2015年上海交通大學(xué)845管理學(xué)考研真題及詳解

上海交通大學(xué)

2015年碩士研究生入學(xué)考試試題

科目代碼：845 

科目名稱：管理學(xué)

一、辨析題（共8題，每題5分，共40分）

1．梅奧試驗得到的結(jié)論是，人是“經(jīng)濟(jì)人”。

2．合乎道德的管理主要是為了企業(yè)獲利。

3．信息采集工作的質(zhì)量的唯一標(biāo)準(zhǔn)是信息的真實性。

4．戰(zhàn)略性計劃的特點是具體性和指導(dǎo)性。

5．矩陣型組織的特點是橫向為職能部門，縱向為各部門成員組成的項目小組。

6．權(quán)變管理思想的關(guān)注核心是執(zhí)行力。

7．人力管理的第一步是人員招聘。

8．買方市場的條件下，企業(yè)應(yīng)該注重自身的條件和生產(chǎn)能力。

二、簡答題（共5題，每題8分，共40分）

1．溝通在管理工作中的重要性。

2．組織變革的阻礙有哪些？

3．薪酬管理應(yīng)注意哪些問題？

4．控制的標(biāo)準(zhǔn)有哪些？

5．預(yù)算控制是什么？

三、論述題（共2題，每題15分，共30分）

1．談?wù)剟?chuàng)新對企業(yè)發(fā)展的重要性。

2．產(chǎn)品生命周期對企業(yè)管理者有什么啟示？

四、案例題（共40分）

鼎立建筑公司原本是一家小企業(yè)，僅有10多名員工，主要承攬一些小型建筑項目和室內(nèi)裝修工程。創(chuàng)業(yè)之初，大家齊心協(xié)力，干勁十足，經(jīng)過多年的艱苦創(chuàng)業(yè)和努力經(jīng)營，目前已經(jīng)發(fā)展成為員工過百的中型建筑公司，有了比較穩(wěn)定的顧客，生存己不存在問題，公司走上了比較穩(wěn)定的發(fā)展道路。但仍有許多問題讓公司經(jīng)理胡先生感到頭疼。

創(chuàng)業(yè)初期，人手少，胡經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒有分工，一個人頂幾個人用，拉項目，與工程隊談判，監(jiān)督工程進(jìn)展，誰在誰干，大家不分晝夜，不計較報酬，有什么事情飯桌上就可以討論解決。胡經(jīng)理為人隨和，十分關(guān)心和體貼員工。由于胡經(jīng)理的工作作風(fēng)以及員工工作具有很大的自由度，大家工作熱情高漲，公司因此得到快速發(fā)展。

然而，隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，特別是經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大之后，胡經(jīng)理在管理工作中不時感覺到不如以前得心應(yīng)手了。首先，讓胡經(jīng)理感到頭痛的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的“元老”，他們自恃勞苦功高，對后來加入公司的員工，不管現(xiàn)在公司職位高低，一律不看在眼里。這些“元老”們工作散漫，不聽從主管人員的安排。這種散漫的作風(fēng)很快在公司內(nèi)部蔓延開來，對新來者產(chǎn)生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到創(chuàng)業(yè)初期的那種工作激情了。其次，胡經(jīng)理感覺到公司內(nèi)部的溝通經(jīng)常不順暢，大家誰也不愿意承擔(dān)責(zé)任，一遇到事情就來向他匯報，但也僅僅是遇事匯報，很少有解決問題的建議，結(jié)果導(dǎo)致許多環(huán)節(jié)只要胡經(jīng)理不親自去推動，似乎就要“停擺”。另外，胡經(jīng)理還感到，公司內(nèi)部質(zhì)量意識開始淡化，對工程項目的管理大不如從前，客戶的抱怨也正逐漸增多。

