2018年山東大學(xué)管理學(xué)院840管理學(xué)考研真題及詳解

科目代碼：840

科目名稱：管理學(xué)

一、名詞解釋（每小題4分，共20分）

1非確定型決策

2效率

3學(xué)習(xí)型組織

4貢獻分析法

5領(lǐng)導(dǎo)

二、簡述題（每小題10分，共50分）

1簡要說明影響管理道德的因素。

2簡述企業(yè)的具體環(huán)境要素內(nèi)容。

3風(fēng)險識別的方法有哪些？

4簡述巴納德的行為組織理論的主要觀點。

5簡述組織內(nèi)部溝通的渠道和策略。

三、論述題（每小題25分，共50分）

1聯(lián)系實際談?wù)勀繕?biāo)管理的過程，并分析對目標(biāo)管理成功實施的影響因素主要有哪些。

2試論管理理念創(chuàng)新的發(fā)展。

四、案例分析題（30分）

比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個分公司，經(jīng)營著9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達90多億美元。

多年來，比特麗公司一直采用積極進取的并購戰(zhàn)略，取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其為聯(lián)合公司開拓一個新的市場；另一方面，對下屬各分公司采用分權(quán)的管理形式，允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)、彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。

1976年，原董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。

新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司。

據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向市場介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作積極性，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵1萬美元。但是，對于這些收入遠遠超過1萬美元的分公司經(jīng)理人員來說，1萬美元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個更嚴(yán)重的問題是，在維持原來的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對增派參謀人員必要性的認(rèn)識，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個單位的方法，即集權(quán)管理的方法。

公司專門設(shè)有一個財務(wù)部門，但是這個財務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財務(wù)活動，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等一系列問題。

問題：

（1）比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？

（2）你對德姆的激勵方法有何看法？

（3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？

參考答案：

一、名詞解釋（每小題4分，共20分）

1非確定型決策

答：非確定型決策，又稱不確定型決策，是指在不穩(wěn)定條件下進行的決策。在不確定型決策中，決策者可能不知道有多少種自然狀態(tài)，即便知道，也不能知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。常用的不確定型決策方法有：

①小中取大法。采用這種方法的管理者對未來持悲觀的看法，認(rèn)為未來會出現(xiàn)最差的自然狀態(tài)，因此，不論采取哪種方案，都只能獲取該方案的最小收益。

②大中取大法。采用這種方法的管理者對未來持樂觀的看法，認(rèn)為未來會出現(xiàn)最好的自然狀態(tài)，因此，不論采取哪種方案，都能獲取該方案的最大收益。

③最小最大后悔值法。管理者在選擇了某方案后，如果將來發(fā)生的自然狀態(tài)表明其他方案的收益更大，他會為自己的選擇而后悔。

2效率

答：效率是指以盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出，通常指的是“正確地做事”，即不浪費資源。工作效率，一般指工作投入與產(chǎn)出之比，即在進行某任務(wù)時，取得的成績與所用時間、精力、金錢等的比值。產(chǎn)出大于投入，就是正效率；產(chǎn)出小于投入，就是負(fù)效率。工作效率是評定工作能力的重要指標(biāo)。提高工作效率就是要求正效率值不斷增大，一個人的工作能力如何，很大程度上看工作效率的高低。

3學(xué)習(xí)型組織

答：學(xué)習(xí)型組織是指具有持續(xù)不斷學(xué)習(xí)、適應(yīng)和變革能力的組織。建立學(xué)習(xí)型組織的四條標(biāo)準(zhǔn)：①人們能不能不斷檢驗自己的經(jīng)驗；②人們有沒有生產(chǎn)知識；③大家能否分享組織中的知識；④組織中的學(xué)習(xí)是否和組織的目標(biāo)息息相關(guān)。建立學(xué)習(xí)型組織的技能，即五項修煉：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團體學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考。圣吉指出，在學(xué)習(xí)型組織之中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計師、仆人和教師。他們負(fù)責(zé)建立一種組織，能夠讓其他人不斷增進了解復(fù)雜性、愿景和改善共同心智模式的能力，也就是領(lǐng)導(dǎo)者要對組織的學(xué)習(xí)負(fù)責(zé)。

