§　第四節(jié)　同濟(jì)醫(yī)院戰(zhàn)略管理典型案例　§

醫(yī)院戰(zhàn)略首先包括醫(yī)院發(fā)展愿景和使命，即在醫(yī)院管理上具有明確的核心目標(biāo)和價(jià)值觀。醫(yī)院戰(zhàn)略應(yīng)具備前瞻性，是一個(gè)對(duì)醫(yī)院發(fā)展進(jìn)行展望的過(guò)程，遠(yuǎn)景展望可以設(shè)置到10～30年之后，目標(biāo)也應(yīng)該超越現(xiàn)在條件，應(yīng)為一個(gè)宏偉、大膽、有一定難度的目標(biāo)，同時(shí)對(duì)目標(biāo)的描述應(yīng)生動(dòng)逼真，才能獲取醫(yī)院職工的共鳴。

“適度規(guī)模發(fā)展，重在內(nèi)涵建設(shè)，邁向國(guó)際化”是同濟(jì)醫(yī)院戰(zhàn)略管理的主要指導(dǎo)思想。2000年同濟(jì)醫(yī)院提出“用20年時(shí)間，將同濟(jì)醫(yī)院發(fā)展成為國(guó)際一流醫(yī)院”的戰(zhàn)略目標(biāo)，具體有如下案例:

一、巧手配資源，適度擴(kuò)規(guī)模

2000年以后，群眾醫(yī)療需求劇增，前來(lái)同濟(jì)醫(yī)院就診的患者絡(luò)繹不絕，病床利用率常年破百，病房加床現(xiàn)象嚴(yán)重。為了滿足患者就醫(yī)需求，醫(yī)院決定適度擴(kuò)大規(guī)模，適時(shí)地增加醫(yī)療投入，以提高診療服務(wù)能力，緩解患者就醫(yī)訴求。但同濟(jì)醫(yī)院處于武漢市漢口一環(huán)區(qū)域，醫(yī)院內(nèi)外部各種單位、建筑布局已基本成型，難有新的場(chǎng)地用于醫(yī)療大樓的建設(shè)。

正是在這種機(jī)遇與困境并存的情況下，同濟(jì)醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層高瞻遠(yuǎn)矚，敏銳地把握到經(jīng)濟(jì)大環(huán)境和醫(yī)療市場(chǎng)的走向，啟動(dòng)了“遷居戰(zhàn)略”。2005年，醫(yī)院通過(guò)與開(kāi)發(fā)商合作的形式，將500戶職工宿舍遷到醫(yī)院對(duì)面的同馨花園小區(qū)，當(dāng)時(shí)住宅的市場(chǎng)價(jià)是2980元/平方米; 2009年又將剩余300戶遷出，此時(shí)房?jī)r(jià)已升至7300元/平方米;如今同馨花園均價(jià)已升至15800 元/平方米。醫(yī)院在騰出的院內(nèi)50畝土地上建成新外科大樓( 10萬(wàn)平方米)、行政樓，并且即將要建新內(nèi)科大樓，建成后醫(yī)院編制床位將達(dá)到4000張。

基于這種“低成本外延擴(kuò)張”的戰(zhàn)略眼光，同濟(jì)醫(yī)院按照“適度規(guī)模發(fā)展，重在內(nèi)涵建設(shè)”的思路，結(jié)合武漢區(qū)域發(fā)展規(guī)劃，提出了將醫(yī)院建設(shè)為“醫(yī)療資源節(jié)約型醫(yī)院”和“人文環(huán)境友好型醫(yī)院”。同濟(jì)醫(yī)院于2009年起先后在醫(yī)院總部以外的四個(gè)地方開(kāi)始建設(shè)“光谷同濟(jì)醫(yī)院”、“蔡甸同濟(jì)醫(yī)院”、“漢南教育園區(qū)”和“孝感科技產(chǎn)業(yè)園區(qū)”。

二、建立戰(zhàn)略管理長(zhǎng)效機(jī)制——“醫(yī)院戰(zhàn)略管理研討會(huì)”

