2011年中央財經大學802管理學考研真題及詳解[視頻講解]

中央財經大學

2011年碩士研究生入學考試試題

考試科目：802管理學

一、名詞解釋（每小題4分，共20分）

1．企業使命

視頻二維碼（掃碼觀看）

答：企業使命是指企業存在于社會的基本職能或根本任務。它是關于企業的基本目標、特征和宗旨的描述，它反映企業的價值觀，體現了企業的宗旨和刻意追求的形象。確立企業使命是戰略計劃管理過程的第一步。

2．組織設計

視頻二維碼（掃碼觀看）

答：組織設計是指以組織結構安排為核心的組織系統的整體設計工作。組織設計是管理者做出明確的組織選擇的過程，在進行組織設計時，沒有一個最優的組織設計方案，而是要根據不同環境情況予以選擇，組織設計結果直接影響組織管理效率的高低。

組織設計主要有以下幾個基本原則：①勞動分工原則；②部門化原則；③指揮鏈原則；④管理幅度原則；⑤集權與分權原則；⑥正規化原則。

3．績效評估

視頻二維碼（掃碼觀看）

答：績效評估是指組織定期對員工的工作行為與業績表現進行考察評價。組織中每個員工的工作績效，直接影響整個組織的經營業績。因而，必須定期對組織員工進行績效評估，以便作出客觀公正的人事決策，更好地實現組織的發展目標。

績效評估的主要目的包括以下方面：①為確定員工的工作報酬提供依據；②為組織的人力資源規劃提供依據；③促進組織和員工個人的共同發展。

4．組織精神

視頻二維碼（掃碼觀看）

答：組織精神是指組織經過共同奮斗和長期培養所逐步形成的認識和看待事物的共同心理趨勢、價值取向和主導意識。組織精神是現代意識與組織個性相結合的一種群體意識，往往以簡潔而富有哲理的語言形式加以概括，通常以廠歌、廠訓、廠規、廠徽等形式表現出來，是組織經營宗旨、價值準則、管理信條、發展規劃的綜合體現，是構成組織文化的基石。

組織精神是指導組織運作的哲學思想和主導意識，通過領導者的引導、宣傳、教育、示范以及員工的積極參與配合，在長期的管理實踐中逐漸形成，它反映了一個組織的基本素養和精神風貌，是凝聚組織成員的精神動力。

5．動機

視頻二維碼（掃碼觀看）

答：動機是指激勵人去行動的主觀原因，經常以愿望、興趣、理想等形式表現出來。它是個人發動和維持其行為，使其導向某一目標的一種心理狀態。

產生動機的原因有以下兩個：①需要，包括生理需要和社會需要；②刺激，包括內部刺激和外部刺激。

二、填空題(每空1分，共20分)

1．馬克斯·韋伯認為“理想的行政組織”的主要特征是：______、______、______和______。

視頻二維碼（掃碼觀看）

【答案】有明確的勞動分工；建立等級體系；對員工的嚴格選拔和任用；對管理人員管理的明確規定

2．彼得·圣吉認為，要建立學習型組織需要五項修煉，包括：自我超越、______、______、團隊學習，以及______。

視頻二維碼（掃碼觀看）

【答案】改變心智模式；建立共同愿景；系統思考

3．彼得·德魯克認為，管理是一種無形的力量，這種力量通過各級管理者體現出來，所以管理者扮演著三種角色：管理______，管理______，管理______。

視頻二維碼（掃碼觀看）

【答案】一個組織；管理者；工人和工作

4．在西方早期管理思想發展史上，比較全面地闡釋勞動分工對提高勞動生產率的重要意義的管理先驅是______和______。

視頻二維碼（掃碼觀看）

【答案】亞當·斯密；巴貝奇

5．沖突產生的主要原因是______、______和______。

視頻二維碼（掃碼觀看）

【答案】溝通差異；結構差異；個體差異

6．赫茨伯格在20世紀50年代通過調查發現，影響組織成員工作積極性的因素可以歸納為______和______，后者只能消除不滿，不能讓人滿意。

視頻二維碼（掃碼觀看）

【答案】激勵因素；保健因素

7．決策是管理的核心，它貫穿于管理的全過程，滲透于管理的各項職能之中，正因為如此，西蒙明確提出______。

視頻二維碼（掃碼觀看）

【答案】管理就是決策

8．在決策方法中，______指的是以會議形式請專家提出完成工作任務或實現目標的方案，但只有會議主持人知道要完成什么工作，目標是什么，與會者并不知道這些，以免他們受到完成特定工作或目標的思維方式的束縛。這種方法常常被看成為一種特殊的頭腦風暴法，又稱______。

視頻二維碼（掃碼觀看）

【答案】哥頓法；提喻法

三、不定項選擇題(每小題2分，共20分)