4貢獻分析法

答：貢獻分析法實質(zhì)上是增量分析法，貢獻等于由決策引起的增量收入減去由決策引起的增量成本，即等于由決策引起的增量利潤。有貢獻，說明這一決策能使利潤增加，有貢獻的方案是可以接受的方案，貢獻越大的方案越是好的方案。由于貢獻可以用來補償固定成本和提供利潤，貢獻也被稱為是對固定成本和利潤的貢獻，有時，也被稱為“利潤貢獻”。

5領(lǐng)導(dǎo)

答：領(lǐng)導(dǎo)，就是指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵部下為實現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。這個定義包括下列三要素：①領(lǐng)導(dǎo)者必須有部下或追隨者，沒有部下的領(lǐng)導(dǎo)者談不上領(lǐng)導(dǎo)。②領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨者的能力或力量。這些能力或力量包括由組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的職位和權(quán)力，也包括領(lǐng)導(dǎo)者個人所具有的影響力。③領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過影響部下來達到企業(yè)的目標(biāo)。

二、簡述題（每小題10分，共50分）

1簡要說明影響管理道德的因素。

答：綜合中西方管理學(xué)理論，管理道德受以下五種因素的影響最大：

（1）道德發(fā)展階段

道德發(fā)展要經(jīng)歷三個層次，每個層次又分為兩個階段。隨著階段的上升，個人的道德判斷越來越不受外部因素的影響。道德發(fā)展的最低層次是前慣例層次。在這一層次，個人只有在其利益受到影響的情況下才會做出道德判斷。道德發(fā)展的中間層次是慣例層次。在這一層次，道德判斷的標(biāo)準(zhǔn)是個人是否維持平常的秩序并滿足他人的期望。道德發(fā)展的最高層次是原則層次。在這一層次，個人試圖在組織或社會的權(quán)威之外建立道德準(zhǔn)則。

（2）個人特性

管理者的個人特性對組織的管理道德有著直接的影響。個人特性主要是指管理者的個人價值觀（包括道德觀）、自信心和自控力。人們的價值觀是在生活、工作等因素的影響下逐漸形成的，每個人的經(jīng)歷都不同，因而每個人判斷是非善惡的標(biāo)準(zhǔn)就不可能完全相同。管理者個人的自信心和自控力與管理道德也有很大的關(guān)系。自信心和自控力強的人，自己確定的方向和底線不會輕易改變，自信心和自控力弱的人就會搖擺不定，很容易屈服于外力擺布，而難于堅持自己的主張。

（3）組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)對管理道德影響巨大。具體體現(xiàn)在以下幾點：

①組織內(nèi)部機構(gòu)和職責(zé)分工有沒有必要的權(quán)力制衡、監(jiān)察、檢查、審計機制，有沒有外部群眾和輿論監(jiān)督。如果有比較完善的內(nèi)外制衡、監(jiān)督機制，就可大大預(yù)防和制止不道德的管理行為產(chǎn)生。

②組織內(nèi)部有無明確的規(guī)章制度。清晰說明各級管理職務(wù)的實施細(xì)則和應(yīng)遵守的道德準(zhǔn)則，可以有效預(yù)防不道德管理行為的產(chǎn)生。

③上級管理行為的示范作用。下級必然會十分關(guān)注上級的管理行為，從中弄清哪些管理行為是上級可以接受和真正期待的，上行下效，而完全不管規(guī)章制度有什么規(guī)定。

④績效評估考核體系會起到指揮棒的作用。如果評估考核獎懲偏重于成果，并且所訂的指標(biāo)又偏高，各級管理者就可能迫于強大的壓力而不擇手段地追求成果指標(biāo)，從而引發(fā)許多不道德的管理行為。

（4）組織文化

有誠信、包容的組織文化中，如果管理者和員工在積極創(chuàng)新進取時，遭受挫折或失敗，不會受到組織的歧視和懲罰；相反，如果采用某些不道德的行為取得成果，將會被人們揭露和鄙視。這樣，誠信做事，包容失敗的組織文化將必然減少不道德的管理行為。沒有誠信、包容的組織文化必助長不道德管理行為的滋生與擴散。

