什么時候去找他都有時間，我為什么不行？”

這個問題嘛，還是要在他自己身上找答案。許多事情，執著非常重要，E-mail、電話不行,你就多去敲兩次門，他總會讓你坐下來。他如果說，我只給你五分鐘，那么反過來，你自己能不能在五分鐘內把要說的事情很漂亮地說出來，不但說清楚，還要有說服力并引起他的注意。

你聽說過“電梯測試”這回事嗎？

假設你是個銷售，找到了一個潛在的大客戶，你打電話給他們，費盡唇舌介紹自己的產品質量好，價格低。可是你苦于沒有機會和他們的決策層接觸。有一天，你去拜訪別的客戶，剛跨進一樓電梯，忽然發覺該大客戶采購部總經理就站在你身邊。電梯會幾停幾開，總經理到他辦公的樓層只要一分鐘甚至半分鐘時間，你是否有本事讓他在出電梯之前說：“你剛才說的這東西有點意思，這樣，我給你十分鐘，來我辦公室坐坐。”這就是備受推崇的麥肯錫式“電梯測試”。

“電梯測試”不僅適用于銷售人員，應對客戶，這也是世界眾多企業對員工匯報工作的要求。優秀員工在匯報工作時，也要爭取通過“電梯測試”——在極短的時間內清楚完整地把你的想法輸送到領導的大腦——這是職場升遷的云梯！請看下面這則小A、小B、小C的故事：

小A在合資公司做白領，覺得自己滿腔抱負沒有得到上級的賞識，經常想：如果有一天能見到老總，有機會展示一下自己的才干就好了！

小A的同事B，也有同樣的想法，他更進一步，去打聽上司上下班的時間，算好他大概會在何時進電梯，他也在這個時候去坐電梯，希望能遇到老總，有機會可以打個招呼。

他們的同事小C更進一步。他詳細了解上司的奮斗歷程，弄清上司畢業的學校，人際風格，關心的問題，精心設計了幾句簡單卻有份量的開場白，在算好的時間去乘坐電梯，跟上司打過幾次招呼后，終于有一天跟上司長談了一次，不久就爭取到了更好的職位。

在職場上，每個人都想擁有小C的前程，卻一直在用小A的行為方式做事。行動不改變，結局不可能改變。其實從本質來解析，這和我們中國人的思維方式有關。

西方人偏重運用數字化的分解方法以及解析式的邏輯思維，把東西解剖成一小塊一小塊。因而他們的行為方式是解析的過程，屬于理性的、邏輯的、線性的、可衡量的。

中國人的思維方式是從整體到局部。屬于感性的、覺悟的、漸進的、定性的。說話往往點到即止，常常缺乏系統邏輯，讓人只見森林，不見樹木。更可悲的是，有時候自己也沒想明白，以其昏昏，怎能使人昭昭？你跟老總磨了半天，也不能把話說明白，而他們寸秒寸金，哪里有工夫去琢磨你的話？結果可想而知。

再拿前面提到的員工滿意度調查舉例。他想說服老板做調查，關鍵其實只要三句話：第一，公司出現員工情緒低落流失嚴重的情況；第二，我認為現階段有一種很有效的方法能夠調動員工積極性；第三，我已經有了很周密的行動方案，而且基本沒有費用。老總聽到了這三句話會感到：第一，員工情緒低落流失嚴重的情況的確很嚴重，第二，你說有辦法調動大家的積極性；第三，你已經給我想好了方案而且不要花太多錢！好吧，趕快告訴我。——這就是你的“電梯測試”。

當你練好了這項測試，你就不愁領導沒有時間聆聽你偉大的創意。

第3節 就匯報工作而言，一分鐘足夠

就匯報工作而言，五分鐘都顯得多余，一分鐘就足夠。

你一定不信，那就看看下面這個中層領導在五分鐘內都說了些什么吧。

某公司周五的總結會上，領導讓企劃部主管說一說本周的工作總結，以下是她的言行：

被領導點名，一開始，她激動興奮，又緊張。她用了20秒的時間調整了情緒，又看了看諸位領導的臉色。然后開始發言，她覺得最先需要表達一下領導的青睞和厚愛，她說：

“感謝領導對我們企劃部的關心，萬一我總結的不夠全面，還請領導和同事們海涵……過去的一周我們每個人都很辛苦，尤其是……”