1．以下說法正確的是（　　）。

A．控制關鍵點的原則強調的是要認識到觀察的關鍵點

B．例外控制原則強調的是要觀察偏差的大小

C．按控制主體分類，控制可以分為內部控制和外部控制

D．計劃和控制是兩個獨立的管理職能，所以計劃不需要控制來調整和修正

E．組織建立控制標準的一般方法有：統計方法、工程方法和經驗估計法

視頻二維碼（掃碼觀看）

【答案】ABCE

【解析】D項，計劃預先指出了所期望的行為和結果，而控制則是把握按計劃指導實施的行為和結果。計劃和控制都是為了實現組織目標而產生的職能，兩者是互相依存的。

2．以下選項中不屬于內容型激勵理論的是（　　）。

A．強化理論

B．期望理論

C．ERG理論

D．公平理論

E．后天需要理論

視頻二維碼（掃碼觀看）

【答案】ABD

【解析】內容型激勵理論包括：馬斯洛的內容型激勵理論、奧爾德弗的ERG理論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克利蘭的后天需要理論；過程型激勵理論包括亞當斯的公平理論和弗魯姆的期望理論；斯金納的強化理論屬于行為修正型激勵理論。

3．人際關系學說的內容包括（　　）。

A．工人是“社會人”，而不是“經濟人”

B．自我實現需求是人的最高層次的需求

C．除正式組織外，企業還存在非正式組織

D．領導者應該通過提高員工的“滿意度”來鼓舞士氣

E．跳板法則

視頻二維碼（掃碼觀看）

【答案】ACD

【解析】B項，自我實現的需要是馬斯洛需要層次論提出的，是人的最高層次的需求。E項，跳板法則是法約爾提出的管理的十四條原則之一。

4．以下關于群體決策的命題正確的是（　　）。

A．群體決策能夠產生更多的方案

B．群體決策容易出現少數人統治的現象

C．群體思維有利于提升決策質量

D．群體決策能夠提供更完整的信息

E．群體決策有利于提高對決策方案的認可程度

視頻二維碼（掃碼觀看）

【答案】ABDE

【解析】C項，群體思維是指在群體中人們的思維要屈從于社會壓力，因而不同的觀點，尤其是少數人的或標新立異的觀點不能表露出來，最終取得了表面上的一致。這種群體思維會導致決策質量的下降。

5．領導是一個動態過程，該過程是由以下（　　）要素組成的函數。

A．領導者

B．環境

C．被領導者

D．領導風格

E．權力系統

視頻二維碼（掃碼觀看）

【答案】ABC

【解析】領導是一種活動，一個動態過程。該過程是由領導者、被領導者以及所處環境三要素所組成的復合函數，用公式表示為：領導＝領導者×被領導者×環境。

6．以下人物中，屬于決策理論學派的有（　　）。

A．西蒙

B．德魯克

C．巴納德

D．邁克爾·波特

E．歐內斯特·戴爾

視頻二維碼（掃碼觀看）

【答案】A

【解析】B項的德魯克和E項的歐內斯特·戴爾是經驗主義學派的代表人物。C項的巴納德是社會系統學派的創始人。D項，邁克爾·波特創建了企業競爭戰略理論。

7．影響組織結構的因素包括（　　）。

A．環境因素

B．戰略因素

C．規模因素

D．技術因素

E．管理因素

視頻二維碼（掃碼觀看）

【答案】ABCDE

【解析】影響組織結構的因素主要包括以下幾個方面：①環境因素，外部環境是影響組織結構的一個重要外部力量。環境的不確定性影響組織的績效水平；②戰略因素，組織戰略是制約組織結構的重要因素；③規模因素，組織規模對組織結構具有顯著的影響。一般而言，組織規模越大，工作就越專業化，條例制度就越多，組織的復雜性和正規化程度也就越高；④技術因素，組織的技術類型與組織結構具有一定的相關性；⑤管理因素，管理因素也在一定程度上影響著組織結構的基本形態。影響組織結構的管理因素主要包括管理幅度和管理層次。

8．以下選項中屬于在職培訓的有（　　）。

A．在公司內部實行職務輪換

B．預備實習

C．高校教師到企業兼職

D．入職教育

E．赴海外攻讀EMBA

視頻二維碼（掃碼觀看）

【答案】AB

【解析】員工培訓的方法主要有兩大類：在職培訓和脫產培訓。在職培訓主要有下列方式：①職務輪換，是指通過橫向的變換，使員工從一個職位調到另一職位以擴展其工作經驗的培訓方法；②預備實習，是指受訓員工以一對一的方式跟隨經驗豐富的老員工工作一段時間，在其指導下提升自己的知識與技能的一種培訓方法。

9．流程再造的指導思想包括（　　）。

A．以分工協作為基本原理

B．以顧客為中心

C．以員工為中心

D．以效率和效益為中心

E．以目標為中心

視頻二維碼（掃碼觀看）

【答案】BCD

【解析】流程再造構想的指導思想——三個中心，包括：①以顧客為中心；②以員工為中心；③以效率和效益為中心。

10．以下選項中不屬于日本式管理特征的是（　　）。

A．終身雇傭

B．集體決策

C．以“嚴”字當頭構建管理制度和管理體系

D．企業內工會

E．建立在合同制下的以效率優先為核心的激勵機制

視頻二維碼（掃碼觀看）

【答案】CE

【解析】支撐日本經濟高速增長的是“三個神器”，它們共同構成了“日本式管理”的基本特征：①終身雇傭制；②年功序列制；③企業內勞動組合（企業內工會）。有關研究證明，“日本式管理”還具有以下三個特征：一是企業內訓練；二是團隊精神；三是集體決策。