基于目標(biāo)管理的思想，同濟(jì)醫(yī)院將戰(zhàn)略管理擺到一個(gè)至關(guān)重要的位置上，以醫(yī)院中層管理干部全員參與的形式，每年召開(kāi)一次“醫(yī)院戰(zhàn)略管理研討會(huì)”。會(huì)議將醫(yī)院前一年的主要工作向中層管理干部匯報(bào)，包括目標(biāo)的實(shí)施與監(jiān)測(cè)。同時(shí)集思廣益，將與會(huì)人員進(jìn)行分組討論，匯集醫(yī)院職工代表的智慧，擬定新一年的戰(zhàn)略實(shí)施要點(diǎn)，并作出相應(yīng)部署。從2001年至今，已成功舉辦了14次醫(yī)院戰(zhàn)略管理研討會(huì)，各年會(huì)議議題如下(表2-2):

由歷年戰(zhàn)略管理研討會(huì)的成果可看出，同濟(jì)醫(yī)院對(duì)于戰(zhàn)略管理高度重視，為了突破自我、不斷發(fā)展，醫(yī)院提出了一個(gè)宏偉的戰(zhàn)略目標(biāo)——建立國(guó)際一流醫(yī)院。以此為長(zhǎng)期目標(biāo)，每年有不同的戰(zhàn)略重點(diǎn)，醫(yī)院逐步推進(jìn)各項(xiàng)改革，加強(qiáng)管理，內(nèi)容涵蓋人事制度改革、經(jīng)濟(jì)成本改革、員工激勵(lì)、醫(yī)療定位和醫(yī)療質(zhì)量管理等，形成了同濟(jì)醫(yī)院如今富有效率的醫(yī)院管理體制，并在提升醫(yī)療技術(shù)水平、促進(jìn)科研發(fā)展和改善醫(yī)療質(zhì)量安全方面卓有建樹(shù)。

三、實(shí)施“六個(gè)一工程”，逐步國(guó)際化

當(dāng)今醫(yī)療水平日新月異，要想成為國(guó)際知名醫(yī)院，除了苦練內(nèi)功、不斷加強(qiáng)內(nèi)涵建設(shè)、提升自身實(shí)力以外，更重要的是能夠在國(guó)際化的大舞臺(tái)上有一席之地。為了達(dá)成這一目標(biāo)，醫(yī)院以“轉(zhuǎn)變角色，主動(dòng)出擊，瞄準(zhǔn)國(guó)外一流醫(yī)院、一流學(xué)科和一流人才開(kāi)展實(shí)質(zhì)性的對(duì)外交流與合作”為思路，提出了“六個(gè)一工程”戰(zhàn)略，即:①每個(gè)學(xué)科必須建立一個(gè)以上長(zhǎng)期穩(wěn)定的國(guó)際交流單位;②每位醫(yī)生須留學(xué)一年以上;③每個(gè)科室須聘請(qǐng)一位國(guó)外名醫(yī)指導(dǎo);④每位教授每年須有一次以上國(guó)際學(xué)術(shù)對(duì)等交流;⑤每年醫(yī)院須派出十個(gè)以上專項(xiàng)新技術(shù)學(xué)習(xí)小組;⑥每個(gè)學(xué)科須制定一個(gè)以上的高級(jí)人才引進(jìn)計(jì)劃。

以醫(yī)療學(xué)術(shù)交流為內(nèi)容，醫(yī)院鼓勵(lì)醫(yī)生積極申請(qǐng)出國(guó)學(xué)習(xí)，鼓勵(lì)科室與國(guó)外醫(yī)療機(jī)構(gòu)建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，并在經(jīng)濟(jì)和政策上予以充分保障——“醫(yī)生不留學(xué)一年以上不得晉升，每年投入300萬(wàn)支持30名醫(yī)生留學(xué)”。現(xiàn)如今，同濟(jì)醫(yī)院除了與德國(guó)醫(yī)療界保持密切的聯(lián)系以外，還同十多個(gè)國(guó)家的著名醫(yī)院建立了長(zhǎng)期合作關(guān)系。同濟(jì)醫(yī)院每年接納250～300名外賓來(lái)訪、講學(xué)或短期工作，每年有350名醫(yī)院人員出國(guó)訪問(wèn)，每位醫(yī)生都出國(guó)學(xué)習(xí)一年以上，中層干部也已開(kāi)始進(jìn)行海外管理培訓(xùn)。