上述感覺令胡經(jīng)理焦急萬分，他認(rèn)識到必須進(jìn)行管理整頓。但如何整頓呢？胡經(jīng)理想抓紀(jì)律，想把“元老”們請出公司，想改變公司激勵系統(tǒng)……。他想到了許多，覺得有許多事情要做，但一時又不知道從何處入手，因為胡經(jīng)理本人和其他“元老”們一樣，自公司創(chuàng)建以來一直一門心思地埋頭苦干，并沒有太多地琢磨如何讓別人更好地去做事，加上他自己也沒有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)管理知識，實際管理經(jīng)驗也欠豐富。

根據(jù)案例材料，回答以下問題：

1．該企業(yè)初期成功的原因。

2．現(xiàn)在面臨問題的原因。

3．給胡經(jīng)理提出應(yīng)對策略。

參考答案

上海交通大學(xué)

2015年碩士研究生入學(xué)考試試題

科目代碼：845 

科目名稱：管理學(xué)

一、辨析題（共8題，每題5分，共40分）

1．梅奧試驗得到的結(jié)論是，人是“經(jīng)濟(jì)人”。

答：這種觀點是錯誤的。梅奧試驗得到的結(jié)論是社會人，而不是經(jīng)濟(jì)人。具體內(nèi)容如下：

（1）霍桑試驗

梅奧1924--1932年在芝加哥西方電氣公司霍桑工廠進(jìn)行了一系列的試驗，即霍桑試驗。該試驗包括四個階段：第一階段，工作場所照明試驗（1924--1927年）；第二階段，繼電器裝配室試驗（1927年8月一l928年4月）；第三階段，大規(guī)模訪談（1928一l931年）；第四階段，接線板接線工作室試驗（1931—1932年）。

（2）試驗結(jié)論

①工人是社會人，而不是經(jīng)濟(jì)人。科學(xué)管理學(xué)派認(rèn)為金錢是刺激人們工作積極性的唯一動力，把人看作經(jīng)濟(jì)人。梅奧認(rèn)為，工人是社會人，除了物質(zhì)需求外，還有社會、心理等方面的需求，因此不能忽視社會和心理因素對工人工作積極性的影響。

②企業(yè)中存在著非正式組織。企業(yè)成員在共同工作的過程中，相互間必然產(chǎn)生共同的感情、態(tài)度和傾向，形成共同的行為準(zhǔn)則和慣例。這就構(gòu)成一個體系，稱為“非正式組織”。非正式組織以它獨特的感情、規(guī)范和傾向，左右著其成員的行為。古典管理理論僅注重正式組織的作用是有欠缺的。非正式組織不僅存在，而且與正式組織相互依存，對生產(chǎn)率有重大影響。

③生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。梅奧認(rèn)為提高生產(chǎn)率的主要途徑是提高工人的滿足度，即工人對社會因素，特別是人際關(guān)系的滿足程度。如果滿足度高，工作的積極性、主動性和協(xié)作精神就高，生產(chǎn)率就高。

因此，梅奧試驗得到的結(jié)論是人是“社會人”，而不僅僅是“經(jīng)濟(jì)人”。

2．合乎道德的管理主要是為了企業(yè)獲利。

答：這種觀點是錯誤的。企業(yè)是一個以營利為目的的社會經(jīng)濟(jì)組織。合乎道德的管理并不主要是為了使企業(yè)獲利，而是使企業(yè)獲得一種長期的社會效益和經(jīng)濟(jì)利益。具體原因如下：

（1）合乎道德的管理不僅把遵守道德規(guī)范視作組織獲取利益的一種手段，而且更把其視作組織的一項責(zé)任。

（2）合乎道德的管理不僅從組織自身角度更應(yīng)從社會整體角度看問題。有時，為了社會整體的利益，甚至不惜在短期內(nèi)犧牲組織自身的利益。

（3）合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相關(guān)者的利益，善于處理組織與利益相關(guān)者的關(guān)系，也善于處理管理者與一般員工及一般員工內(nèi)部的關(guān)系。合乎道德的管理者知道，組織與利益相關(guān)者是相互依存的。