（5）問題強度

道德問題強度會直接影響管理者的決策。問題強度是指該問題如果采取不道德的處理行為可能產(chǎn)生后果的嚴(yán)重程度。例如，如果有很多人會受到傷害，很多輿論會譴責(zé)這種行為，那管理者就很可能采取道德的行為。但是當(dāng)問題本身對組織具有特別重大影響時，管理者為了保護本組織的利益也可能甘冒被揭露的風(fēng)險而采取不道德的管理行為。

2簡述企業(yè)的具體環(huán)境要素內(nèi)容。

答：組織的具體環(huán)境是指與實現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的那部分外部因素，它是由對組織績效產(chǎn)生積極或消極影響的關(guān)鍵顧客群或關(guān)鍵要素組成的。具體環(huán)境對每一組織而言都是不同的，并隨條件的變化而變化。一個組織的具體環(huán)境可能包括資源供應(yīng)者、顧客、競爭者、政府機構(gòu)及公共組織。

（1）顧客

顧客是指使用進入消費領(lǐng)域的最終產(chǎn)品或勞務(wù)的消費者和生產(chǎn)者，也是企業(yè)營銷活動的最終目標(biāo)市場。顧客是市場的主體，任何企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，只有得到了顧客的認(rèn)可，才能贏得這個市場。顧客的需求、欲望和偏好直接影響企業(yè)營銷目標(biāo)的實現(xiàn)。為此，企業(yè)要注重對顧客進行研究，分析顧客的需求規(guī)模、需求結(jié)構(gòu)、需求心理以及購買特點，這是企業(yè)營銷活動的起點和前提。

（2）供應(yīng)商

供應(yīng)商是指對企業(yè)進行生產(chǎn)所需而提供特定的原材料、輔助材料、設(shè)備、能源、勞務(wù)、資金等資源的供貨單位。這些資源的變化直接影響到企業(yè)產(chǎn)品的產(chǎn)量、質(zhì)量以及利潤，從而影響企業(yè)營銷計劃和營銷目標(biāo)的完成。供應(yīng)商對企業(yè)的影響主要表現(xiàn)在：

①原材料、零部件、能源及機器設(shè)備等貨源的保證供應(yīng)，是企業(yè)營銷順利進行的前提。

②供應(yīng)的貨物價格變動會直接影響企業(yè)產(chǎn)品的成本。

③供應(yīng)商能否供應(yīng)質(zhì)量有保證的生產(chǎn)資料直接影響到企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量，進一步會影響到銷售量、利潤及企業(yè)信譽。

（3）競爭者

競爭是商品經(jīng)濟的必然現(xiàn)象。在商品經(jīng)濟條件下，任何企業(yè)在目標(biāo)市場進行營銷活動時，不可避免地會遇到競爭對手的挑戰(zhàn)。即使在某個市場上只有一個企業(yè)在提供產(chǎn)品或服務(wù)，沒有“顯在”的對手，也很難斷定在這個市場上沒有潛在的競爭企業(yè)。企業(yè)競爭對手的狀況將直接影響企業(yè)營銷活動。

（4）企業(yè)內(nèi)部門

企業(yè)開展?fàn)I銷活動要充分考慮到企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境力量和因素。企業(yè)是組織生產(chǎn)和經(jīng)營的經(jīng)濟單位，是一個系統(tǒng)組織。企業(yè)內(nèi)部一般設(shè)立計劃、技術(shù)、采購、生產(chǎn)、營銷、質(zhì)檢、財務(wù)、后勤等部門。企業(yè)內(nèi)部各職能部門的工作及其相互之間的協(xié)調(diào)關(guān)系，直接影響企業(yè)的整個營銷活動。

（5）營銷中介

營銷中介是指為企業(yè)營銷活動提供各種服務(wù)的企業(yè)或部門的總稱。營銷中介對企業(yè)營銷產(chǎn)生直接的、重大的影響，只有通過有關(guān)營銷中介所提供的服務(wù)，企業(yè)才能把產(chǎn)品順利地送達到目標(biāo)消費者手中。營銷中介的主要功能是幫助企業(yè)推廣和分銷產(chǎn)品。營銷中介分析的主要對象包括：中間商、營銷服務(wù)機構(gòu)、物資分銷機構(gòu)、金融機構(gòu)。