四、確保核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)醫(yī)療質(zhì)量和技術(shù)水平提升

醫(yī)療質(zhì)量和技術(shù)水平直接影響到患者的健康乃至生命，也關(guān)系著醫(yī)院的信譽(yù)和效益。醫(yī)療技術(shù)水平代表著醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，醫(yī)療質(zhì)量則是核心競(jìng)爭(zhēng)力的具體體現(xiàn)。因此，醫(yī)療質(zhì)量和技術(shù)水平是醫(yī)院實(shí)施戰(zhàn)略管理、可以持續(xù)發(fā)展的根本所在。

醫(yī)療質(zhì)量包含了基礎(chǔ)質(zhì)量、環(huán)節(jié)質(zhì)量和終末質(zhì)量。基礎(chǔ)質(zhì)量主要通過(guò)管理規(guī)章制度的落實(shí)與獎(jiǎng)懲、思想政治教育和質(zhì)量教育進(jìn)行;環(huán)節(jié)質(zhì)量是對(duì)從就診到出院診療各環(huán)節(jié)的具體工作進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控;而終末質(zhì)量管理是以數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)為基礎(chǔ)，綜合評(píng)估醫(yī)療效果，以反饋控制的形式，來(lái)促進(jìn)醫(yī)療質(zhì)量循環(huán)上升。

在同濟(jì)醫(yī)院“創(chuàng)建國(guó)際一流醫(yī)院”的征程中，圍繞一切以患者為中心，持續(xù)提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量一直是醫(yī)院的核心工作。圍繞這一工作，醫(yī)院提出了《提高醫(yī)療質(zhì)量?jī)?yōu)質(zhì)服務(wù)三十條》，從醫(yī)療質(zhì)量、文明服務(wù)和后勤保障三個(gè)方面確保醫(yī)療基礎(chǔ)質(zhì)量的持續(xù)提高，建立了規(guī)范的流程管理，提出同濟(jì)版全面質(zhì)量管理，總結(jié)出同濟(jì)醫(yī)院環(huán)節(jié)質(zhì)量管理體系，以維持醫(yī)療環(huán)節(jié)質(zhì)量一直在高水準(zhǔn)運(yùn)轉(zhuǎn);利用醫(yī)院信息系統(tǒng)建立醫(yī)院質(zhì)量監(jiān)控指標(biāo)，定期對(duì)醫(yī)院監(jiān)控結(jié)果進(jìn)行總結(jié)分析并公布。針對(duì)醫(yī)院提出的打造“手術(shù)基地”的目標(biāo)，成立了手術(shù)總監(jiān)部對(duì)醫(yī)院手術(shù)質(zhì)量進(jìn)行管理，建立醫(yī)療授權(quán)制度以明確手術(shù)分級(jí);為確保新進(jìn)員工迅速融入而建立住院醫(yī)師24小時(shí)負(fù)責(zé)管理制度等。2012年通過(guò)德國(guó)KTQ質(zhì)量評(píng)審更是醫(yī)院創(chuàng)建國(guó)際一流醫(yī)院過(guò)程中的一件里程碑式的事件。有關(guān)同濟(jì)醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量建設(shè)的相關(guān)內(nèi)容將在第三章醫(yī)療質(zhì)量管理中進(jìn)行詳細(xì)闡述。