（4）合乎道德的管理不僅把人看作手段，更把人看作目的。組織行為的目的是為了人。

（5）合乎道德的管理超越了法律的要求，能讓組織取得卓越的成就。

（6）合乎道德的管理具有自律的特征。有時，社會輿論和內(nèi)心信念能喚醒人們的良知和羞恥感、內(nèi)疚感，從而對其行為進(jìn)行自我調(diào)節(jié)。

（7）合乎道德的管理以組織的價值觀為行為導(dǎo)向。組織的價值觀不是個人價值觀的簡單匯總，而是組織所推崇的并為全體（或大多數(shù)）成員所認(rèn)同的價值觀。

因此，合乎道德的管理部分目的是為了企業(yè)獲利。

3．信息采集工作的質(zhì)量的唯一標(biāo)準(zhǔn)是信息的真實性。

答：這種觀點是錯誤的。衡量信息采集工作質(zhì)量的唯一標(biāo)準(zhǔn)是所采集的信息是否對組織及其管理者有用，而判斷信息是否有用則要看信息是否具有以下三個特征。具體內(nèi)容如下：

（1）高質(zhì)量

質(zhì)量是有用信息最重要的特征。質(zhì)量方面的要求又可細(xì)分為以下幾方面：

①高質(zhì)量的信息必須是精確的；

②高質(zhì)量的信息是排列有序的，而不是雜亂無章的；

③信息傳遞的媒介對質(zhì)量有重要影響。

（2）及時

多數(shù)管理工作需要及時的信息。許多日常工作是時間敏感性的，如組織必須迅速做出如何應(yīng)對環(huán)境的決策。及時的信息有以下幾方面的要求：

①管理者一有需要就能獲得信息，是對及時的信息的首要要求；

②及時的信息的另一個要求是信息要反映當(dāng)前情況；

③及時的信息的最后一個要求是信息要頻繁地提供給管理者。

（3）完全

信息要想有助于管理工作的有效完成，那么它必須是完全的。信息的完全性有以下幾個方面的具體要求：

①信息的范圍必須足夠廣泛，從而可以使管理者較全面地了解現(xiàn)狀，并采取切實有效的措施；

②信息應(yīng)該以盡可能簡潔的方式呈送給管理者，同時也應(yīng)該盡可能詳細(xì)，使管理者對現(xiàn)狀有一定深度和廣度的了解。

因此，信息采集工作質(zhì)量的評價標(biāo)準(zhǔn)包括高質(zhì)量、及時和完全。

4．戰(zhàn)略性計劃的特點是具體性和指導(dǎo)性。

答：這種觀點是錯誤的。戰(zhàn)術(shù)性計劃的特點是具體性和指導(dǎo)性，而戰(zhàn)略性計劃的兩個顯著特點是長期性和整體性。具體內(nèi)容如下：

（1）戰(zhàn)略性計劃

①定義

戰(zhàn)略性計劃是指應(yīng)用于整體組織的，為組織未來較長時期（通常為5年以上）設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。戰(zhàn)略計劃一般由高層管理者制定，把握全局的發(fā)展方向。

②特點

a．長期性，即戰(zhàn)略性計劃涉及未來較長時期；

b．整體性，即戰(zhàn)略性計劃是基于組織整體而制訂的，強(qiáng)調(diào)組織整體的協(xié)調(diào)。

（2）戰(zhàn)術(shù)性計劃

①定義

戰(zhàn)術(shù)性計劃是指規(guī)定總體目標(biāo)如何實現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計劃，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個較短時期內(nèi)的行動方案。

（3）兩者的區(qū)別

戰(zhàn)略性計劃是戰(zhàn)術(shù)性計劃的依據(jù)，戰(zhàn)術(shù)性計劃是在戰(zhàn)略性計劃指導(dǎo)下制定的，是戰(zhàn)略性計劃的落實。從作用和影響上來看，戰(zhàn)略性計劃的實施是組織活動能力的形成與創(chuàng)造過程中，戰(zhàn)術(shù)性計劃的實施則是對已經(jīng)形成的能力的應(yīng)用。

