§　第二節(jié)　戰(zhàn)略管理在醫(yī)院管理中的應用　§

一、醫(yī)院戰(zhàn)略管理概念

(一)定義

隨著當前社會經濟的高速發(fā)展，國際化進程加快推進，醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革不斷深化，醫(yī)院生存與發(fā)展的內外部環(huán)境都發(fā)生了深刻的變化，醫(yī)療行業(yè)的市場競爭日益加劇。面對越來越激烈的醫(yī)療市場競爭環(huán)境，醫(yī)院如果沒有超前的戰(zhàn)略部署，其生存和發(fā)展將要受到制約。市場的變革和時代的進步要求醫(yī)院對自己的內外環(huán)境和自身特點有全面認識和把握，從而科學地運用戰(zhàn)略管理方法，來定位、管理和經營醫(yī)院。

基于戰(zhàn)略的基本概念，醫(yī)院戰(zhàn)略可表述為:醫(yī)院戰(zhàn)略是醫(yī)院在預測和把握環(huán)境變化的基礎上做出的有關醫(yī)院發(fā)展方向和經營結構變革的遠景規(guī)劃，其目的不在于維持醫(yī)院的現(xiàn)狀，而要創(chuàng)造醫(yī)院的未來。醫(yī)院戰(zhàn)略管理( hospital strategic management)則是指:醫(yī)院在對醫(yī)院的經營環(huán)境分析和內部勢態(tài)分析后，確定在一定時期內要實現(xiàn)的經營、管理、市場目標，以及為實現(xiàn)目標所制定的主要政策、制度、業(yè)務流程和各個階段、各個指標的詳細計劃。

醫(yī)院戰(zhàn)略管理是一種以思想創(chuàng)新為特點的，具有全局性、前瞻性、長期性的醫(yī)院管理方法，是以預測和分析未來的競爭環(huán)境為基礎，研究如何在特定的環(huán)境下有效地制定、實施和評價醫(yī)院戰(zhàn)略和戰(zhàn)術，幫助醫(yī)院充分利用自身優(yōu)勢，抓住機會和避開威脅，實現(xiàn)競爭目標，使醫(yī)院能長期、穩(wěn)定地健康發(fā)展的動態(tài)過程。它的特點是針對醫(yī)療市場、醫(yī)療服務消費者和醫(yī)院自身現(xiàn)有狀態(tài)，給出實施方案，提高醫(yī)療服務質量水平和醫(yī)療服務的覆蓋面，保證醫(yī)院能夠在良性發(fā)展的道路上越走越遠。

醫(yī)院應用戰(zhàn)略管理的目的是為了幫助醫(yī)院獲取發(fā)展優(yōu)勢，關鍵任務不在于看清醫(yī)院目前是什么樣子，而在于看清醫(yī)院將來會成為什么樣子。通常以五年為一個周期來設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的決策。

(二)醫(yī)院戰(zhàn)略管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的區(qū)別

組織實施戰(zhàn)略管理的主要目的是為了獲取競爭優(yōu)勢，以便更好地在市場競爭中生存和發(fā)展，為社會貢獻更多的價值。對于處在市場經濟體制下的醫(yī)院而言，政府不會為醫(yī)院的經營失誤買單，醫(yī)院必須承擔起自我發(fā)展的責任。從這一點來看，醫(yī)院與企業(yè)的戰(zhàn)略管理的任務有相似之處，都是為了使自身在市場競爭中獲取競爭優(yōu)勢，不斷增強實力，發(fā)展壯大。

但醫(yī)療行業(yè)又是一個特殊的服務領域，它具有一般服務行業(yè)的屬性，同時又有別于其他服務行業(yè)的特征，既要獲取經濟效益以補償其自身生存發(fā)展所需，又要注重社會效益以救死扶傷為天職，所以醫(yī)院在實施戰(zhàn)略管理的時候與一般企業(yè)存在一系列不同之處:

1.服務對象的重要性有差別

醫(yī)療首要目的是維護人類的健康，是以人的生命健康為載體。企業(yè)，即使是服務性企業(yè)，提供滿足人精神需要的服務也與健康服務存在本質差異。因為產品或其他服務，如果質量不過關，可以替換或重來一次。而針對患者身心健康的治療措施，往往是一次性的，失敗后沒有再來一次的機會。因而醫(yī)院戰(zhàn)略首要考慮目標是確保并不斷提高醫(yī)療服務的質量與安全。

2.組織使命不一致

醫(yī)療作為人類社會中存在的最古老的行業(yè)之一，肩負著治療人類疾病、維護身體健康的職能。它的首要目的是挽救病人于疾病痛苦中，而不是像企業(yè)一樣，以營利和經濟利益最大化為目的。當人類社會發(fā)生重大災難事故的時候，醫(yī)院是以救治傷者為首要目標，而不是以經濟利益為出發(fā)點?？梢哉f醫(yī)療行業(yè)是一個公益性行業(yè)，醫(yī)院戰(zhàn)略管理必須注重社會效益。