五、核心人力資源績(jī)效考核

無(wú)論是實(shí)施戰(zhàn)略管理還是保障醫(yī)療技術(shù)水平，人力資源都是確保核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素。所謂核心人力資源就是在組織中，在價(jià)值創(chuàng)造和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)形成方面起到關(guān)鍵性作用的員工。這個(gè)群體特征如下:能夠創(chuàng)造和發(fā)展組織業(yè)務(wù)的核心技術(shù);能夠推動(dòng)組織的技術(shù)與管理升級(jí);具有務(wù)實(shí)、忠誠(chéng)、積極和犧牲的精神。哈佛商學(xué)院MBA管理方法中指出“誰(shuí)是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)者，誰(shuí)就是企業(yè)的核心員工”。醫(yī)療行業(yè)作為知識(shí)密集型和技術(shù)密集型行業(yè)，其核心人力資源的管理和激勵(lì)是醫(yī)院人力資源工作的重心和重點(diǎn)。

“馬特萊法則”又稱“二八法則”，指的是企業(yè)抓好20%的骨干力量，再以20%的少數(shù)員工來(lái)帶動(dòng)80%的多數(shù)員工工作，以提高生產(chǎn)效率。20%的骨干力量即組織的核心員工，能夠創(chuàng)造績(jī)效，對(duì)組織的發(fā)展最具有影響作用，并且“不可代替”。

對(duì)于核心員工來(lái)說(shuō)，最重要的激勵(lì)因素已經(jīng)不再是薪酬，但員工仍然希望可以得到符合其工作績(jī)效的報(bào)酬，因?yàn)榻疱X(qián)在這個(gè)社會(huì)仍然是實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值重要方式之一。在醫(yī)院這個(gè)特殊的組織中，醫(yī)生是日常醫(yī)療業(yè)務(wù)的承擔(dān)者，也為醫(yī)院創(chuàng)造了社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。一般在醫(yī)院，高級(jí)職稱人員占醫(yī)務(wù)人員總數(shù)的20%左右，但是他們卻給醫(yī)院創(chuàng)造了80%的價(jià)值。所以，在醫(yī)院里面，可以認(rèn)為高級(jí)職稱人員是醫(yī)院的核心員工。醫(yī)院對(duì)他們進(jìn)行醫(yī)療績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，可以充分調(diào)動(dòng)和挖掘這部分員工的潛能和積極性，讓他們?cè)瑵?jì)醫(yī)院臨床，并激發(fā)他們的使命感，最大程度地發(fā)揮人力資源的主觀能動(dòng)性，為醫(yī)院中長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

通過(guò)近十年的理論探索和實(shí)踐運(yùn)用，同濟(jì)醫(yī)院已形成較完善的績(jī)效管理體系，特別是在醫(yī)院核心人力資源績(jī)效評(píng)價(jià)體系研究與應(yīng)用中，歷時(shí)9年，從理論到實(shí)踐，在國(guó)內(nèi)外率先提出了“大型公立醫(yī)院核心人力資源”概念并界定了其范圍，運(yùn)用平衡計(jì)分卡、360度績(jī)效考核法進(jìn)行了體系的構(gòu)建與發(fā)展，探索出了醫(yī)院績(jī)效管理的突破口和實(shí)用方法;該體系應(yīng)用于醫(yī)院績(jī)效管理工作中，破解了醫(yī)院績(jī)效管理的難題，創(chuàng)造了醫(yī)院績(jī)效管理的抓手，突破了傳統(tǒng)的人事管理和內(nèi)部分配制度，充分體現(xiàn)了核心人力資源的價(jià)值，克服了單純的成本效益考核，實(shí)現(xiàn)了數(shù)量、質(zhì)量及效果的綜合考核與評(píng)價(jià)，體現(xiàn)了公立醫(yī)院的公益性，為公立醫(yī)院改革進(jìn)行了有益的探索。同濟(jì)醫(yī)院績(jī)效管理體系在國(guó)內(nèi)同行中處于領(lǐng)先地位，其實(shí)用性、科學(xué)性和創(chuàng)造性在實(shí)踐中得到了檢驗(yàn)，成為國(guó)內(nèi)醫(yī)院績(jī)效管理的范本。有關(guān)同濟(jì)醫(yī)院核心人力資源績(jī)效評(píng)估的具體實(shí)施流程及取得的成效將在第九章績(jī)效管理章節(jié)中進(jìn)行詳細(xì)描述。