（6）社會公眾

社會公眾是企業(yè)營銷活動中與企業(yè)營銷活動發(fā)生關(guān)系的各種群體的總稱。公眾對企業(yè)的態(tài)度，會對其營銷活動產(chǎn)生巨大的影響，它既可以有助于企業(yè)樹立良好的形象，也可能妨礙企業(yè)的形象。所以企業(yè)必須處理好與主要公眾的關(guān)系，爭取公眾的支持和偏愛，為自己營造和諧、寬松的社會環(huán)境。

3風(fēng)險識別的方法有哪些？

答：風(fēng)險是指發(fā)生對組織不利事件的不確定性，包括事件發(fā)生的可能性及后果的大小。風(fēng)險本身具有客觀性、偶然性、有損失的特性。風(fēng)險識別是指管理者運用相關(guān)的知識和方法，全面、系統(tǒng)和連續(xù)地發(fā)現(xiàn)組織所面臨的各種風(fēng)險以及風(fēng)險事故發(fā)生的潛在原因。

風(fēng)險識別的方法包括：

（1）生產(chǎn)流程分析

生產(chǎn)流程分析法，又稱流程圖法。生產(chǎn)流程又叫工藝流程或加工流程，是指在生產(chǎn)工藝中，從原料投入到成品產(chǎn)出，通過一定的設(shè)備按順序連續(xù)地進行加工的過程。該種方法強調(diào)根據(jù)不同的流程，對每一階段和環(huán)節(jié)，逐個進行調(diào)查分析，找出風(fēng)險存在的原因。

（2）風(fēng)險調(diào)查列舉

由風(fēng)險管理人員對該企業(yè)、單位可能面臨的風(fēng)險逐一列出，并根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)進行分類。專家所涉及的面應(yīng)盡可能廣泛些，有一定的代表性。一般的分類標(biāo)準(zhǔn)為：直接或間接、財務(wù)或非財務(wù)、政治性或經(jīng)濟性等。

（3）資產(chǎn)狀況分析

資產(chǎn)狀況分析法即按照企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表及損益表、財產(chǎn)目錄等的財務(wù)資料，風(fēng)險管理人員經(jīng)過實際的調(diào)查研究，對企業(yè)財務(wù)狀況進行分析，發(fā)現(xiàn)其潛在風(fēng)險。

（4）分解分析法

分解分析法指將一復(fù)雜的事物分解為多個比較簡單的事物，將大系統(tǒng)分解為具體的組成要素，從中分析可能存在的風(fēng)險及潛在損失的威脅。

（5）失誤樹分析法

失誤樹分析方法是以圖解表示的方法來調(diào)查損失發(fā)生前種種失誤事件的情況，或?qū)Ω鞣N引起事故的原因進行分解分析，具體判斷哪些失誤最可能導(dǎo)致?lián)p失風(fēng)險發(fā)生。

風(fēng)險的識別還有其他方法，諸如環(huán)境分析、保險調(diào)查、事故分析等。企業(yè)在識別風(fēng)險時，應(yīng)該交互使用各種方法。

4簡述巴納德的行為組織理論的主要觀點。

答：巴納德組織理論的主要內(nèi)容如下：

（1）組織是一個合作系統(tǒng)。巴納德認(rèn)為“組織是有意識地協(xié)調(diào)兩人以上的活動或力量的系統(tǒng)”。他所強調(diào)的是人的行為，是活動和相互作用的系統(tǒng)。他認(rèn)為在組織中，經(jīng)理人員是最為重要的因素，經(jīng)理人員的職能主要有：建立并維護一個信息系統(tǒng)；使組織中每個人都能做出貢獻；明確組織的目標(biāo)。