四、簡答題(每小題7分，共35分)

1．比較分析科學管理與管理科學。

視頻二維碼（掃碼觀看）

答：科學管理理論著重研究如何提高單個工人的勞動生產效率問題。其主要內容包括：工作定額、標準化、能力與工作相匹配、差別計件工資制、計劃職能與執行職能相分離。管理科學是一種以現代自然科學和技術科學的最新成果為手段，運用數學模型，對管理領域中的人力、物力、財力、信息等資源進行系統的定量分析，并作出最有規劃和決策的理論。

（1）聯系

從歷史淵源考察，不可否認，“管理科學”是以泰勒的“科學管理”理論為基礎的，是“科學管理”的繼續和發展，二者所追求的都是尋找最有效的工作方法或最優方案，力求以最短的時間、最少的支出，取得更大的效果。

（2）區別

①管理科學理論的研究范圍已遠遠超出泰勒時代的操作方法和作業研究，涵蓋了整個組織的所有活動。

②管理科學以現代自然科學和技術科學的最新成果如先進的數學方法、電子計算機技術以及系統論、信息論、控制論等為手段，研究企業管理中的一些復雜問題，特別是注重運用系統理論和觀點，提出解決企業管理問題的最適宜的方法。同時，管理科學在研究中大量采用了泰勒時代所無法比擬的現代技術和方法。

2．畫圖說明布萊克·莫頓的管理方格理論的主要內容。

視頻二維碼（掃碼觀看）

答：在領導行為四分圖的基礎上，美國得克薩斯大學的行為科學家布萊克和莫頓于1964年就企業中的領導方式提出了領導方格理論。這一理論用一張九等分的方格圖表示，橫坐標為領導者對生產的關心程度，縱坐標為領導者對人的關心程度。在坐標軸上由1到9作為標尺，整個方格中共有81個小方格。每個小方格表示“關心生產”和“關心人”這兩個基本因素相結合的一種領導方式，如圖1所示。

圖1

布萊克和莫頓在81個方格中，列出了五種基本的領導方式。

（1.1）型：虛弱型領導。這種類型的領導者對人對工作都不關心，他只以最小的努力來完成必須做的工作。

（9.1）型：任務型領導。這類領導者高度關心生產和效率，而不關心人，一味要求下屬服從。

（1.9）型：俱樂部型領導。這類領導者只關心人而不關心工作或生產，對下屬一味遷就，重在塑造輕松友好的氣氛。

（5.5）型：中間型領導。這種領導者對人的關心度和對生產的關心度保持一般狀態。只圖維持一般的工作效率與士氣，安于現狀。

（9.9）型：協作型領導。這種領導者既關心生產和工作，又關心人，通過協調和綜合各種活動，促進工作和生產的發展，鼓舞士氣，使大家和諧相處并發揚集體精神。

在上述五種典型的管理類型中，布萊克和莫頓認為最有效、最理想的領導類型是（9.9）型，其次是（9.1）型，再次是（1.9）型和（5.5）型，最次是（1.1）型。但他們同時又指出，各種領導類型的優劣不能一概而論，而應根據環境的變化而定，以最能獲得工作效果的類型為最好。

3．根據傳統與現代管理思想，分析管理以人為本。

視頻二維碼（掃碼觀看）

答：人本原理主要包括下述主要觀點：職工是企業的主體；職工參與是有效管理的關鍵；使人性得到最完美的發展是現代管理的核心；服務于人是管理的根本目的。以人為本的管理思想大概經歷了以下幾個階段：

（1）早期啟蒙階段

中國古代管理思想家就已經意識到管理的核心在于調節人際關系，管理人的行為，引導人的心理反應，以實現管理目的，而要抓住這個核心，就必須了解人，掌握人的本質，于是就產生了荀子的“性惡論”、孟子的“性善論”。

（2）要素研究階段

管理科學的奠基人泰羅的全部管理理論和研究工作的目的，都是致力于挖掘作為機器附屬物的勞動者的潛能。他堅信，工人只要按照規范程序去作業，就能實現最高的勞動生產率，從而獲得最多的勞動報酬。這樣對工人和企業雙方都有利。泰羅之后幾十年中所有對勞動和勞動力的研究大多都未擺脫這種把人視作機器附屬物的基本觀點和方法。

（3）人際學說階段

美國學者梅奧全面總結了親身參與并指導的霍桑試驗及其他幾個試驗的初步成果，系統闡述了與古典管理理論不同的觀點——人際關系學說。該學說的主要內容包括下面幾點：①工人是“社會人”，而不是“經濟人”②企業中除了“正式組織”之外，還存在“非正式組織”；③領導者應通過提高員工的“滿足度”來激舞“士氣”。