3.信息不對稱

現(xiàn)代醫(yī)院被認為是最復雜的組織體系，因為這里知識密集、人才密集、資金密集、技術密集。人體又是個非常復雜的系統(tǒng)，個人難以掌握清楚所有的醫(yī)學知識。要想成為一名合格的專科醫(yī)師，無論是在美國還是中國，都得經過十年左右的培訓。即便是同為醫(yī)生，對不同專科的疾病也知之甚少，隔科如隔山。一般作為門外漢的病人，對于疾病知識了解非常少也不足為奇。信息的不對稱和雙方看問題角度不統(tǒng)一，往往導致許多誤解。因而醫(yī)院戰(zhàn)略管理更應該考慮顧客的心理感受，提高其就醫(yī)體驗。

(三)醫(yī)院戰(zhàn)略管理的意義

戰(zhàn)略管理一般在企業(yè)經營中應用廣泛，在企業(yè)發(fā)展中起到了巨大作用，也積累了許多可供借鑒的經驗。但在醫(yī)療服務行業(yè)中，懂得運用戰(zhàn)略管理來經營醫(yī)院，或對戰(zhàn)略管理給予足夠重視和應用的醫(yī)院卻不多。醫(yī)院如果沒有戰(zhàn)略，就像茫茫大海中的小船，沒有指明方向的羅盤。如同企業(yè)戰(zhàn)略管理一樣，醫(yī)院戰(zhàn)略管理同樣具備目標管理的屬性，采取的主要方式是進行資源配置，最終目的是獲得競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略管理對醫(yī)院的發(fā)展有如下重大意義:

1.幫助醫(yī)院獲取競爭優(yōu)勢

國外管理學者通過對實施戰(zhàn)略管理的企業(yè)和未實施戰(zhàn)略管理的企業(yè)做了長期觀察及分析，通過對比發(fā)現(xiàn)，實施了戰(zhàn)略管理的企業(yè)在利潤、每股收益和企業(yè)競爭地位方面都有明顯的改善。20世紀80年代，戰(zhàn)略管理理論被引入我國，到了20世紀90年代，我國醫(yī)療衛(wèi)生領域才開始應用戰(zhàn)略管理理論，那些實施了戰(zhàn)略管理的醫(yī)院發(fā)展大多比較理想。戰(zhàn)略管理為醫(yī)院整體發(fā)展指明了方向。只有用戰(zhàn)略的眼光來看待醫(yī)院發(fā)展，以俯瞰全局的視角明確自身的優(yōu)勢和劣勢，對外部環(huán)境的變化，尤其是給予和威脅進行了充分的認識，才能做出適宜規(guī)劃，不斷提升醫(yī)院核心競爭力。

2.激勵醫(yī)院員工的工作熱情

一個目光遠大的醫(yī)院經常利用大膽的目標作為促進進步的一種特別有效的手段。當醫(yī)院戰(zhàn)略目標具備強大的吸引力后，人們往往會不由自主地被它吸引，并全力以赴地為之奮斗。好的戰(zhàn)略目標非常明確，表述簡潔、清晰，讓人一目了然，幾乎無需任何解釋，能夠使人在精神上受到鼓舞。美國管理學家貝雷爾森( Berelson)和斯坦尼爾( Steiner)給激勵下了如下定義:“一切內心要爭取的條件、希望、愿望和動力都構成了對人的激勵。它是人類活動的一種內心狀態(tài)。”人類的一切行動都是由某種動機引起的，動機是一種精神狀態(tài)，它對人的行動起激發(fā)、推動、加強的作用。如何在工作上調動員工的積極性，激發(fā)全體員工的創(chuàng)造力，是開發(fā)人力資源的最高層次目標。醫(yī)院戰(zhàn)略管理給員工設置了一個遠大而富有成就的組織目標，同時體現(xiàn)組織目標和員工需要的要求，能極大地激勵員工的積極性。

3.幫助醫(yī)院找準定位

國外醫(yī)院引入了市場發(fā)展戰(zhàn)略的實踐表明，醫(yī)院引入市場發(fā)展戰(zhàn)略，在提高醫(yī)院在市場中生存能力的同時，也促進了整個國家醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展與提高，并且使國民健康素質也得以提高。在當前市場經濟與科學技術飛速發(fā)展的形勢下，醫(yī)療服務行業(yè)所處的內外環(huán)境正在進行著急劇的變化，而這些變化大多數(shù)是難以準確預測的。醫(yī)院一方面要提高醫(yī)療技術水平和服務能力，另一方面又要擴大醫(yī)療可及性與控制醫(yī)療費用。在這種背景下，醫(yī)院的宗旨、目標和使命發(fā)生了巨大的變化，社會對醫(yī)院的要求與定位日益提高。醫(yī)院只有運用戰(zhàn)略管理的方法，才能重新清晰定位其自身的使命和目標，適應社會的發(fā)展與人民群眾的期望，使社會效益最大化、經濟效益合理化。