（2）誘因貢獻平衡論

巴納德注重從社會學(xué)的角度研究分析企業(yè)和組織，把組織定義為“兩個或兩個以上的人的有意識協(xié)調(diào)的活動或效力的系統(tǒng)”。他認(rèn)為，組織的產(chǎn)生是人們協(xié)作愿望導(dǎo)致的結(jié)果，人們個人辦不到的許多事，協(xié)作就可以辦到。組織成員對于自己在工作中的貢獻（個人對組織的犧牲）同所得到的誘因（所得）進行比較后，如果其凈結(jié)果（個人欲望的滿足）是正數(shù)，則產(chǎn)生協(xié)作意愿；如果是負(fù)數(shù)，則協(xié)作意愿消失，成員就會退出組織。誘因與貢獻之比，也就決定了組織能否繼續(xù)存在和發(fā)展。

（3）權(quán)力接受論

巴納德認(rèn)為，權(quán)力不是來自從上而下的行政授予，而是來自下級是否接受。這是巴納德對權(quán)力的一種全新看法，這一觀點對推動管理溝通、職工參與、領(lǐng)導(dǎo)方式等問題的研究有重大影響。

（4）非正式組織的功能

巴納德稱非正式組織是不屬于組織的個人聯(lián)系和相互作用的團體，它產(chǎn)生于同工作有關(guān)的廣泛聯(lián)系中。正式組織是以組織目標(biāo)為基礎(chǔ)建立起來的，非正式組織是以共同的價值觀為基礎(chǔ)，強調(diào)感情關(guān)系，兩者具有很大的區(qū)別。但是，兩者又有密切的聯(lián)系，如果管理者善于利用非正式組織，那么它對正式組織有著積極的作用。

（5）信息溝通原則

在構(gòu)成組織的三要素中，信息溝通是另外兩個因素發(fā)揮作用的基礎(chǔ)。

5簡述組織內(nèi)部溝通的渠道和策略。

答：（1）內(nèi)部溝通的渠道的含義

溝通渠道是指由信息源選擇和確立的傳送信息的媒介物，即信息傳播者傳遞信息的途徑。

①按照功能，溝通可以分為工具式溝通和感情式溝通。a．工具式溝通指發(fā)送者將信息、知識、想法、要求傳達給接受者，其目的是影響和改變接受者的行為，最終達到組織的目標(biāo)。b．感情式溝通。指溝通雙方表達情感，獲得對方精神上的同情和諒解，最終改善相互間的關(guān)系。

②按照方法，溝通可分為口頭溝通、書面溝通、非言語溝通、體態(tài)語言溝通、語調(diào)溝通及電子媒介溝通等。

③按照組織系統(tǒng)，溝通可分為正式溝通和非正式溝通。a．正式溝通。指以正式組織系統(tǒng)為渠道的信息傳遞。b．非正式溝通。指以非正式組織系統(tǒng)或個人為渠道的信息傳遞。

④按照方向，溝通可分為下行溝通、上行溝通、平行溝通和網(wǎng)狀溝通。a．下行溝通。指上級將信息傳達給下級，是由上而下的溝通。b．上行溝通。指下級將信息傳達給上級，是由下而上的溝通。c．平行溝通。指同級之間橫向的信息傳遞，這種溝通也稱為橫向溝通。

⑤按照是否進行反饋，溝通可分為單向溝通和雙向溝通。a．單向溝通。指沒有反饋的信息傳遞。b．雙向溝通。指有反饋的信息傳遞，是發(fā)送者和接受者相互之間進行信息交流的溝通。

（2）溝通的策略

①明了溝通的重要性，正確對待溝通；

②要學(xué)會“聽”（見表1）；

表1　“聽”的藝術(shù)

③創(chuàng)造一個相互信任，有利于溝通的小環(huán)境；

④縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無阻和完整性；

⑤通過職工代表大會，進行廠長與員工之間的面對面溝通和交流；

⑥成立工作組，工作組由一部分管理人員和一部分職工自愿參加，利用一定的工作時間，調(diào)查企業(yè)的問題，并向最高主管部門匯報；

⑦加強平行溝通，促進橫向交流；

⑧利用互聯(lián)網(wǎng)進行溝通。

三、論述題（每小題25分，共50分）

1聯(lián)系實際談?wù)勀繕?biāo)管理的過程，并分析對目標(biāo)管理成功實施的影響因素主要有哪些。

答：目標(biāo)管理是美國管理學(xué)家彼得·德魯克于1954年提出的?？状恼J(rèn)為，目標(biāo)管理是一個全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，并且有意識地瞄準(zhǔn)有效地和高效地實現(xiàn)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)。