因此，具體性和指導(dǎo)性是戰(zhàn)術(shù)性計劃的特點，戰(zhàn)略性計劃的特點是長期性和整體性。

5．矩陣型組織的特點是橫向為職能部門，縱向為各部門成員組成的項目小組。

答：這種觀點是錯誤的。矩陣型組織的特點是縱向為職能部門，橫向為各部門成員組成的項目小組。矩陣型組織的具體內(nèi)容如下：

（1）定義

矩陣組織是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織，它的縱向的是職能系統(tǒng)，橫向的是為完成某項專門任務(wù)（如新產(chǎn)品開發(fā)）而組成的項目系統(tǒng)。項目系統(tǒng)沒有固定的工作人員，而是隨著任務(wù)的進(jìn)度，根據(jù)工作的需要，從各職能部門抽人參加，這些人員完成了與自己有關(guān)的工作后，仍回到原來的職能部門。

（2）優(yōu)點

①把職能分工與組織合作結(jié)合起來，從專項任務(wù)的全局出發(fā)，促進(jìn)組織職能和專業(yè)協(xié)作，有利于任務(wù)的完成；

②把常設(shè)機(jī)構(gòu)和非常設(shè)機(jī)構(gòu)結(jié)合起來，既發(fā)揮了職能機(jī)構(gòu)的作用，保持常設(shè)機(jī)構(gòu)的穩(wěn)定性，又使行政組織具有適應(yīng)性和靈活性，與變化的環(huán)境相協(xié)調(diào)；

③在執(zhí)行專項任務(wù)組織中，有助于專業(yè)知識與組織職權(quán)相結(jié)合；

④非常設(shè)機(jī)構(gòu)在特定任務(wù)完成后立即撤銷，可避免臨時機(jī)構(gòu)長期化。

（3）缺點

①組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，各專項任務(wù)組織與各職能機(jī)構(gòu)關(guān)系多頭，協(xié)調(diào)困難；

②專項任務(wù)組織負(fù)責(zé)人的權(quán)力與責(zé)任不相稱，如果缺乏有力的支持與合作，工作難以順利開展；

③專項任務(wù)組織是非常設(shè)機(jī)構(gòu)，該組織的成員工作不穩(wěn)定，其利益易被忽視，故他們往往缺乏歸屬感和安全感。

6．權(quán)變管理思想的關(guān)注核心是執(zhí)行力。

答：這種觀點是錯誤的。權(quán)變管理思想的關(guān)注核心是應(yīng)變能力，即管理者的領(lǐng)導(dǎo)方式在管理實踐中，要根據(jù)組織所處的環(huán)境和內(nèi)部條件的發(fā)展變化隨機(jī)應(yīng)變。關(guān)于權(quán)變管理思想的具體內(nèi)容如下：

（1）權(quán)變理論認(rèn)為不存在一種“普遍適用”的領(lǐng)導(dǎo)方式或領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)工作受到領(lǐng)導(dǎo)者所處的客觀環(huán)境的影響。領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)方式是某種既定環(huán)境的產(chǎn)物，即S=f（L，F(xiàn)，E）在上式中，S代表領(lǐng)導(dǎo)方式，L代表領(lǐng)導(dǎo)者特征，F(xiàn)代表追隨者的特征，E代表環(huán)境。即領(lǐng)導(dǎo)方式是關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)。

（2）菲德勒將權(quán)變理論具體化為三個方面，即職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級關(guān)系。職位權(quán)力是指領(lǐng)導(dǎo)者所處的職位具有的權(quán)威和權(quán)力的大小，或者說領(lǐng)導(dǎo)的法定權(quán)、懲罰權(quán)、獎勵權(quán)的大小。任務(wù)結(jié)構(gòu)是指任務(wù)的明確程度和部下對這些任務(wù)的負(fù)責(zé)程度。上下級關(guān)系是指下屬樂于追隨的程度。