她嗯嗯啊啊地挨個表揚了下屬，2分鐘的時間過去了。這時候她才開始總結了部門的工作進展，用了不到一秒鐘的時間，一言帶過“海南的那個案子進展得不太順利，客戶的訴求總是變來變去……”

接下來她開始詳細地描述了海南客戶是怎么來回變動的，其中充斥了大量的抱怨之詞。這個過程用了五分鐘，最后被領導打斷，她才停下來。

這是非常常見的公司總結會。

可見，客套、口頭禪、抱怨占據了人們發言的三分之二多的時間，真正有價值的言論寥寥無幾。

其實這個匯報，一分鐘就足夠了。拿上面這個例子來說，這位企劃部主管可以這樣匯報：

海南的案子是我們本周的重點，海南客戶的特點是易變，我們部門齊心協力，派親和力最強的小張和客戶直接對接，讓比較有浪漫色彩的小蘇負責文案。現在客戶比較滿意，如您有興趣，我可以把文案會后交給您的助理。

這個過程，有一分鐘就夠了。

一分鐘，一般人通常把它當成很短的時間。但是對于匯報高手來說，一分鐘其實相當漫長。只要有這一分鐘的容量，就能放進許多重要的話。可是許多人總是白白地浪費了這個容量。

如果一般人有3分鐘，就會用這3分鐘來思考一分鐘的說話內容。也就是把時間稀釋成三倍。可是，有了3分鐘的時間，就應該準備三倍分量的一分鐘話題才對，不是嗎？

然而，和上面那位主管一樣，我平時接觸到的職場人士，發現絕大多數人都缺乏這種“密度感”。幾乎所有人都認為，一分鐘就是“很短”罷了，甚至于不夠開場白的。比方說，大家說起話來前言都很長。大部分人發言時通常會先謙遜一下，例如“謝謝主任給我這個機會”“或許我講的不對，請大家多多包涵”“在這短短的一分鐘里，真不知道該說些什么”之類的。不然就是像說相聲一樣，灑了一堆笑點卻一直沒有進入主題。我可以了解想鋪陳的心情，但是時間上并不適合。因為開場白如果鋪陳了30秒，那正題也就只能說30秒了。

我之所以這么堅持“一分鐘”是有科學的理由的。日本溝通大師齋藤孝通過研究發現，一分鐘的長度比較容易看出開頭與結尾。他做了這么一個實驗：

給大學生一項任務，要他們在一分鐘之內完成，但是才30秒考官就說“時間到”，那么學生就會抱怨：“還不到一分鐘啊！”如果45秒的時候說時間到，大家也會發現“時間是不是短了點兒”。要是拖到1分20秒的時候才結束，就會有人說“這一分鐘好長啊”。也就是說，大家其實已經具有“一分鐘”的時間長度感了。

但是，一旦把時間延長到三分鐘，在經過兩分鐘之后，大家就搞不清楚時間了。交談的時候情況更明顯，通常一定要有人說“3分鐘到了”，自己才會發覺。

而且讓學生做3分鐘的演說，也沒人能剛好用3分鐘說完。

于是他總結：大多數人都是用前面一兩分鐘說廢話拖時間，差不多過了3分鐘才打算進入正題，所以很多人都要花上五六分鐘。時間的感覺，就是這么容易流失。

所以，這位溝通大師建議我們，要想提高自己匯報工作的能力，就要訓練自己徹底提升一分鐘的密度。用訓練讓身體記住“高密度”的感覺。有了高密度感，再把時間延長到兩分鐘至3分鐘，資訊量就會相當龐大。

當然，人類的談話內容并非全都是重要資訊，有時候也要調整氣氛，炒熱場子，引起對方的興趣，并不是只要密度高就好。但是我認為，語言既然是溝通工具，現代人多少都應該學習密度感，提高自己講話的效能。告別廢話，告別浮空。

第4節 在辦公室墻壁上掛個大鐘

你的辦公室墻上有掛鐘嗎？問這個問題，你可能會隨口罵我有病，認為這多此一舉，手腕上，電腦屏幕上，手機上，到處都是時間標志，還用在墻上掛個滴答滴答的怪物？還嫌我不夠緊張，還嫌我壓力不夠大？