（1）目標(biāo)管理的過程

①制定目標(biāo)

這包括確定組織的總體目標(biāo)和各部門的分目標(biāo)?？傮w目標(biāo)是組織在未來從事活動要達到的狀況和水平，其實現(xiàn)有賴于全體成員的共同努力。為了協(xié)調(diào)這些成員在不同時空的努力，各個部門的各個成員都要建立與組織目標(biāo)相結(jié)合的分目標(biāo)。這樣就形成一個以組織總體目標(biāo)為中心的一貫到底的目標(biāo)體系。

②明確組織的作用

理想的情況是，每個目標(biāo)和子目標(biāo)都應(yīng)有某一個人的明確責(zé)任。然而，幾乎不可能去建立一個完美的組織結(jié)構(gòu)以致每一特定的目標(biāo)都成為某個人的責(zé)任。因此，組織常會設(shè)立一名產(chǎn)品主管人員來統(tǒng)一協(xié)調(diào)各種職能。

③執(zhí)行目標(biāo)

為了保證組織中各層次、各部門的成員達成分目標(biāo)，必須授予其相應(yīng)的權(quán)力，使之有能力調(diào)動和利用必要的資源。有了目標(biāo)，組織成員便會明確努力的方向；有了權(quán)力，他們便會產(chǎn)生強烈的與權(quán)力使用相應(yīng)的責(zé)任心，從而能充分發(fā)揮他們的判斷能力和創(chuàng)造能力，使目標(biāo)執(zhí)行活動有效地進行。

④成果評價

成果評價既是實行獎懲的依據(jù)，也是上下左右溝通的機會，還是自我控制和自我激勵的手段。成果評價既包括上級對下級的評價，也包括下級對上級、同級關(guān)系部門相互之間以及各層次自我的評價。

⑤實行獎懲

組織對不同成員的獎懲，是以上述各種評價的綜合結(jié)果為依據(jù)的。獎懲可以是物質(zhì)的，也可以是精神的。公平合理的獎懲有利于維持和調(diào)動組織成員飽滿的工作熱情和積極性。

⑥制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)

成果評價與成員行為獎懲，既是對某一階段組織活動效果以及組織成員貢獻的總結(jié)，也為下一階段的工作提供參考和借鑒。在此基礎(chǔ)上，為組織成員及其各個層次、部門的活動制訂新的目標(biāo)并組織實施，便展開了目標(biāo)管理的新一輪循環(huán)。

（2）影響目標(biāo)管理實施的因素

①組織成員的自我管理能力。如果組織的成員自我管理意識和能力比較差，盡管已規(guī)定了其工作努力的方向和目標(biāo)，他或她仍然有可能在工作過程中不能按照目標(biāo)的要求選擇合適的工作方法和手段，自覺地向目標(biāo)方向努力。換句話說，目標(biāo)管理方式是建立在Y理論基礎(chǔ)之上的，即組織成員們能夠自覺地工作。自我管理能力較強除了表現(xiàn)在能夠根據(jù)目標(biāo)要求自覺努力完成工作內(nèi)容之外，還應(yīng)表現(xiàn)在能夠自覺主動地了解合作者，主動配合合作者或其他各方共同把各自份內(nèi)的、本部門的、本層次的目標(biāo)完成。

②組織價值理念。組織的價值理念是一個組織的處事準(zhǔn)則、行為準(zhǔn)則，是組織生命的核心。不同的組織有其各自的價值理念，有的組織只是以賺錢為其價值取向，有的組織則不是如此，如松下電器公司的價值取向為“產(chǎn)業(yè)報國”。組織的價值理念一定會滲透到組織總目標(biāo)和具體分解的目標(biāo)之中，從而決定了這些目標(biāo)的特性，決定了這些目標(biāo)對組織成員的行為的影響。因此，在實施目標(biāo)管理之前應(yīng)反思組織的價值理念，反思組織存在的目的和追求，以免因此方面的思考不周，導(dǎo)致后來的問題難以糾正。