（4）行為研究階段

行為科學理論強調個人目標與組織目標的一致性，認為調動積極性必須從個人因素和組織因素兩方面著手，使組織目標包含更多的個人目標，不僅改進工作的外部條件，更重要的是改進工作設計，從工作本身滿足人的需要；主張在企業中恢復人的尊嚴，實行民主參與管理和員工的自主自治。這一階段的認識有其科學合理的一面，但其基本出發點仍然是把勞動者作為管理的客體。

（5）主體研究階段

1970年代以來，隨著日本經濟的崛起，人們通過對日本成功企業的經驗剖析，進一步認識到職工在企業生產經營活動中的重要作用，逐漸形成了以人為主體的管理思想。根據這種觀點，職工是企業的主體，而非客體；企業管理既是對人的管理，也是為人的管理；企業經營的目的，絕不是單純商品的生產，而是為包括企業職工在內的人的社會發展服務的。

4．結合管理者的定義描述管理者的技能。

視頻二維碼（掃碼觀看）

答：管理者是指通過執行計劃、組織、領導、控制等職能，帶領其他人為實現組織目標而共同努力，即從事管理活動的人。在實際工作中，是否能夠有效地執行管理職能，取得預期管理效果，在很大程度上取決于管理者是否真正掌握了管理的基本技能。這些技能包括：

（1）概念技能

概念技能又稱觀念技能，是指管理者對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力，簡言之，就是指管理者的綜觀全局，把組織看做一個整體，認清左右形勢的重要因素及其相互關系，并據此準確地分析問題、有效地解決問題的抽象概括能力。當今社會，決策對于組織的生存與發展至關重要，而概念技能又是影響決策能力與水平的重要因素，擁有出色的概念技能，可以使管理者作出更科學、更合理的決策。

（2）人際技能

人際技能又稱人際交往技能，是指與人共事、與人打交道的能力，具體說來，就是聯絡、處理、協調組織內外人際關系的能力；創造一種使人感到安全并能暢所欲言的氛圍，從而激勵和誘導組織成員的積極性、創造性的能力；正確地指揮和指導組織成員有效開展工作的能力。人際技能是所有管理者都必須具備的重要技能，這種技能對處于管理各層次的管理者具有同等重要的意義，是影響管理成效的重要因素。

（3）技術技能

技術技能是指管理者從事自己管理范圍內的工作時所需要具體運用的技術、方法和程序的知識及其熟練程度。技術技能與管理者所從事的具體業務密切相關，在管理者技能層次結構中，屬于最具體、最基本的技能。管理者越是熟練掌握技術技能，就越能夠有效地指導下屬工作，從而越能受到下屬的尊重和信任。所以，管理者都應當掌握技術技能；但一般情況下，管理層次越低，越需要具有較強的技術技能，因為他的大部分時間都用于訓練下屬或回答下屬人員提出的有關具體工作方面的問題。

5．結合自身實際簡要分析員工個人職業發展規劃。

視頻二維碼（掃碼觀看）

答：從員工個人角度看，職業發展規劃是指員工根據自己的能力和興趣，通過規劃職業目標及實現目標的手段，使自己在人生的不同階段得到不斷發展。通過職業發展規劃，員工個人結合自身情況和客觀制約因素，為自己實現職業目標確定行動方向、行動時間和行動方案，它是員工不斷提高自身素質、努力實現自身價值的重要手段。

員工個人的職業發展規劃包含了一系列職業生涯中的重大轉折，如專業發展方向的選擇、就業單位的選擇、職務的選擇等。首先要在做好自我分析的基礎上，在本人價值觀的指導下，確定個人的長期與近期發展目標，進而擬定具體的發展規劃。該規劃應具有一定的靈活性，以便根據自己的實際表現予以調整。

在員工的職業發展中，個人應從以下幾方面認識自己：

（1）價值觀。樹立正確的人生觀和價值觀。

（2）興趣。認清自己希望做什么及對什么最感興趣。

（3）知識與能力。認清自己的知識、能力及工作閱歷。

（4）個性與風格。認清自己的個性和風格，便于找準發展方向，在成長過程中少走彎路。一般而言，性格內向的人適合做程序化工作和獨立性強的工作，善于與人溝通的人適合做管理和協調工作。

綜上所述，員工個人的職業發展應建立在組織發展的基礎上，通過個人自我目標和組織目標的實現，可促進個人和組織的共同發展。

五、論述題(共35分，第一小題20分，第二小題l5分)

1．結合自身經驗說明溝通中常見的障礙，論述實現有效溝通應當遵循的原則。

視頻二維碼（掃碼觀看）

答：（1）無論正式組織還是非正式組織，在實現組織目標的過程中，克服溝通中存在的障礙尤其重要。溝通的障礙可能存在于溝通過程的各個環節，并在信息發送者、傳遞過程、接收者、信息反饋等方面體現出來。常見的溝通障礙一般包括下列因素：