息怒息怒，這種看起來不可思議的做法會時刻提醒你講究效率，說話盡量簡潔，有利于你培養你的時間密度感。提高辦事效率，才能節約下時間徹底地休息。我這不也是為你好嘛。

在日本，現在刮起了一場“簡潔說話風暴”，職員們隨身攜帶一塊碼表，把時間控制在幾分鐘范圍內。

通過這種方式，員工們學會了下面這項技能：

在一分鐘時間內就能講出關鍵的句子；

在十秒鐘內提出一個厲害的問題；

用一句話就能點出提案的內容；

明確地表達歉意讓人人都氣消。

領導們則做到了：

簡潔地下指令讓工作分配順利；

將負面的責罵轉換成正面的鼓勵！

實際上，鐘表是你工作的好工具，非常適合用來念書和工作。如果是約會的時候，不停地看時間，是很糟糕的事，因為約會不需要效率。但是學習和工作基本上就是追求效率，在最短的時間內解決問題，省下大把的時間來享受勝利。

如果沒有時間危機感，我們根本無法開展工作，所以上班族應該都學會制定行程，例如“上午要做什么，下午要做什么”，“幾點到幾點要做什么”，或者“幾月幾日要完成什么”的大行程。

但時間專家們認為，上午下午的半天單位，或是短一些的小時單位，都還是太長了一點。很多人知道最后期限是何時，但是不會以分鐘、甚至秒鐘為單位來注意自己工作過了多久。幾乎沒有人會注意自己已經失去了十五分鐘的時間，所以大家總是漫無目的地渾水摸魚，得過且過，工作拖拖拉拉。

如果墻上有一個鐘，工作速度就一定會加快。只要看到時光在眼前飛逝，自然會提高使用時間的密度，解決問題的速度會更快。就像“限時作答”一樣，聽到時間有限，斗志就會昂揚，挑戰時間極限的快感會加快學習和工作的效能。

對一個人說“做快點啦”，他不一定會特別有斗志，但眼看著時間慢慢縮短卻會讓人產生和時間賽跑的興奮。所以，看著時光流逝，就能讓人想加速完成工作。擁有明確的時間觀念，是提升工作效率的最佳武器。

而且，只要習慣一段時間，在沒有鐘表提示的時候，你的時間感也會很敏銳。你會主動發現“這段時間是不是被浪費了？”“我是不是太羅嗦了？”等等。那時候，鐘表在你心中。這就是時間管理上的“豐田守則”：無浪費、無勉強、無懈可擊。

總之，鐘表確實能夠強力刺激你的時間意識。建議你現在就開始你的“鐘表職場人生”。在進行各種活動之前先看看表，給自己一個期限，學著算計時間，這一定會慢慢提升你的時間意識和辦事的效能。

第5節 亮出“心理名片”，快速征服人心

一分鐘的時間是不是對你有點懸，你沒有這么快入手，那就從“第一句話”開始入手也行。

“第一句話”，也就是你對領導說的第一句話。

在給你展示“第一句話”的魔力之前，我先扯遠一點，從“名片效應”說起。

心理學有個概念叫做“名片效應”，是指在人際交往中，一方掏出上面寫著自己名字、頭銜、通訊地址等內容的名片，另一方可以通過名片來判斷對方的職業、專長等信息，由此可以增加雙方的熟識度，促進雙方交往。在當今社會，隨著人際交往的增多，名片效應發揮的作用越來越大。

名片又分為有形名片和無形名片，有形名片是指印刷成紙質的，能代表個人職業、愛好等信息的名片。無形名片是指一個人通過語言、行為表現出來的自身的興趣、觀點、價值觀等信息的名片。在現實人際交往中，后者的效應往往比前者大。

兵法有云：三十六計，攻心為上。在任何時候，任何地點，要想讓自己具有獨特的人格吸引力，要想在短時間內“征服”別人，最有效的辦法就是遞出一張心理名片，表明自己與對方的態度和價值觀相同，使對方感覺到你與他有更多的相似性，從而建立一種高于工作之上的關系。