4.優(yōu)化醫(yī)療資源配置

當前社會，醫(yī)學模式已發(fā)生了重大改變，隨著我國經濟體制的改革與完善、全面醫(yī)療保障制度的建立、病人需求層次越來越高等新趨勢給醫(yī)院管理工作提出了新要求，越來越多的醫(yī)院管理者開始關注戰(zhàn)略管理。實施戰(zhàn)略管理是醫(yī)院適應外部環(huán)境變化、協(xié)調自身發(fā)展、獲取競爭優(yōu)勢的重要管理內容。戰(zhàn)略管理的最大特點是從全局和長遠的角度來系統(tǒng)地制定醫(yī)院的發(fā)展規(guī)劃，這樣就能有效避免因為思維片面、目光局限而造成的管理決策失誤，從而避免了資源的浪費。另外，醫(yī)院實行戰(zhàn)略管理，可以從系統(tǒng)、全局和長遠的角度來進行資源的有效配置。

二、國外醫(yī)院戰(zhàn)略管理研究和應用情況

美國醫(yī)學家Albert早在20世紀初期預言道:“一個醫(yī)院就是一個工廠——健康和幸福的工廠。因此，醫(yī)院應該掌握管理工廠的優(yōu)秀原理，這些原理會使醫(yī)院產生最高效率”。他的判斷超越了時代，當時許多人不以為然，但在今天，他的預言成為了現(xiàn)實。如今，美國整個醫(yī)療衛(wèi)生體系成為了“Health Industry”(健康產業(yè))。國外醫(yī)院開展戰(zhàn)略管理時間較早，幾乎當企業(yè)的戰(zhàn)略理論發(fā)揮實效時，美國、日本及西歐發(fā)達國家的醫(yī)療機構便已開始嘗試進行戰(zhàn)略目標的制定。到今天，不僅企業(yè)等盈利組織將戰(zhàn)略管理作為管理的日常內容，許多醫(yī)院也將戰(zhàn)略管理作為醫(yī)院經營的重要工作。

1.醫(yī)院戰(zhàn)略選擇方向的四種類型

1978年，管理學家雷蒙德·邁爾斯( Raymond Miles)和查爾斯·斯諾( Charles Snow)發(fā)表了《組織戰(zhàn)略、結構和方法》( Organization Strategy，Structure，and Process)，該書將醫(yī)院的戰(zhàn)略分成四種類型:

(1)守成型:

選擇這種戰(zhàn)略的醫(yī)院要求外界環(huán)境相對穩(wěn)定，其提供的服務方式和種類變動不大。這類醫(yī)院不愿意承擔風險，著重于醫(yī)院內部管理。

(2)開拓型:

選擇這種戰(zhàn)略的醫(yī)院通常有多種服務方式，且經常發(fā)生變化。醫(yī)院管理者愿意承擔創(chuàng)新的風險，以爭奪市場份額為主要任務，時常進行產品或服務的創(chuàng)新。

(3)分析型:

選擇這種戰(zhàn)略的醫(yī)院是兼具守成型和開拓型的特征。醫(yī)院的服務方式和內容相對穩(wěn)定，同時醫(yī)院也在不斷嘗試新的服務項目和變革機會。通常是等待其他醫(yī)院在該項目上取得一定經驗后，才考慮進入，因而風險不大。

(4)反應型:

選擇這種戰(zhàn)略醫(yī)院的戰(zhàn)略管理風格不恒定。醫(yī)院管理者注重根據內外環(huán)境中的突發(fā)情況進行經營策略的及時調整。

2.美國醫(yī)院戰(zhàn)略的五種模式

進入21世紀以后，美國的醫(yī)療產業(yè)環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，一個明顯標志就是醫(yī)療費用支出方式發(fā)生了改變。由以前的醫(yī)生或醫(yī)院決定，轉變?yōu)楝F(xiàn)在的由付款方決定;醫(yī)療行為的發(fā)生由以前的醫(yī)院與患者的兩方關系，轉變?yōu)獒t(yī)院與患者及醫(yī)療保險公司的三方關系。在崇尚自由的美國經濟市場中，大部分美國醫(yī)院是作為一種特殊的企業(yè)在醫(yī)療市場上生存和發(fā)展的，所以進行戰(zhàn)略管理是美國醫(yī)院管理的重要內容。有學者將美國目前流行的醫(yī)院戰(zhàn)略管理類型大致分為五類:

(1)競爭力應變戰(zhàn)略:

屬于外向型的管理戰(zhàn)略，醫(yī)院根據其他醫(yī)院目前的戰(zhàn)略來制定戰(zhàn)略，屬于標桿管理。一般小型的營利型社區(qū)醫(yī)院多采用此種戰(zhàn)略，其原因在于這類醫(yī)院經濟規(guī)模較小，必須比本地區(qū)的其他對手更有競爭優(yōu)勢，才可維持其生存與發(fā)展。這類醫(yī)院具體采取下列做法:聚焦于完全盈利的服務和項目;根據競爭者的經營特點，來設計其自身的價格定位和市場營銷政策;不斷評估自己競爭能力的潛在收益。

(2)市場供需戰(zhàn)略:

屬于外向型的管理戰(zhàn)略。采取這種戰(zhàn)略模式的醫(yī)院重視市場的需求，會根據市場變化及時做出反應。大型的非營利型公立醫(yī)院或私立醫(yī)院的戰(zhàn)略多為此種類型，依據政策可以免稅，同時注重社區(qū)醫(yī)療需求。這類醫(yī)院具體采取下列做法:重視醫(yī)療市場中四個重要角色，即醫(yī)生、雇主、患者和醫(yī)療保險法案;重視市場導向策略;善于運用市場導向策略。

(3)產品供應戰(zhàn)略:

屬于外向型的管理戰(zhàn)略。采用這種戰(zhàn)略的一般多為大型教學醫(yī)院，經營特點是注重特殊的產品和服務供應。采取的主要措施是:加強服務流程管理;善于學習，能不斷改進自身提供服務的水平;善于對優(yōu)勢服務項目進行宣傳展示，注重樹立品牌優(yōu)勢。

(4)運作管理戰(zhàn)略:

屬于內向型的管理戰(zhàn)略。采用此戰(zhàn)略的一般為小型社區(qū)醫(yī)院，經營特點是特別重視管理運作的效率。采取的主要措施是:將醫(yī)療效果和效率作為首要關注點;注重服務提供和醫(yī)療成本;對日常業(yè)務流程實施嚴格的過程管理。

(5)組織結構應變戰(zhàn)略:

屬于內向型的管理戰(zhàn)略。采用此戰(zhàn)略的一般為擁有多家醫(yī)院的醫(yī)療集團。這種管理戰(zhàn)略強調根據外部環(huán)境的變化，來及時調整醫(yī)院內部的組織結構。

3.以顧客為中心的戰(zhàn)略模式

西方有著成熟的市場經濟體系，組織制定戰(zhàn)略主要基于還沒有得到滿足的需求，確定目標市場、適宜的產品或服務。醫(yī)院實施戰(zhàn)略管理的目的在于及時探求患者的現(xiàn)實和潛在需求，并在內力范圍內滿足這些需求，使醫(yī)院的利益和患者的利益最大化，從而實現(xiàn)雙贏。所以戰(zhàn)略管理是作為醫(yī)院的發(fā)展核心而存在的，以此為主導思想，戰(zhàn)略管理的重點在于在激烈的醫(yī)療市場競爭中，盡可能多地吸引患者就醫(yī)。具體可分為技術優(yōu)勢戰(zhàn)略、完美質量戰(zhàn)略、多樣化服務戰(zhàn)略和應用現(xiàn)代科技戰(zhàn)略。

(1)技術優(yōu)勢戰(zhàn)略:

一般認為醫(yī)療技術是醫(yī)院競爭實力的體現(xiàn)，國外醫(yī)院進行市場營銷時，大都以醫(yī)療技術為宣傳重點，再涉及其他服務。國外醫(yī)院在進行醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃時，堅持以促進醫(yī)療技術的進步為核心，努力形成技術優(yōu)勢。如美國三大癌癥治療中心之一的M. D. Anderson腫瘤醫(yī)院從建院的第一天起，就確立了以技術為中心的發(fā)展戰(zhàn)略。

(2)完美質量戰(zhàn)略:

國外一流醫(yī)院在經營管理中倡導完美質量戰(zhàn)略，總是想方設法以高質量的醫(yī)療服務滿足患者的需求，并試圖超過他們的期望。實施完美質量戰(zhàn)略讓西方發(fā)達國家的醫(yī)院以優(yōu)質的醫(yī)療質量贏得了患者的信任，使自身維持了良好的發(fā)展勢頭。日本最大民營醫(yī)院板橋中央綜合病院能為患者提供優(yōu)質個性化服務。比如設置豪華的高檔病房，按照患者獨特口味烹制可口的飯菜，針對特殊的病人提供上門服務。

(3)多樣化服務的戰(zhàn)略:

多樣化服務指的是醫(yī)院不僅向患者提供優(yōu)質醫(yī)療服務還照顧到患者的其他需求，使其能方便就醫(yī)，時刻保證能“以病人為中心”，從而吸引患者前來就醫(yī)。醫(yī)院在日常經營和醫(yī)療服務流程中，無論是醫(yī)院管理者、醫(yī)生、護士，還是相關支柱服務人員，都能以患者為中心提供便捷全面的服務。新加坡最大醫(yī)院中央醫(yī)院，醫(yī)院環(huán)境優(yōu)美，到處綠草成茵、鮮花盛開，休閑室、咖啡廳一應俱全。為緩和病人緊張的情緒，在醫(yī)院內幾乎看不到嚴肅的白大褂、白床單等顏色，包括各種建筑物、醫(yī)護人員工作服、桌椅家具等都是色彩繽紛。醫(yī)院里面還設置有銀行、超市、郵局、美容院等，病人的需求幾乎都能在醫(yī)院得到滿足。

(4)應用現(xiàn)代科技戰(zhàn)略:

目前數(shù)字化技術和互聯(lián)網已經在醫(yī)療衛(wèi)生領域得到了廣泛的應用，為醫(yī)院采取現(xiàn)代化的經營措施提供豐富的方式。美國美敦力醫(yī)院為了更好地滿足患者日益增長的醫(yī)療需求，將信息技術和醫(yī)療技術進行整合，開發(fā)出了一種遠程醫(yī)療系統(tǒng)“Care-Link”，使病人在家里就可以下載他們身上植入的除顫器的信息，并通過互聯(lián)網發(fā)送給相應的主治醫(yī)生，讓醫(yī)生能及時、方便地做出診斷和處理措施。“CareLink”使病人不必時時去拜訪醫(yī)生，讓病人即便在旅行時，也可以得到隨訪和治療。

三、我國醫(yī)院戰(zhàn)略管理概況

1.我國醫(yī)院的外部環(huán)境——PEST分析

PEST分析是指對組織所處的外部環(huán)境從四個方面進行分析: P指政治環(huán)境、E為經濟環(huán)境、S為社會環(huán)境、T為技術環(huán)境?？傮w而言，我國當前政治局勢平穩(wěn)，政府在醫(yī)療管理領域擁有很大的權威，其政策措施對醫(yī)院的管理具有重大影響力;改革開放及加入WTO后，我國市場經濟體系不斷完善，經濟不斷增長，我國已成為世界第二大經濟實體，醫(yī)院置身市場競爭中需對自己的經營負責，同時老百姓醫(yī)療需求和消費能力不斷增長，但醫(yī)療費用也不斷上漲;隨著生活水平不斷提高，老百姓飲食結構發(fā)生改變，人口結構出現(xiàn)老齡化趨勢，疾病譜發(fā)生改變，心腦血管疾病、腫瘤、呼吸道疾病成為主要威脅人類健康的疾病，同時醫(yī)患關系變得緊張;醫(yī)院的各種高精尖技術設備和大型設備配置迅速，新的醫(yī)療技術、新的藥品不斷開發(fā)出來，極大地促進了醫(yī)院診治能力的提升。

此外，居民就醫(yī)分布與政府的區(qū)域醫(yī)療規(guī)劃不盡相符。原衛(wèi)生部部長高強曾說過:“現(xiàn)在很多的常見病，甚至頭疼腦熱，人們都去大醫(yī)院排隊，造成大醫(yī)院業(yè)務量過大?！币环矫鎸е铝嘶鶎俞t(yī)療機構“門前冷落鞍馬稀”，沒有充分發(fā)揮基層機構的作用;另一方面使得大醫(yī)院的醫(yī)療資源消耗在常見病上，造成總體醫(yī)療資源浪費。

2.政府對醫(yī)院的影響

與西方發(fā)達國家的醫(yī)院不同，我國絕大部分醫(yī)院為公立醫(yī)院，政府作為醫(yī)院出資人對公立醫(yī)院有著直接、密切和絕對權威的影響力。在我國計劃經濟時代，政府確定醫(yī)院的工作目標，下達任務指令，醫(yī)院只需要遵照指令完成任務即可，不需要為醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展與決策經營而傷腦筋。改革開放以后，國家運行機制由計劃體制轉為市場體制。兩種體制最大的不同是決策主體發(fā)生了變化。過去計劃體制下，政府是唯一的決策主體，如今在市場體制下，各個單位需承擔各自的決策任務。即便如此，作為公立醫(yī)院的出資人、運營者和監(jiān)管者，政府對醫(yī)院存在很強的控制力，表現(xiàn)在以下幾個方面:

1)公立醫(yī)院基本沒有自主配置資源的權力:首先公立醫(yī)院的建立是由政府按區(qū)域醫(yī)療衛(wèi)生規(guī)劃來設立的，公立醫(yī)院的規(guī)模、位置、業(yè)務范圍、醫(yī)療設備配備和功能等在設立論證和審批時，都已基本確定。另外，醫(yī)院開辦新診療科目必須具備相應條件并經過審批，也不能自主撤出某些科，經營靈活性較低。

2)公立醫(yī)院新增投資主要來自政府:公立醫(yī)院管理者想新增投資，如添置大型設備、擴大規(guī)模等，都必須獲得政府批準。即便是醫(yī)院自有資金的投入，在權屬上也是屬于自政府投入的一部分。投資主體的單一，使醫(yī)院的資源配置能力和配置靈活性受到一定局限。

3)公立醫(yī)院屬于事業(yè)單位，主要領導干部由政府部門任命，醫(yī)院決策易受行政命令影響。“編制”這一特殊用人機制仍然存在，部分醫(yī)院“同工不同酬”，職工薪酬機制不統(tǒng)一，會影響到員工積極性。

4)政府決定醫(yī)院收費方式與標準:由于公立醫(yī)院收費方式和收費標準受政府統(tǒng)一制定，醫(yī)院沒有定價格的權力，在制定運營策略時受到一定的局限，不能通過服務的差異性進行價值和價格上的調整。