①發送者方面出現的障礙

發送者方面出現的障礙通常是指由于對信息理解不準、表達不清、編碼失誤而造成的  溝通障礙。信息發送者以不適當的信息符號表達自己的思想，或在思想轉化為信息符號的編碼中存在技術錯誤，使用語言不當導致別人誤解，等等，均屬于這類情形。

②溝通過程中出現的障礙

信息溝通必須依賴于一定的媒介。因此，有效溝通的障礙也可能由于媒介選擇與信號選擇不當而產生。例如，傳遞信息的渠道過于狹窄、傳遞信息的機構或人員的效率低下以及傳遞信息的設備過于陳舊等，都會直接影響信息溝通的效果。溝通渠道不暢通常表現為：獲取信息的渠道單一，信息傳遞速度慢、頻率低，信息渠道經常出現問題。信息傳遞速度慢，會直接影響決策效果。

③接收者方面出現的障礙

在溝通過程中，信息接收者會根據自己的需要、動機、經驗、背景及其他個人特點有選擇地去看或去聽信息。在解碼的時候，接收者又會把自己的興趣和期望帶到信息之中，這就形成了所謂的選擇性接收。另外，不同的情緒感受會使個體對同一信息的解釋截然不同。

④反饋過程中出現的障礙

反饋過程中可能出現的障礙有：反饋渠道本身設置存在問題，反饋渠道不能有效運行，傳遞技術的編譯碼存在問題等等。

（2）清除組織溝通中的各種障礙，應當堅持以下原則：

①正確對待溝通

通常情形下，組織的管理人員十分重視計劃、組織、領導和控制等職能，而對于有效溝通的作用則不夠重視，而且在信息流向方面側重于觀察自上而下的流動是否正常，即主管人員的工作意見能否全面、及時、準確地傳遞下去，而對于下屬人員的反應和相關建議，有時會采取無所謂的態度。這表明組織管理中沒有從根本上對溝通給予足夠的重視。

②運用反饋機制

很多溝通問題是因誤解和信息不準確引起的。正確使用信息反饋系統，能夠極大地減少溝通中出現的障礙。這里所指的反饋既可以是言語，也可以是非言語。反饋不應是簡單的是與否或對與錯，而是核實信息接收者是否真正掌握了信息發送者的意圖。

③力求表達清楚

在各種信息傳遞中，表達不清晰，晦澀難懂是經常出現的問題。這樣的信息可能成為溝通障礙。因此，管理者應該選擇措辭并科學組織這些信息，以使信息、內容清楚明確，表達方式易于被接受者領會，又不失信息應有的本意。有人認為簡化表達就可達到表達清楚，其實并不盡然。對于一些必須詳細說明的內容，則不應去繁從簡。繁簡程度的掌握，要視傳遞信息的內容和接收者的能力而定，基本原則應是“該繁則繁，當簡則簡”。

④能夠積極傾聽

積極傾聽既是一種管理藝術，也是一種人生境界。組織管理人員要實現有效溝通，需要較好地掌握“聽”的技巧。這些技巧主要有：選擇一個比較安靜的地方聽講，對講話內容表現出興趣，并注意一些非語言暗示；在該沉默時保持沉默，不要輕易打斷別人的講話或進行爭辯，更不應該從事無關的活動；應當留下一定的時間進行討論，不要受其他情緒影響而草率做出結論；在沒有聽清講話內容時，應該以委婉的方式提出問題。

⑤拓寬溝通渠道

縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，這是保證信息暢通無阻和信息完整的重要途徑。一般來說，兩個人之間距離越短，他們交往的頻率也就越高。因此，減少組織機構重疊，創造有利于溝通的工作環境，對于實現有效溝通尤為重要。同時，在充分利用正式溝通渠道的基礎上，要在戰略上使用非正式溝通渠道。非正式溝通渠道是正式溝通渠道的重要補充，可以彌補正式溝通渠道的不足，當正式溝通渠道不暢時，它能夠極大地提高信息傳遞的質量和頻率。

⑥加強平行溝通

地位差別對溝通效果影響較大。溝通各方地位差距越大，信息越趨向于從地位高的一方流向地位低的一方，由此信息反饋的質量和頻率就會大大降低。為了克服由于地位差距所造成的障礙，應當加強平行溝通，促進橫向交流。通常情形下，組織內部的溝通多以與命令鏈一致的縱向溝通為主，平行的部門之間或小組之間的橫向交流較少，特別是在專業化分工較細的職能型組織結構中，本位主義、缺乏溝通表現得更為突出，而平行溝通可以消除這些障礙。此外，在平行溝通中，信息接收的準確程度與溝通雙方之間的相似程度有直接關系。溝通各方的組織狀況越接近，越容易達成共識。