心理名片在推銷員中應用非常廣泛，很多推銷員都憑借這一戰術取得意想不到的效果。

有一個業務員去一家公司銷售打印機，這家公司的老板不太容易讓人接近，之前有很多同事去往這家公司推銷，最后都無功而返。這個業務員見到這個老板的時候，偶然看到他的書架上放著幾本關于股市交易方面的書。正好這個業務員最近也在研究股市，就順勢和這個老板聊起了股票投資、交易的話題。結果一聊就一發不可收拾，從股市聊到技術分析，又聊到交易心得、聊國民經濟、聊上市公司，結果，把時間都忘記了。

整整兩個多小時過去了，這位老總才想起對方此次前來的目的，于是問道：“你這次來銷售什么東西呀？有什么特色呀？”這位業務員趁機把自己的產品做了簡要的介紹，老板聽他說完之后，毫不猶豫地說：“好的，沒問題，咱們簽合同吧。”于是，一個難關就這樣克服了。

這個業務員的成功，就是運用了“心理名片”，在短時間內通過老板所看的一些書籍，找到這位老板的興趣點，然后自己發出相關信息，從而使雙方找到共同的“話題”，引起對方共鳴，一下子就抓住了對方的心理，這樣，剩下的生意就好談了。

還有一個業務員，被公司派往某個地區，同該地區政府進行商業談判。這是一個非常棘手的任務，因為此前雙方的交易已經通過政府初審，但未被批準，此次的談判相當于讓對方去否定他們之前做出的結論。

這個業務員深感肩上的擔子很重，但他還是做了一些功課之后前往該地。接待他的是該地的一個政府官員，據說很不好對付。經過一番旅途勞頓，這個業務員見到了這個官員，也就是他的談判對手。出乎意料的是，這個業務員沒有對該政府官員直接談論此事，反而說了這樣一句話：“感謝你，正因為你，讓我有機會在我生日這一天又回到了我的出生地。”一句話拉近了雙方的距離，談判也出人意料地進行得十分順利。

這個業務員的成功，“第一句話”起了非常重要的作用。不要小看這句話，它相當于一個“心理名片”，短短的一句話中蘊含了好幾層意思：首先是，感謝主人給予的機會，讓自己在生日這天能夠來到這個地方，這么說能夠帶給對方一種榮耀感；其次是，今天是我的生日我會好好慶祝一下，作為主人出于禮貌也會幫助這個業務員搞一些慶祝活動；最后，我的出生地在這邊，我和你是老鄉，關系不同于其他業務員。

經過這一番分析，相信你會明白“第一句話”的“殺傷力”有多么大，也一定會明白“心理名片”的效用有多神奇。如果想在職場上擁有超乎一般的個人魅力，在短時間內贏得別人的心，你也需要刻意使用一下你的“心理名片”。無論對同事，還是對上司、老板，迎合他感興趣的問題，找到心理趨同，找到心理共鳴，那時候，你就像一條厲害的蟲子，一下子鉆進了領導心里，他們就乖乖地受你擺布。

第6節 把握關注點，一句話就Hold住老板

曾國藩與太平軍交戰，一敗涂地。曾國藩在給咸豐皇帝奏折寫道“臣屢戰屢敗”。等字，幕僚將之改為“屢敗屢戰”，境界回異。塑造了曾國藩不懼挫折為國死命效力的正面形象。

我們常常說一個人要有自己的想法和目標，這是走向成功的基礎。但是，在你處于下屬角色的時候，就需要很好地了解和把握上司有什么樣的想法和目標，這同樣是走向成功的基礎。

有這樣一位銷售經理，在走上新的崗位以后，依據自己的經驗和對市場的分析，把關注點放在擴大市場占有率上，并為自己設立了比較領先的目標。

一個季度下來有了明顯的效果，市場占有率也有了回升，但銷售收入并沒有得到很好的改善。

區域經理為此對他進行了嚴厲的訓斥，要求他必須采取措施提高銷售收入并加大貨款回收力度，以改善當前的銷售業績。

這位銷售經理認為自己的想法沒有錯，繼續自己的營銷策略。

第二季度下來，銷售業績仍然沒有大的改觀。

區域經理非常惱怒，解聘了這位上任不久的銷售經理。

原來這個區域經理面臨改善當前銷售業績的重大壓力。總經理已經放出話來：“如果銷售業績年底沒有實質性地改善，就走人。”