③組織高層領(lǐng)導(dǎo)的重視程度。組織高層領(lǐng)導(dǎo)的重視并不是說他們只要認(rèn)識到目標(biāo)管理的重要，下令推行便可。它是指組織高層領(lǐng)導(dǎo)本身對目標(biāo)管理有深刻的認(rèn)識，并且能夠向其下屬及員工非常清楚地闡述目標(biāo)管理是什么，它怎樣起作用，為什么要進行目標(biāo)管理？目標(biāo)管理與組織共同愿景有什么關(guān)系？它在評價業(yè)績時起什么作用？尤其要說明參與目標(biāo)管理實施的所有組織成員將隨著組織的發(fā)展也得到共同的發(fā)展。日本管理學(xué)家猿谷雅治曾指出目標(biāo)管理中“最高領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)自己對這種管理方式的深刻理解，考慮并制定出有效目標(biāo)，在公司內(nèi)公布并執(zhí)行，然后調(diào)整所屬成員的目標(biāo)，經(jīng)決定后，還必須幫助所屬成員完成目標(biāo)，最后還必須評價完成的成果。這一切事項，都應(yīng)由最高領(lǐng)導(dǎo)自己來做。”

2試論管理理念創(chuàng)新的發(fā)展。

答：管理理念創(chuàng)新就是企業(yè)為了取得整體優(yōu)化效益，打破陳規(guī)陋習(xí)，克服舊有思想束縛，樹立全新的管理理念。管理理念創(chuàng)新是一種管理思維和管理理念的綜合性創(chuàng)新，它對管理決策、管理執(zhí)行、管理監(jiān)督等一系列環(huán)節(jié)具有重大的指導(dǎo)價值?？v觀整個管理理論的發(fā)展，管理理念的創(chuàng)新大體經(jīng)歷了五個階段：

（1）管理的效率觀念。所謂管理的效率觀念，主要體現(xiàn)在泰羅的科學(xué)理論中，泰羅制的核心就是為了解決在技術(shù)先進而管理落后的情況下，如何提高勞動效率的問題，把效率作為管理的中心問題。

（2）管理的擇優(yōu)觀念。這主要是來源于西蒙的決策理論，認(rèn)為管理的核心是決策，決策的核心就是選優(yōu)，即在眾多的決策方案中，選擇最佳最好的方案。但是西蒙同時指出，在實際當(dāng)中，很難做到最佳最優(yōu)最好，因此提出“令人滿意”的準(zhǔn)則。

（3）管理的有序觀念。這種管理理論提出，管理的過程主要是使事物發(fā)展從無序到有序的過程，也就是達到了協(xié)調(diào)與和諧。因此這種理論比較重視管理目標(biāo)的制定和職能的發(fā)揮。

（4）管理的權(quán)變觀念。所謂管理的權(quán)變觀念，是指管理沒有固定的模式，一切都要因人而異，針對不同的對象要采取不同的管理模式。

（5）管理的人本觀念。也就是要堅持人是管理和發(fā)展的基本主體和動力，要關(guān)心人、尊重人、解放人、發(fā)展人，還要研究人的本性和人的需要。我們只有從人的本性和人的需要出發(fā)，所研究的政策主張和管理措施，才能真正管用，才能起到實際的效果。

四、案例分析題（30分）

比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個分公司，經(jīng)營著9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達90多億美元。

多年來，比特麗公司一直采用積極進取的并購戰(zhàn)略，取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其為聯(lián)合公司開拓一個新的市場；另一方面，對下屬各分公司采用分權(quán)的管理形式，允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)、彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。

1976年，原董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。

新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司。

據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向市場介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作積極性，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵1萬美元。但是，對于這些收入遠遠超過1萬美元的分公司經(jīng)理人員來說，1萬美元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個更嚴(yán)重的問題是，在維持原來的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對增派參謀人員必要性的認(rèn)識，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個單位的方法，即集權(quán)管理的方法。