2．在描述計劃經濟時期中國傳統企業管理一般特征的基礎上，論述全球化背景下國有企業改革的方向。

視頻二維碼（掃碼觀看）

答：（1）建立在計劃經濟體制基礎上的中國企業傳統管理模式具有的特征（5個）

①企業是政府機構的附屬物

企業不是獨立的經濟主體，而是政府機構的附屬物，對上級主管部門行政依附，既沒有經營自主權，也不自負盈虧，缺乏作為經濟主體的積極參與競爭、不斷完善經營機制的內在動力和自覺性。

②輕視物質利益

企業長期忽視人們物質利益的滿足，提倡不計時間、不計報酬的勞動，廣泛推行收入分配的平均主義“大鍋飯”。員工所獲得的工資、獎金等報酬與其工作績效不相關，導致干好干壞一個樣、干多干少一個樣、干與不干一個樣的格局，致使干得好的員工不再努力，干得差的員工不思進取，企業經營效率低下，經濟運行乏力。

③決策權高度集中

實行高度集中的決策機制。一方面，決策正確與否在很大程度上取決于決策者的知識水平、業務素質、判斷能力等因素；另一方面，員工參與度低，難以集思廣益。這種機制下作出的決策不一定是最令人滿意的，特別是在決策執行過程中，可能會因為缺乏員工的高度認可而受到抵制，或不能按照預定的計劃行事，結果導致決策效果降低。

④“情”重于“理”、“法”

在這里，“情”即人情、關系、面子，管理中“情”重于“理”、“法”，致使正常的規章制度不能得到很好的貫徹執行，一些原則性問題礙于情面難以依法（制度）解決；員工晉升時摻雜進盤根錯節的“裙帶關系”；當企業內部發生矛盾和沖突時，更多的情況下是通過妥協、讓步、給“面子”達到調和。“人情”、“面子”等觀念甚至模糊了人們對是非曲直的準確判斷力，形成了重關系、輕是非的取向。

⑤企業辦社會

企業承擔著廣泛的社會職能，不但創辦學校（附屬小學、附屬中學）負責員工的子女教育，設法安排員工家屬就業，而且為員工提供無租或低租住房以及公費醫療和“勞保”，沉重的包袱使得企業難以輕松、靈活地運轉。

（2）全球化背景下國有企業改革的方向（6方面）

①企業與政府關系的改革方向

市場經濟體制的建立和加入WT0，使我國企業由政府機構的附屬物變為獨立的經濟實體，自主經營，自負盈虧，自行決策，直接參與市場競爭，接受市場的檢驗。適者生存、優勝劣汰的市場游戲規則也在不斷地增強我國企業的緊迫感，促使其逐步摒棄依賴政府的“等、靠、要”習慣和封閉、保守、落后的經營觀念，逐步樹立市場化經營意識，苦練內功，大力增強自身素質，提升管理水平和競爭力。

②中國企業與外國企業關系的改革方向

發達國家的企業在成熟的市場經濟環境下所探索的與市場經濟相適應的現代企業制度和科學管理方法，是人類經過長期的社會實踐積累起來的共、同的精神財富。因此，我國企業正在并將繼續充分發揮后發優勢，博采眾長，兼收并蓄，積極學習、吸收、借鑒有利于推動自身發展的先進的管理知識與經驗，站在更高的起點上進行管理創新，加速完善現代企業制度，實現管理的現代化、科學化和知識化。

③企業與員工關系的改革方向

中國企業亟須樹立新的經營理念，把管理重心轉移到“人”的身上，實行以人為本的管理。

④激勵機制的改革方向

企業應逐步深化收入分配制度改革，其重點在于把效率作為收入分配的基本依據，承認工作績效差異所帶來的收入差異，鼓勵人們勤奮工作，激發活力。在盡量滿足員工物質利益需要的同時，通過給員工以尊重與信任，提供適當的環境和機會，促進其自我發展和自我實現，滿足人們的心理需要，充分發揮其積極性、主動性和創造性，從而增強其對企業的滿意感和歸屬意識，形成待遇留人、感情留人、事業留人相結合的有效機制。

⑤企業經營動力的改革方向

中國企業必須盡快進行組織結構再設計，把企業建成為學習型組織，在企業中營造濃厚的學習氛圍，通過鼓勵持續性學習來增強企業的競爭力和發展后勁不斷發揚創新精神，盡快建立科學、完善的創新機制，致力于知識創新和技術創新，力求“以新取勝”，在持續的創新中壯大和發展自己，增強競爭力。

⑥企業經營戰略的改革方向

經濟全球化是時代大潮，中國企業要在危機中學習如何有效開展國際化經營，如何規避經營風險，掌握國際市場游戲規則，實施靈活的經營戰略，力爭不斷創造出高技術含量、高檔次、高附加值的新產品，搶占國際市場的制高點，以信譽取勝，以品質取勝。

六、案例分析題(共20分)

【案例信息】  窮小子娶了國際明星：是餡餅還是陷阱?