這位銷售經理在上司一再明示的情況下，仍然堅持自己的想法，不僅沒有實現自己的理想和目標，反而讓上司“炒了魷魚”。他正確的做法是一上來就要明確上司對自己有什么樣的期望和目標，而不是一上來先明確自己的想法和目標。

其實，現實中這樣的例子是很多的。他們沒有把“實現自己的想法和目標”與“實現上司的想法和目標”一致起來，他們甚至不清楚上司有什么樣的想法和目標。這就導致他們的工作方向和重點與上司的要求背道而馳，工作越是努力，離上司的期望就越遠。這樣的下屬是很難得到上司的信任和重用的，甚至會被上司棄之不用。

據大前研一記載，松下幸之助每當策劃新項目時，一定要先選出3名候選人同他們談話。最后，從中選擇和自己的想法比較接近的人來全權負責這個項目。用松下幸之助自己的說法就是：就算自己親自主持該項目，但由于雙方的想法基本一致，結果也會基本相同。這樣的下屬讓自己放心，即使他人看起來更優秀也不能替代。

上司的成功就是我們的成功，我們的成功就是上司的成功。這是我們思考問題的出發點，也是我們與上司在想法和目標上達成一致的基準點。如果你們不能達成一致，那么多半是你們的溝通還不到位。

如何保證自己能和領導關注的要點保持同步呢，這就需要你平時多注意和領導溝通，你可以在下面這些細節上下點功夫：

一、經常性的詢問，至少一年一次

為了更好地了解上司的期望和目標，要學會與上司進行面對面一對一的交流和溝通，每年至少一次詢問上司有什么樣的期望和目標。

我們不僅要清楚上司明示的目標，還要清楚上司內心沒有說出來的期望和目標，有的是來自于上面的壓力，有的是來自上司個人職業發展的壓力等。案例中的銷售經理如果清楚區域經理面臨的來自上面的巨大壓力，也許就不會執拗于自我的想法和目標了。

二、要讓每個人都清楚自己的目標和任務

我們不僅自己要清楚，而且要讓自己的下屬也清楚上司的期望和目標，監督、指導和幫助下屬抓好組織落實，確保目標的實現。

對于年度（季度）目標任務，我們要用書面的形式表示出來；對于一些臨時性的工作和任務，要能夠在上司布置完后，隨即口述一遍，以確保能夠準確理解上司的期望和意圖。

三、定期匯報工作進展情況，至少一月一次

要讓上司適時了解工作的進展情況，至少每月一次向上司專題匯報工作的進展情況。對一些重要的、緊急的任務要做到隨時匯報。

經常與上司進行工作上的溝通，可以檢驗我們是否準確地把握了上司的期望和目標，并能夠很好地得到上司對我們工作的理解和支持。

不執拗于自我的想法和目標，絕不是放棄自我的想法和思考。而是要懂得站在上司的立場來思考問題采取行動，幫助上司獲得更大的成功。當然，如果上司的期望和目標不切實際，或者冒有很大的風險，我們要能夠積極地影響和改變上司原有的想法和目標，以力爭實現最好的結果。

第7節 以“橫切蘋果”的刀法提案，展示你的驚艷

先來做個切蘋果的游戲：

給你一個蘋果，讓你切成兩半兒，你會怎樣下刀？

你肯定不屑地說“這是三歲小孩都能完成的活兒”，你毫不猶豫地以果蒂和果柄為點豎著落刀，一分為二。

很遺憾，你錯過了更加漂亮的花紋。如果你把蘋果橫放在桌上，然后攔腰切開，就會發現蘋果里有一個清晰的五角星形的圖案。這讓人不免感嘆，吃了多年的蘋果，我們卻沒有發現里面竟然會有五角星圖案，而僅僅換一種切法，就會發現了這個美麗的秘密。

提案時，會議桌上，當你企圖說服領導的時候，你不妨也讓自己變成一個“橫切蘋果”的人，只是換一種說法，就讓領導感受到你的驚艷，一分鐘，甚至是幾秒鐘，就能說服他。

有一家生產牙膏的公司，其產品優良，包裝精美，很受消費者喜愛，營業額連續十年遞增，每年的增長率都在10％到20％之間。可是到了第十一年，企業業績停滯了下來，第十二年、第十三年也都是這祥。 總裁對業績感到非常不滿，便召開全國經理級高層會議，以商討對策。