公司專門設(shè)有一個財務(wù)部門，但是這個財務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財務(wù)活動，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等一系列問題。

問題：

（1）比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？

答：比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好。

①分權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。組織高層將其一部分決策指揮權(quán)分配給下級組織機構(gòu)和部門的負(fù)責(zé)人，使他們充分行使這些權(quán)力，支配組織的某些資源，并在其工作職責(zé)范圍內(nèi)自主地解決某些問題。一個組織內(nèi)部要實行專業(yè)化分工，就必須分權(quán)。否則，組織便無法運轉(zhuǎn)。

②比特麗傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)是事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)，就是保持所購入的各個分公司的原有產(chǎn)品來開拓總公司的產(chǎn)品市場。在充分授權(quán)的前提下，這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是給予各個分公司足夠的自主經(jīng)營權(quán)和財務(wù)管理權(quán)，保持了各個分公司的獨立與靈活。但是，比特麗公司對下屬分公司的分權(quán)存在過度的情況，因為總公司并沒有從戰(zhàn)略、政策的制定方面對各個分公司進行指揮和引導(dǎo)，從而造成公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。在分權(quán)方面，比特麗公司應(yīng)該把握“集中決策，分散經(jīng)營”的原則，應(yīng)明確總公司的發(fā)展方向，在明確總目標(biāo)的前提下，再對各個分公司進行授權(quán)。

（2）你對德姆的激勵方法有何看法？

答：德姆的激勵方法可能難以達到理想的結(jié)果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。

①德姆采用的激勵方法是采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵1萬美元，但是這樣的激勵方法并不能對被激勵人起到預(yù)期的作用，因為他們的原本收入每年已經(jīng)超過了1萬美元，這樣的數(shù)額并不能吸引他們。

②要取得更好的激勵效果，可以從三方面改進，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會起到刺激作用；二是通過股權(quán)、期權(quán)的分配來對經(jīng)理層進行激勵；三是物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結(jié)合，獎勵能否起到激勵作用取決于人們?nèi)〉玫某煽兒退麄儗Σ煌枰淖非蟪潭榷?，物質(zhì)獎勵和精神獎勵結(jié)合起來才能發(fā)揮最大的作用。

（3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？

答：參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。參謀人員具有參謀職權(quán)，這是一種顧問性或服務(wù)性的職權(quán)，是作為直線管理者的參謀或幕僚所擁有的輔助性職權(quán)。

①參謀職權(quán)的作用。雖然參謀人員具備的是一種輔助性職權(quán)，但是當(dāng)一個組織的規(guī)模擴大到一定的程度，直線職權(quán)已經(jīng)不能應(yīng)付組織所面臨的各種復(fù)雜問題時，參謀的角色就是不可或缺的。并且，隨著組織規(guī)模的擴大，許多管理職能日益專業(yè)化和獨立化，由于管理者缺乏某些方面的專業(yè)知識，對方針政策的解釋也存在差異，為了提高管理效率，管理者會將一部分職權(quán)授予參謀人員，這一部分職權(quán)就是職能職權(quán)。擁有參謀職權(quán)的管理者可以向直接管理者提出建議或提供服務(wù)，但其本身不具有指揮權(quán)或決策權(quán)。

②直線人員和參謀人員的協(xié)調(diào)

a．在組織中，職能職權(quán)是部門職能劃分與分權(quán)的結(jié)果，是建立在合法權(quán)和專家權(quán)的雙重基礎(chǔ)上的。因此，職能職權(quán)一旦形成，就要力求做到職權(quán)的明確化，即明確指出哪些職能職權(quán)該由哪些人來行使，從而避免職權(quán)的混亂和矛盾的產(chǎn)生。此外，在設(shè)置職能職權(quán)的時候一定要慎重。只有在職能職權(quán)提供的服務(wù)是組織所必需的，且有足夠業(yè)務(wù)量的情況下，才需要考慮職能部門的設(shè)置。

b．在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系時很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權(quán)，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應(yīng)做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應(yīng)盡可能的獨立提出建議，直線主管不應(yīng)過多干涉。