六、同濟(jì)醫(yī)院戰(zhàn)略聯(lián)盟的探索

在我國(guó)，醫(yī)院聯(lián)盟是一種新型醫(yī)療服務(wù)組織形式，其出現(xiàn)與發(fā)展受到日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的影響。目前，我國(guó)人民群眾習(xí)慣到大醫(yī)院就醫(yī)。但是受政策、資金和空間的影響，區(qū)域性大型醫(yī)療機(jī)構(gòu)的服務(wù)空間已趨于飽和，大型醫(yī)療機(jī)構(gòu)已經(jīng)難以以簡(jiǎn)單擴(kuò)建的模式進(jìn)行擴(kuò)張。另一方面，中小型醫(yī)療機(jī)構(gòu)發(fā)展由于欠缺技術(shù)、設(shè)備、品牌等原因，無(wú)法吸引足夠的患者就醫(yī)。中小型醫(yī)院希望借助大醫(yī)院品牌吸引更多病源，同時(shí)利用大醫(yī)院技術(shù)和人才優(yōu)勢(shì)來(lái)提高服務(wù)質(zhì)量和管理水平，而大型醫(yī)院希望將常見(jiàn)病、多發(fā)病、慢性病進(jìn)行分流，雙方意圖剛好相互契合。此外，政府相關(guān)部門(mén)也希望醫(yī)療界可以有一種全新的方式來(lái)配置醫(yī)療資源，從而探索緩解“看病難、看病貴”的方法。諸多方面的原因促進(jìn)了醫(yī)院聯(lián)盟的誕生，并使其在今天得以蓬勃發(fā)展。

(一)同濟(jì)聯(lián)盟醫(yī)院

2007年底，經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)，武漢城市圈和長(zhǎng)沙、株洲、湘潭城市群成為“全國(guó)資源節(jié)約型和環(huán)境友好型社會(huì)(‘兩型社會(huì)’)建設(shè)綜合配套改革試驗(yàn)區(qū)”。武漢城市圈，又稱為“1 +8”城市圈，指的是以武漢為圓心，涵蓋了黃石、鄂州、黃岡、孝感、咸寧、仙桃、天門(mén)和潛江這8個(gè)周邊城市的城市圈。

武漢城市圈建立以后，在工業(yè)、金融、交通、教育、衛(wèi)生和旅游等領(lǐng)域取得了一定發(fā)展。特別是醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域，受國(guó)務(wù)院深化公立醫(yī)院改革的政策背景影響以及在當(dāng)?shù)蒯t(yī)療衛(wèi)生管理機(jī)構(gòu)的支持下，城市圈內(nèi)公立醫(yī)院已逐步開(kāi)始嘗試整合城市圈內(nèi)衛(wèi)生資源，推行醫(yī)院聯(lián)盟建設(shè)。2010年，以華中科技大學(xué)同濟(jì)醫(yī)學(xué)院附屬同濟(jì)醫(yī)院為首組建的“同濟(jì)聯(lián)盟醫(yī)院”，聯(lián)盟成員包涵武漢、黃石、鄂州、黃岡、孝感、咸寧、仙桃、天門(mén)和潛江等44家地市縣級(jí)醫(yī)院。合作主要以基于平臺(tái)共享和人才共建。