（3）菲德勒設(shè)計了一種問卷來測定領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式。該問卷的主要內(nèi)容是詢問領(lǐng)導(dǎo)者對最不與自己合作的同事（LPC）的評價。具體分為工作任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式（低LPC型）和人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式（高LPC型）。環(huán)境的好壞對領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)有重大影響。

7．人力管理的第一步是人員招聘。

答：這種觀點是錯誤的。人力管理的第一步是編制人力資源規(guī)劃。其基本流程可分為六步，具體內(nèi)容如下：

（1）人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃的目的在于結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過對企業(yè)資源狀況以及人力資源管理現(xiàn)狀的分析，找到未來人力資源工作的重點和方向，并制定具體的工作方案和計劃，以保證企業(yè)目標(biāo)的順利實現(xiàn)。人力資源規(guī)劃的重點在于對企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀信息進(jìn)行收集、分析和統(tǒng)計，依據(jù)這些數(shù)據(jù)和結(jié)果，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，制定未來人力資源工作的方案。

（2）員工招聘與配置

員工招聘就是要按照企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的要求把優(yōu)秀、合適的人招聘進(jìn)企業(yè)，把合適的人放在合適的崗位。其中常用的招聘方法有招聘面試情景模擬、心理測試、勞動技能測試。

（3）績效考評

績效考評就是對人及其工作狀況進(jìn)行評價，對人的工作結(jié)果，通過評價體現(xiàn)人在組織中的相對價值或貢獻(xiàn)程度。從外延上來講，就是有目的、有組織的對日常工作中的人進(jìn)行觀察、記錄、分析和評價。

（4）培訓(xùn)與開發(fā)

培訓(xùn)與開發(fā)是指組織通過學(xué)習(xí)、訓(xùn)導(dǎo)的手段，提高員工的工作能力、知識水平和潛能發(fā)揮，最大限度的使員工的個人素質(zhì)與工作需求相匹配，進(jìn)行促進(jìn)員工的工作績效的提高。

（5）薪酬福利管理

薪酬獨立管理是指員工為企業(yè)提供勞動而得到的各種貨幣與實物報酬的總和。其制訂的步驟：①制定薪酬策略；②工作分析；③薪酬調(diào)查；④薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計；⑤薪酬分級和定薪；⑥薪酬制度的控制和管理。

（6）勞動關(guān)系

勞動關(guān)系就是指勞動者和用人單位（包括各類企業(yè)、個體工商戶、事業(yè)單位等）在勞動過程中建立的社會經(jīng)濟(jì)關(guān)系。

8．買方市場的條件下，企業(yè)應(yīng)該注重自身的條件和生產(chǎn)能力

答：這種觀點不全面。在買方市場條件下，企業(yè)應(yīng)該要注重根據(jù)消費者的需求來組織生產(chǎn)，也要注重自身條件和能力。具體內(nèi)容如下：

（1）買方市場是指供給大于需求，商品價格有下降趨勢，買方在交易市場上處于有利地位趨勢。因此，會導(dǎo)致賣方之間競相拋售，買方有任意選擇商品的主動權(quán)。企業(yè)要想在激烈的競爭環(huán)境中盈利，最重要的是要根據(jù)消費者的需求組織生產(chǎn)。

（2）在買方市場條件下，競爭不斷加劇。企業(yè)要想盈利，在根據(jù)消費者的需求組織生產(chǎn)的同時，也要注重自身的條件和生產(chǎn)能力，這是企業(yè)的核心競爭力。提高企業(yè)自身的生產(chǎn)能力，創(chuàng)造更優(yōu)越的企業(yè)條件，都能提高企業(yè)的整體經(jīng)營水平，從而在市場上獲得更多的市場份額和豐厚的利潤。