5)政府對公立醫(yī)院補償逐步減少: 1985年醫(yī)改后，國家取消了公立醫(yī)院的人員經費撥款與日常運營經費撥款，政府對醫(yī)療衛(wèi)生投入逐漸減少至10%左右，部分醫(yī)院經營長期處于虧損狀態(tài)。2006年，全國公立醫(yī)院的平均負債率為27.6%，不少醫(yī)院負債率高于50%，還有2%的醫(yī)療機構資不抵債。

6)政府通過等級醫(yī)院、醫(yī)院管理年等檢查方式增強對醫(yī)院的實施監(jiān)管:我國實施醫(yī)院等級制度，將醫(yī)院分為不同級別，給予的政策支持各不相同。造成醫(yī)院長期習慣于追求通過檢查，受行政指令影響大。

7)“醫(yī)改”政策對醫(yī)院發(fā)展具有深遠影響:我國兩次醫(yī)改對醫(yī)院經營環(huán)境產生巨大影響。第一次醫(yī)改將醫(yī)院推到市場化的路上，第二次醫(yī)改實行“取消以藥補醫(yī)”等新政，必將對醫(yī)院產生深遠影響。

8)我國政府規(guī)定了“我國衛(wèi)生事業(yè)是政府實行一定福利政策的社會公益事業(yè)”，決定了公立醫(yī)院在一方面能夠依法享受政府財政補助和免除各種稅費，另一方面在市場化競爭和資源配置手段上也受到政府政策的限制。公立醫(yī)院參與市場競爭的目的主要是為了在提供醫(yī)療服務的同時獲取自身的消耗補償，而不是為了追求利潤最大化。

9)法律制度有待完善:我國《民事訴訟法》規(guī)定醫(yī)療事故鑒定實行“舉證責任倒置原則”，在客觀上促使醫(yī)務人員為求自我保護就多開不必要的檢查，不僅增加了患者的負擔，也降低了醫(yī)生在患者心目中的信任度，導致醫(yī)患矛盾惡化。

10)在我國雖然政府對醫(yī)院影響力過強，在微觀資源配置和運作機制產生了一些不利影響，但在宏觀上有利于及時有效地促進機制改革和實現(xiàn)社會公益性，如上級醫(yī)院對基層醫(yī)療機構的幫扶、出現(xiàn)災難時可迅速調集醫(yī)療力量實施救援等。

3.我國醫(yī)院戰(zhàn)略管理歷程

許多研究指出，我國對戰(zhàn)略管理不夠重視，應用覆蓋面和程度不夠。有人將我國醫(yī)院戰(zhàn)略管理歷程分成了五個階段:

第一個階段:屬于廣告市場營銷階段，多以簡單的廣告來推銷自己。該階段，醫(yī)院沒有仔細地分析人群的醫(yī)療需求，主要通過廣告來吸引病人到醫(yī)院就醫(yī)。

第二個階段:醫(yī)院開始意識到需要顧及患者就醫(yī)感受。在這個階段，醫(yī)院開始在服務態(tài)度方面努力改進，以微笑和友善來營造良好的就醫(yī)氛圍。

第三個階段:有意識地進行市場細分。醫(yī)院開始注重市場的細分，懂得以特定人群作為服務對象，發(fā)揮自身優(yōu)勢，針對目標人群來設計有特色的醫(yī)療服務產品。

第四個階段:開始對醫(yī)院進行定位。在這個階段，醫(yī)院管理者開始考慮醫(yī)院要根據自己的環(huán)境變化、病人需求、核心能力和疾病譜的變化趨勢，來決定醫(yī)院如何提供有價值、有特色的醫(yī)療服務。同時還會將這種定位向社會宣傳，樹立醫(yī)院的品牌，使醫(yī)院在群眾中樹立同競爭對手有差異的、與眾不同的印象。

第五個階段:開始進行戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施和控制階段。當醫(yī)院的市場細分和定位明確之后，醫(yī)院管理者開始注重對市場進行細致的研究，對戰(zhàn)略的規(guī)劃、戰(zhàn)略的實施和控制也進行了深入的探討。

四、常見的醫(yī)院戰(zhàn)略管理方法和戰(zhàn)略選擇

在當前醫(yī)療行業(yè)變得主要由市場力量主導的情況下，醫(yī)院需要保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢才能更好地生存與發(fā)展。醫(yī)院具體管理內容，包括品牌管理、業(yè)務流程管理、人力資源管理、財務管理、信息管理、服務管理和營銷管理等，與企業(yè)的管理有許多相似之處。經濟學家斯蒂芬·洛賓斯的《管理學》和菲利普·科特勒博士的《營銷管理》，都曾將一些醫(yī)院管理的案例納入到企業(yè)的經營管理中，表明企業(yè)管理和醫(yī)院管理沒有本質的差異。美國許多學校、醫(yī)院和社團組織的管理者都接受過MBA的教育。近年來的許多實踐也證明了，戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理相關理論對醫(yī)療服務業(yè)有著重要的啟示并可成功地借鑒和運用。