在會上，公司總裁許諾：誰能想出解決的辦法，讓公司產品業績增長，重獎五十萬元。

無數個經理提了無數個方案，都被總裁不耐煩地否決了。這時，有位年輕的經理站了起來，遞給總裁一張紙條。總裁打開紙條，看完后馬上簽了一張五十萬元的支票給他。

那張紙條上只寫了一句話：將牙膏管開口擴大1毫米。

人們每天早晨習慣擠出同樣長度的牙膏，牙膏管開口擴大1毫米，每個人就多用了1毫米寬的牙膏，這樣，每天牙膏的消費量將多出許多！

于是公司立即開始更換包裝。接下來的一年，公司的營業額增加了32％。

這則故事給我們帶來很多啟示，故事中經理的提議雖然只是增加一毫米的寬度，卻給公司帶來了巨大的銷售量，這其中卻蘊含著不小的溝通和匯報的技巧。

在試圖提高產品銷量的提議中，絕大多數人總是在大力開發市場、籠絡更多的顧客方面做文章，落入俗套又效果不好。而這位年輕的經理不走尋常路，換了下思路，增加原有客戶對商品的消費數量，就能達到領導期望的目標。可見，換一種思路，就能找到說服領導的契機，同時贏得一片新天地。

有時候，這些秘密就隱藏在小細節中。

日本東京的一個咖啡店老板則利用人的視覺對顏色產生的誤差，減少了咖啡用量，增加了利潤。

他給30多位朋友每人4杯濃度完全相同的咖啡，但盛裝咖啡的杯子顏色則分別為咖啡色、紅色、青色和黃色。

結果，朋友對完全相同的咖啡評價則不同：認為青色杯子中的咖啡“太淡”；黃色杯子中的咖啡“不濃，正好”；咖啡色杯子以及紅色杯子中的咖啡“太濃”，而且認為紅色杯子中的咖啡“太濃”的占90%。

以后，老板將其店中的杯子一律改為紅色，既大大減少了咖啡的用量，又給顧客留下極好的印象。

結果顧客越來越多，生意也隨之蒸蒸日上。

成功總是垂青那些不斷發現問題、分析問題的人。

一毫米的寬度差別不大，卻撬動了牙膏廠商的業績；紅色和青色的差別，足以讓一個咖啡店生意蒸蒸日上。這些細微的、不會引起大多數人注意的事情卻往往有其關鍵的作用。用心去發現身邊的小事和細節，做些表面文章，也許下一個驚世駭俗的“金牌員工”就是你。

第8節 多用“比如、假如”，讓理想照耀現實

當你意欲說服領導同意你加大資金投入擴大零部件的生產的時候，怎樣的訴說會讓你覺得構想與現實很近？

A.“零部件的生產可以給我們帶來巨大利潤。”

B.“假如我們把目前的資金集中起來投入到零部件的生產，我們就會向通用那樣全面發展。”

美國學者湯姆·W.戈特將現實和理想之間的差距稱為“缺口”。研究表明，理想與現實之間存在差距，即現狀與預期達到的狀態之間的差距，現有績效與預期績效之間的差距等。只要把這些差距與現實相結合，就能縮短理想與現實的距離。用一個個“假如”比較與之相似的成功實例闡述、解說構想，是最能讓人信服的。

很多人都不知道，卓越的判斷力和商業談判的成功都需要使用“逆推法”來成就。所謂“逆推法”，就是每次談判前，先通過研究敲定對公司有利的局面和構想。然后從最好和最壞的結果向前推出談判中可能出現的所有細節，直至回到現狀。然后，從現狀開始用“假如”把一個個構想列出來，直至達到最終目標。可以說，通過“假如”把現實推進構想，這是國際上很多卓越企業家的商業秘笈。

松下電器創始人松下幸之助是一位真正領先于時代、富有遠見的企業家。在怎樣才能調動員工的積極性方面，有其獨到之處，并寫入松下公司的公司制度里。

20世紀30年代初，松下幸之助到一家日本古寺去游覽，這次游覽讓他大開眼界，他驚異地發現，雖然那里的人都是無償勞動，卻干得非常快活，帶給他極大的觸動。他認識到，一旦認為自己所從事的是有意義的活動，積極性就變高，生產效率也極高。