“同濟(jì)聯(lián)盟醫(yī)院”以優(yōu)化配置和實(shí)現(xiàn)資源共享為核心，以機(jī)制體制創(chuàng)新為手段，以聯(lián)合體建設(shè)和一體化發(fā)展為著力點(diǎn)，以武漢市同濟(jì)醫(yī)院為龍頭，充分發(fā)揮圈內(nèi)不同城市的自身優(yōu)勢(shì)，實(shí)施優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、相互聯(lián)動(dòng)，促進(jìn)形成圈內(nèi)區(qū)域協(xié)調(diào)發(fā)展、良性互動(dòng)的格局。通過(guò)城市圈“兩型醫(yī)院”聯(lián)盟的八大共享平臺(tái)(醫(yī)療技術(shù)協(xié)作平臺(tái)、人才培養(yǎng)平臺(tái)、醫(yī)院管理經(jīng)驗(yàn)交流平臺(tái)、區(qū)域性信息化平臺(tái)、學(xué)術(shù)交流平臺(tái)、成本控制平臺(tái)、科研資源共享平臺(tái)和國(guó)際交流平臺(tái))建設(shè)，在城市圈醫(yī)院之間形成雙向轉(zhuǎn)診、資源共享等互惠多贏的運(yùn)行機(jī)制;進(jìn)一步優(yōu)化城市圈衛(wèi)生資源配置，緩解“看病難，看病貴”問(wèn)題;進(jìn)一步為城市圈公立醫(yī)院改革提供多種視角和多種探索;進(jìn)一步為武漢市、湖北省打造中部醫(yī)療中心探尋醫(yī)院間聯(lián)盟與合作途徑，使“中部醫(yī)療中心”的范圍由武漢市擴(kuò)展至城市圈乃至全省;進(jìn)一步為促進(jìn)城市圈、湖北省經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展、改善投資環(huán)境、進(jìn)而促進(jìn)中部崛起發(fā)揮更大作用。

(二)同濟(jì)醫(yī)院托管咸寧中心醫(yī)院成效

2011年元月16日，華中科技大學(xué)同濟(jì)醫(yī)院與咸寧市人民政府簽訂托管咸寧市中心醫(yī)院協(xié)議，并制定了為期五年的托管目標(biāo)。在同濟(jì)醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)和幫扶下，醫(yī)院發(fā)展、學(xué)科建設(shè)、人才培養(yǎng)、科研項(xiàng)目以及各項(xiàng)醫(yī)療業(yè)務(wù)指標(biāo)均達(dá)到五年托管要求。僅用三年的時(shí)間，咸寧市中心醫(yī)院就提前完成五年托管目標(biāo): 2010年，業(yè)務(wù)收入1.2億元，門(mén)診量15萬(wàn)人次，住院17886人次，手術(shù)4766臺(tái)次; 2013年，業(yè)務(wù)收入4.1億元，門(mén)診33萬(wàn)人次，住院29052人次，手術(shù)8232臺(tái)次。2013年與2010年比，業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)242%，門(mén)診量增長(zhǎng)93.3%，住院量增長(zhǎng)62.4%，手術(shù)量增長(zhǎng)72.7%。碩士和博士研究生由2010年的52人增加到現(xiàn)在的135人，省重點(diǎn)專科從0個(gè)到現(xiàn)在的5個(gè)，各類科研項(xiàng)目、課題及學(xué)術(shù)交流等也呈現(xiàn)井噴之勢(shì)，達(dá)到醫(yī)院前所未有的成績(jī)。醫(yī)院榮獲“2012年醫(yī)院改革創(chuàng)新獎(jiǎng)”和“全省衛(wèi)生系統(tǒng)思想政治工作先進(jìn)單位”，白祥軍院長(zhǎng)榮獲“湖北省首批醫(yī)學(xué)領(lǐng)軍人物”、“國(guó)家衛(wèi)計(jì)委與健康報(bào)社2013年醫(yī)院改革創(chuàng)新人物”和“湖北省有突出貢獻(xiàn)中青年專家”。

隨著托管經(jīng)驗(yàn)的逐漸豐富以及同濟(jì)聯(lián)盟建設(shè)的逐步深化，未來(lái)同濟(jì)醫(yī)院聯(lián)盟建設(shè)將由點(diǎn)到面，逐漸鋪開(kāi)，并將建立起系統(tǒng)化規(guī)范化的聯(lián)盟和托管流程，使同濟(jì)醫(yī)院“創(chuàng)建國(guó)際一流醫(yī)院”這一戰(zhàn)略目標(biāo)得到更生動(dòng)、全面的闡述。