2010年3月28日，浙江民營企業吉利汽車公司在瑞典哥德堡與福特汽車正式簽約，以18億美元成功收購沃爾沃汽車100％的股權，成為萬眾矚目的焦點。2009年，吉利總營業收入剛剛超過20億美元，而沃爾沃的總收入則高達124億美元，“吉利”與“沃爾沃”的品牌影響力更是不可同日而語。因此，這一并購案被國內媒體稱為“窮小子娶了國際明星”。

新聞報道告一段落之后，質疑和呼吁理智對待的聲音逐漸增多。一些媒體將吉利收購沃爾沃比喻為繼聯想收購IBMPC業務之后的又一個“蛇吞象”案例。不少人質疑，外國企業玩不轉的公司，中國企業就一定能夠玩得轉嗎?吉利汽車是否會因此次并購而消化不良?國際并購失敗的不在少數，而對于吉利汽車而言，上海汽車并購韓國雙龍汽車失敗的案例尤為值得參考與借鑒。媒體普遍認為，吉利汽車經營好沃爾沃面臨諸多挑戰，主要包括：做好經營管理；品牌融合和整合營銷網絡；消化和吸收先進技術；得到工會組織支持和文化融合等。

分析人士認為，跨國并購并不是難事，但是管理好并購后的企業卻并不容易。吉利汽車從中國市場到全球市場的轉變需要吉利的管理層具有國際化思維的經營管理能力，而這顯然是一個挑戰。并購后，沃爾沃總部仍在瑞典，研發團隊、生產團隊很多都在海外，這就需要吉利汽車的戰略布局具有全球視野，同時更要考慮布局對吉利汽車原有品牌生產的促進作用。進軍全球市場，吉利缺乏經營管理經驗，也無怪許多人爭議這個收購案是“餡餅”還是“陷阱”。缺乏管理經驗主要表現在缺乏人才上，沃爾沃的資產和品牌結構很復雜，需要知曉豪華汽車戰略和運營汽車產銷策略的人才與之相匹配，為此吉利要為收購后順利運營建立合適、優秀的經營管理團隊。

吉利汽車之所以斥巨資收購年年虧損的沃爾沃，最重要的一個原因就是看中了沃爾沃的品牌影響力。在福特售賣的幾大品牌中，沃爾沃比阿斯頓·馬丁、捷豹、路虎更有價值，更關鍵的是在中國，沃爾沃的知名度和美譽度堪比奔馳、寶馬，被視為“最安全”的高級車，占有相當的市場份額。但是，能夠成功收購世界知名品牌并不意味著可以成功駕馭這一品牌，聯想收購IBM就是一個典型案例。聯想收購IBM后，不僅在擴大全球筆記本市場份額上毫無建樹，而且使企業自身的發展也籠罩在大品牌的陰影之下一一但凡聯想對Thinkpad品牌進行改動，就有人認為Thinkpad筆記本品質會降低。由此看來，中國民族品牌想通過世界名牌提升自己的實力和影響力，任重道遠。

吉利汽車收購沃爾沃的重要原因之一是看重沃爾沃的技術優勢和國際化的研發能力。沃爾沃被譽為“世界上最安全的汽車”，在消費者眼中也是北歐豪華車翹楚，在83年歷史中以安全和環保享譽全球汽車產業。雖然相關合約包含了技術轉讓條款，但跨國并購中先進技術的轉讓往往存在不確定性，因為為了保障自己的利益，東道國政府、被收購企業及其利益相關方可能針對技術轉讓、轉移定價等設置一系列苛刻的限制條款，并在日后的經營中嚴密監督。此次收購對于吉利而言有個有利因素，那就是吉利將收購100％沃爾沃股權，這對于吉利排除障礙會有所幫助，但困難仍不可低估。

在歐美等發達國家，企業工會組織是不容忽視的力量。瑞典是高福利國家，吉利如何適應并理解沃爾沃的企業文化和社會福利制度，對于沃爾沃此后的經營管理將產生重要影響，而這對吉利汽車而言無疑是一個巨大挑戰。中國企業缺少并購整合的經驗，對于并購企業的文化、國外商業環境和法律制度不了解，并購對象的規模和復雜度超過控制能力是常見問題，這都給并購后如何經營帶來了嚴峻考驗。

【問題分析】

1．結合案例，列舉吉利汽車并購沃爾沃之后面臨的挑戰。  (4分)

視頻二維碼（掃碼觀看）

答：吉利汽車并購沃爾沃之后面臨的挑戰主要有：

（1）經營管理的挑戰

并購后，沃爾沃總部仍在瑞典，研發團隊、生產團隊很多都在海外，這就需要吉利汽車的戰略布局具有全球視野，同時更要考慮布局對吉利汽車原有品牌生產的促進作用。吉利汽車是一家中國浙江的民營汽車生產商,規模并不大,而沃爾沃是一家享譽全球的豪華車生產商,吉利汽車從中國市場到全球市場的轉變需要吉利的管理層具有國際化思維的經營管理能力,而這顯然是一個嚴峻的挑戰。

（2）技術問題的挑戰

為了保障自己的利益，東道國政府、被收購企業及其利益相關方可能針對技術轉讓、轉移定價等設置一系列苛刻的限制條款，并在日后的經營中嚴密監督，這對吉利汽車來說是個嚴峻的技術挑戰。