(一)波特競爭戰(zhàn)略理論

美國著名戰(zhàn)略管理學家邁克爾·波特提出了獲取競爭優(yōu)勢的三個基本戰(zhàn)略:成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略指的是采取措施使產品的單位成本價格低于市場平均價格。差異化戰(zhàn)略指的是針對特殊顧客提供特殊的產品或服務。集中化戰(zhàn)略指的是為特定用戶群體提供產品和服務。企業(yè)可以依據其所處的競爭環(huán)境、所處的產業(yè)類型和公司規(guī)模的不同來選擇不同的競爭戰(zhàn)略。

波特的競爭戰(zhàn)略理論對于醫(yī)院在醫(yī)療行業(yè)中獲取競爭有時也有著同樣重要的啟示，即不同類型的醫(yī)院可根據實際規(guī)模、資金、設備、技術、人才及競爭對手的特點而選擇適合自己的競爭戰(zhàn)略。醫(yī)院管理者在實際應用這三種競爭戰(zhàn)略時都需要結合實際情況，一味簡單運用將會導致風險的產生。

成本領先戰(zhàn)略適用于技術水平在醫(yī)療服務市場上不具備優(yōu)勢的醫(yī)院，如社區(qū)醫(yī)院、二級醫(yī)院及一些處于運營初期的專科醫(yī)院。對于多發(fā)病、常見病，在疾病狀況不復雜，或診療方式簡便、固化，并且有質量與安全保障的情況下，降低收費價格可以吸引廣大群眾前來就診。由于可能需要學習掌握新技術和購置新的醫(yī)療設備，醫(yī)學技術的進步可能會使醫(yī)院原來具備成本領先優(yōu)勢喪失。

差異化戰(zhàn)略指醫(yī)院為患者提供獨特的醫(yī)療服務，如全面完善的生活服務，高端上檔次的就醫(yī)體驗等，提高患者就醫(yī)感受，由此培養(yǎng)出患者對醫(yī)院的忠誠度。差異化戰(zhàn)略使醫(yī)院可以避開與同行在價格上的被動競爭，在獨特的醫(yī)療服務項目上獲得較高的盈利。差異化戰(zhàn)略主要針對支付能力強、對衛(wèi)生服務體驗要求較高的群體。

集中化戰(zhàn)略可以滿足細分市場的需求，醫(yī)院將資源集中投于某些專科，或發(fā)揚本身具有歷史底蘊的學科，使其在市場和行業(yè)內成為知名的、具有一定競爭的專科。從全球范圍內的醫(yī)院來看，最好的專科往往分布在不同的醫(yī)院。醫(yī)院想在市場中取得競爭力，靠的還是優(yōu)勢學科，以優(yōu)勢學科帶動弱勢學科，促進學科間全面發(fā)展。集中化戰(zhàn)略多被用于專科醫(yī)院，許多綜合醫(yī)院也開始重視，并在不斷打造特色優(yōu)勢?？?。

(二)價值鏈理論對醫(yī)院戰(zhàn)略選擇的影響

價值鏈理論運用系統(tǒng)論的方法，關注組成整體醫(yī)療服務業(yè)中的各個環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系。價值鏈理論的核心在于，為了使整個企業(yè)系統(tǒng)達到產出最大化，必須確保子系統(tǒng)與整體系統(tǒng)之間或價值段與價值段之間的整體最優(yōu)配置。對于醫(yī)院的運營價值鏈，上游是醫(yī)療器械、耗材和藥品供應商，而其下游是后勤保障、保潔和庫存管理等。醫(yī)療過程也可分為院前急救與轉運，輔助檢查，醫(yī)師坐診，住院觀察、治療、手術和康復等。各個環(huán)節(jié)價值不一樣，選擇附加價值高的環(huán)節(jié)予以投入，減少不必要的附加值低的環(huán)節(jié)，可以提高整個價值鏈系統(tǒng)的創(chuàng)造價值能力。

1.適度規(guī)模擴張

一般是基于居民醫(yī)療服務需求量的不斷上升，可能由于人口增長、醫(yī)療服務品質需求上升，或者是醫(yī)院的品牌輻射等效應，導致醫(yī)院原有某些資源不足限制了醫(yī)院的發(fā)展，如床位、建筑面積、醫(yī)務人員等不足。此時就要適當采取規(guī)模擴張的模式，來增加對這些提供主要價值環(huán)節(jié)的資源投入，以達到增強價值創(chuàng)造能力的目的。比如當醫(yī)療服務需求量的上升形成限制時，可以采取有針對地申請增加床位、購買設備、新建門急診大樓或住院大樓等方式，增加現(xiàn)有規(guī)模。

2.后勤社會化

當醫(yī)院經過成本收益核算，發(fā)現(xiàn)分離自己的后勤服務或藥品庫存管理價值段更加合理，因為這一價值段在醫(yī)療服務鏈接中是作為非核心價值段而存在的，其創(chuàng)造價值能力不高。目前我國很多公立醫(yī)院推行的后勤改革就是采用類似原理，主要原因是由于我國的事業(yè)單位薪酬社保制度與企業(yè)相差較大，導致事業(yè)單位從事同等工作的后勤職工待遇明顯高于社會職工。同時社會上專業(yè)性物業(yè)等公司的職業(yè)性特點使其運轉和提供服務的效率較高，規(guī)模經濟性較好，所以剝離后勤部分價值是很多公立醫(yī)院的理性選擇。