回到公司后，松下幸之助從擴大公司規模開始了倒推：假如我們想擴大規模，就必須先有足夠的資金；要想擁有大量的流動資金，就必須占有更大的市場，取得更大的利潤；若想增加利潤，就要提高生產率；若想提高生產率，就要提高工人積極性；而最能調動員工積極性的方法，就是“提高”工人工資，讓每一位員工都覺得自己是公司需要的人。通過一系列假設，松下松下幸之助得出了公司更好發展的最基本的要素，即調動工人積極性。

自此，松下公司開始了多勞多得的工薪制度，只要生產出來的產品能保證質量，超過公司規定的生產量的部分給予相應的提成。并實施了每月獎金方案，每個月表現最好的5名基層員工都可以獲得額外獎金；每月表現最好的前3名管理者也有給予相應的獎金鼓勵。

除此之外，松下幸之助還向公司團隊宣傳了自己的“假如”理論：“假如你像對待家人那樣對待你的生意伙伴，你就能維持長久的客戶關系”；“假如你能對自己的工作全權負責，你就能承擔起所有的重擔”；“假如你利用了大量的社會資金、人力資源，卻無法創造利潤，那就是對社會的犯罪”……

如果松下幸之助不曾有過那么多的“假如”，他又怎么能讓自己的遠大理想變為現實呢？

其實，進行這樣的假設實在很有趣，不管是公司的預期發展還是描繪與人合作的發展藍圖，沒有一系列的假設，就難以實現美好的發展前景。

我們在描繪企業發展藍圖或合作前景時，要靈活運用“假如”和“比如”。先闡明自己的明確觀點并略加解釋，再舉出例子證明自己的想法和計劃的可實施性。最后總結時用一系列假設把現實逐漸推向構想與要達到的目標。也可用適當的反面例子，用 “如果……不是……”“如果……沒有……”反襯自己的思想正確性。

如一個美國通用的小職員在勸說自己的上司虛懷納諫、注重人才時，不是直接說出自己的建議，而是先給上司講了一個小故事：

“松下電器在管理經營中，不僅依靠經理、主辦等公司領導層，還依靠全體職工的智慧，以‘集中智慧的全員經營’作為公司的經營方針。不管是身處公司的哪一個階層，只要提出對公司發展有利的建議和構想，都一并被采用，松下電器公司總裁松下幸之助常說：‘如果只靠一個人的智慧指揮一切， 即使一時取得驚人的進展， 也會有行不通的一天，我們要集公司所有人的智慧為公司導航。’

“為此，松下努力培養人才，尤其加強對新進職員的培訓，從公司的發展過程到公司遠景，從公司狀態到業內現狀都一一讓職員充分了解，并規定了一些對有用建議的獎勵制度，以調動職員發掘‘金點子’的積極性。并推出了長期培養人才的計劃， 開設各種綜合性的系統的研修、教育講座。松下公司發展中的每一次改革、每一個有利的建議基本都是由處于公司最基層的一般員工提出的。

“由此可以看出，松下既是制造電器的公司，又是造就人才的公司。松下之所以取得如此巨大的成就， 除了其特定的歷史條件和社會環境外，虛懷納諫也是其事業成功的基礎。‘事業的成敗取決于人，沒有人就沒有企業’是松下幸之助的‘吸才’名言。

“如果松下沒有虛懷納諫，怎么能夠吸引眾多的人才為之效力，又怎能長期領先在世界電器公司的前幾位呢？如果我們公司也能不分階層，廣泛吸收好的建議和重用對公司有用的人，也一定能像松下電器一樣公司不斷壯大，業績不斷上升。”

自此，通用公司也注重起了人才的選拔和培養，不久，通用的基層人員也越來越多地提出對公司發展有利的建議和構想。

一個小小的“假如”做對比，讓一個部門經理參透了用人之道，也讓通用學到了松下最經典的管理方法。

一系列的假如讓我們看到了希望，看到了美好的藍圖，讓構想不再遙不可及，而是更接近現實。職場中，不論是與同事、上司交談，或是與客戶描繪文案的發展前景，都少不了用些說話中的小技巧，而比如、假如之類的句式會讓你的構想不再空泛無力，讓對方覺得切實可行。

不過你表述構想的話也要切合實際，以免與現實的差距過大，或過于虛無縹緲，讓人覺得匪夷所思。