（3）人才問題的挑戰

進軍全球市場，吉利缺乏經營管理經驗，缺乏管理經驗主要表現在缺乏人才上，沃爾沃的資產和品牌結構很復雜，需要知曉豪華汽車戰略和運營汽車產銷策略的人才與之相匹配，因此人才的缺乏對吉利來說是個不小的挑戰。

（4）品牌融合的挑戰

吉利汽車之所以斥巨資收購年年虧損的沃爾沃，最重要的一個原因就是看中了沃爾沃的品牌影響力。但是，能夠成功收購世界知名品牌并不意味著可以成功駕馭這一品牌，聯想收購IBM就是一個典型案例。由此看來，中國民族品牌想通過世界名牌提升自己的實力和影響力，任重道遠。

（5）文化整合的挑戰

在歐美等發達國家，企業工會組織是不容忽視的力量。瑞典是高福利國家，吉利如何適應并理解沃爾沃的企業文化和社會福利制度，對于沃爾沃此后的經營管理將產生重要影響，而這對吉利汽車而言無疑是一個巨大挑戰。中國企業缺少并購整合的經驗，對于并購企業的文化、國外商業環境和法律制度不了解，并購對象的規模和復雜度超過控制能力是常見問題，這都給并購后如何經營帶來了嚴峻考驗。

2．并購企業文化整合應該把握哪些原則?(6分)

視頻二維碼（掃碼觀看）

答：并購企業文化整合應該把握以下原則：

（1）實事求是原則

文化整合涉及并購雙方價值理念、經營哲學、行為規范、工作風格等方面的個性特征，因此在整合過程中，應遵循實事求是的原則，充分考慮并購前企業文化的差異，結合并購后的企業發展戰略目標、文化的寬容性以及員工對文化的認同度，選擇適宜的、能夠促進企業長久生存與發展的文化整合模式。

（2）整體性原則

兩個企業即為一個整體，在進行文化整合時，必須在并購方經營戰略的指導下，兼顧雙方利益，提高并購后企業的整體素質和經濟效益，應避免歧視行為。

（3）平穩性與適度性原則

企業文化的注入涉及觀念的轉變和行為方式的調整，這往往會給并購雙方尤其是被并購方帶來較大的震動，甚至產生抵觸情緒。因此，在文化整合過程中，要輔以較強的輿論導向、增加透明度、加強價值觀念的灌輸等，來降低文化融合過程所造成的震動幅度，減少不必要的損失，實現平穩過渡。整合要依據不同的企業環境背景，綜合各種因素，拋棄不良的文化，吸收接納有益的文化內容，不能輕易否定不同的企業文化，對文化的選擇要適度。

（4）充分溝通原則

在并購企業文化整合過程中必須進行充分、全面、有效的溝通，通過與被并購企業各相關利益團體的溝通，了解他們對企業的期望，同時將企業并購后的目標、戰略、計劃等重要信息傳遞給員工。這有助于處理好企業與他們的關系；獲取精神和行動上的支持。

3．結合案例信息和自己的理解，為吉利汽車制定文化整合策略。(10分)

視頻二維碼（掃碼觀看）

答：吉利汽車應制定以下文化整合策略：

（1）建立共同愿景

并購后的吉利企業應建立企業的愿景，形成積極的企業文化。共同的愿景可以將員工的想象力、智力和熱情充分調動起來，產生自豪感，為共同的事業而奮斗，促進企業上下的合作與團結，從而提高企業績效。

（2）進行文化培訓

文化培訓是實現文化整合的有效手段，可以減少文化沖突，促進員工對企業經營理念及習慣做法的理解，維持組織內良好的人際關系，保持信息流的暢通，提高團隊協作精神與企業凝聚力。在歐美等發達國家，企業工會組織是不容忽視的力量。瑞典是高福利國家，吉利汽車應通過文化培訓盡快適應并理解沃爾沃的企業文化和社會福利制度，了解瑞士的文化、商業環境和法律制度。

（3）運用整合同化理論

整合同化理論是在共同管理文化模式的基礎上發展起來的，是指跨文化企業主動整合企業內外部資源，實現對文化環境與多元化員工的同化，建立具有獨特性、主動性、發展性，層次性特征的管理組織結構與企業文化氛圍，促進企業取得良好的經濟效益與社會效益。

（4）利用非正式組織進行溝通

非正式組織是企業成員在共同工作的過程中，由于抱有共同的思想感情而形成的非正式團體，可以彌補正式組織“剛性”的不足，具有維護團體的價值觀與生活方式、加快文化信息傳播效率與速度的功能，有助于鼓勵合作、彌補管理者能力缺陷、提供有效的溝通渠道，也有利于員工之間的感情交流與心理穩定。因此，吉利汽車在企業重組中可以先在非正式組織中獲得融入文化的同感，再推進到企業正式組織中去，加快文化融合速度，提高融合質量。