3.整合藥品流通領域

醫(yī)院可以考慮整合藥品流通渠道，這樣可以達到兩個目的:一是獲取流通環(huán)節(jié)利潤，二是節(jié)省采購等交易成本。上海仁濟醫(yī)院通過與某公司合作，收購了上海市南匯區(qū)藥材公司，成立了仁濟華泰醫(yī)藥公司。仁濟華泰醫(yī)藥公司整合原南匯藥材公司的藥品批發(fā)許可證和零售許可證及其零售連鎖店的資源開展業(yè)務。仁濟醫(yī)院將藥品采購交由新成立的仁濟華泰公司進行。仁濟華泰公司可以從正常的批發(fā)、零售業(yè)務中獲取利潤，來補償醫(yī)院的成本支出。醫(yī)院也可以通過加入流通領域分取部分上游藥品批發(fā)流通渠道利潤的目的。值得注意的是當前新醫(yī)改強調要取消“以藥補醫(yī)”，意在減少藥品流通環(huán)節(jié)的價值，降低藥品售出價格。醫(yī)院整合藥品流通是否可行，尚需考慮新的政策效力。

4.診療價值段的專注與分離

醫(yī)療服務是由各個環(huán)節(jié)組成的，各個環(huán)節(jié)的價值有高有低。一般而言，病人從發(fā)病入院到出院的一切診療活動都是在醫(yī)院進行的。但隨著技術的進步與思想的解放，未來可能出現(xiàn)醫(yī)療活動的分段。醫(yī)療機構可以發(fā)揮優(yōu)勢資源集中于診療鏈條中的某一環(huán)節(jié)，以優(yōu)勢資源獲取較高價值。比如專注院前急救，專門負責進行急救和轉運，或開展檢查與診斷服務，或成為手術治療中心，而將住院護理、觀察或術后康復等價值段予以分離。

(三)醫(yī)院聯(lián)盟戰(zhàn)略

由于起點不一，各醫(yī)療機構經營管理不同，或機遇因素，一些醫(yī)院在市場競爭中不斷獲取競爭優(yōu)勢得以發(fā)展壯大，另一些醫(yī)療機構則面臨運營困境，如許多二級醫(yī)院缺少吸引病人的優(yōu)勢學科，造成床位閑置等。此時采取醫(yī)院聯(lián)盟戰(zhàn)略可以有效進行資源互補，使整個社會醫(yī)療資源利用率最大化。

現(xiàn)階段我國醫(yī)院聯(lián)盟有如下形式:以上海華山醫(yī)院集團、南京市第一人民醫(yī)院集團、北京友誼醫(yī)院集團等為代表的以技術為紐帶的醫(yī)院聯(lián)盟;以上海瑞金醫(yī)院集團、上海市第六人民醫(yī)院集團為代表的以經營權為紐帶的醫(yī)院聯(lián)盟;以大慶油田總醫(yī)院集團為代表的以產權為紐帶的醫(yī)院聯(lián)盟;以南京鼓樓醫(yī)院集團、江蘇省人民醫(yī)院集團為代表的以醫(yī)療服務戰(zhàn)略整合為特征的醫(yī)院聯(lián)盟;以武漢同濟醫(yī)院為代表的以醫(yī)院托管為紐帶的醫(yī)院聯(lián)盟。

實施醫(yī)院聯(lián)盟具體的方式有托管、技術合作、成立醫(yī)療聯(lián)合體和組建醫(yī)療集團等方式。

托管指的是一家醫(yī)院將人事分配權、財務管理權和經營決策權交由另一家經驗豐富的醫(yī)院進行管理。兩家醫(yī)院的資產獨立，人事獨立，原有資質與社會從屬關系不變。被托管醫(yī)院接受管理醫(yī)院的管理和技術支持，通過對先進有效的管理模式的引入和特色專科的扶持，被托管醫(yī)院能夠改善經營結構，提高運營效率和盈利能力。

醫(yī)療聯(lián)合體指的是由一到兩家具有區(qū)域優(yōu)勢的三級綜合醫(yī)院作為核心，與多家二級或基層醫(yī)療機構簽訂合作協(xié)議，通過對下級醫(yī)院進行人才培養(yǎng)、輸出技術與管理的模式帶動這些醫(yī)院競爭能力的提升。同時建立緊密的轉診合作關系，下級醫(yī)院將疑難病人轉到醫(yī)聯(lián)體內核心醫(yī)院，而核心醫(yī)院的康復病人可轉到下級醫(yī)院進行后續(xù)治療，從而實現(xiàn)資源互補，達到雙贏的目的。

目前日本板橋綜合病院就應用了組建醫(yī)療集團的方式。整個集團共有一萬多張床位，43家醫(yī)院。集團成立統(tǒng)一檢查中心、人事管理中心，實行統(tǒng)一的藥品、器械采購流程。醫(yī)院之間信息共享，減少了成本。