二、簡答題（共5題，每題8分，共40分）

1．溝通在管理工作中的重要性。

答：溝通是借助一定手段把可理解的信息或思想在兩人或兩人以上的人群中傳遞或交換的過程，目的是通過相互間的理解與認(rèn)同來使個人和/或群體間的認(rèn)知以及行為相互適應(yīng)。溝通在管理工作中的重要性主要體現(xiàn)在以下方面：

（1）溝通是協(xié)調(diào)各個體、各要素，使企業(yè)成為一個整體的凝聚劑

每個企業(yè)都由數(shù)人、數(shù)十人、甚至成千上萬人組成，企業(yè)每天的活動也由許許多多的具體的工作所構(gòu)成，由于各個體的地位、利益和能力的不同，他們對企業(yè)目標(biāo)的理解、所掌握的信息也不同，這就使得各個體的目標(biāo)有可能偏離企業(yè)的總體目標(biāo)，甚至完全背道而馳，如何保證上下一心，完成企業(yè)的總目標(biāo)。這需要互相交流意見，統(tǒng)一思想認(rèn)識，自覺地協(xié)調(diào)各個體的工作活動，以保證個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的和諧結(jié)合。

（2）溝通是領(lǐng)導(dǎo)者激勵下屬，實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能的基本途徑

一個領(lǐng)導(dǎo)者不管他有多么高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，有多么靈驗的管理方法，他都必須將自己的意圖和想法告訴下屬，并且了解下屬的想法。領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者就是了解下屬的愿望并為此而采取行動，為滿足這些愿望而擬訂與實施各種方案的人，而下屬就是從領(lǐng)導(dǎo)者身上看到能實現(xiàn)自己愿望或目的的人。而這些“目的”的“看到”或“了解”都需要溝通這個基本工具和途徑。

（3）溝通也是企業(yè)與外部環(huán)境建立聯(lián)系的橋梁

企業(yè)必然要和顧客、政府、公眾和競爭者等發(fā)生各種各樣的關(guān)系，它必須按照顧客的要求調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，遵守政府的法規(guī)法令，擔(dān)負(fù)自己應(yīng)盡的社會責(zé)任，獲得適用且廉價的原材料，并且在激烈的競爭中取得一席之地，這使得企業(yè)不得不和外部環(huán)境進(jìn)行有效的溝通。而且，由于外部環(huán)境永遠(yuǎn)處于變化之中，企業(yè)為了生存就必須適應(yīng)這種變化，這就要求企業(yè)不斷地與外界保持持久的溝通，以便把握住成功的機(jī)會，避免失敗的可能。

2．組織變革的阻礙有哪些？

答：組織變革是指組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)性變革，以適應(yīng)未來組織發(fā)展的要求。組織變革不僅是對組織中的崗位、機(jī)構(gòu)以及結(jié)構(gòu)設(shè)計進(jìn)行調(diào)整，而且是以組織中活動的內(nèi)容甚至方向變動為基礎(chǔ)進(jìn)行的上述調(diào)整。這種調(diào)整必然會導(dǎo)致不同活動在組織中的相對重要性發(fā)生變化，從而不同組織部門及其成員在組織中相對權(quán)力和利益地位也發(fā)生變化。因此，組織變革的阻礙會來自個人和團(tuán)體的兩方面的阻力，具體內(nèi)容如下：

（1）個人阻力

①利益上的影響

變革從結(jié)果上看可能會威脅到某些人的利益，如機(jī)構(gòu)的撤并、管理層級的扁平等都會給組織成員造成壓力和緊張感。過去熟悉的職業(yè)環(huán)境已經(jīng)形成，而變革要求人們調(diào)整不合理的或落后的知識結(jié)構(gòu)，更新過去的管理觀念、工作方式等。這些新要求都可能會使員工面臨著失去權(quán)力的威脅。

②心理上的影響

變革意味著原有的平衡系統(tǒng)被打破，要求成員調(diào)整已經(jīng)習(xí)慣了的工作方式，而且變革意味著要承擔(dān)一定的風(fēng)險。對未來不確定性的擔(dān)憂、對失敗風(fēng)險的懼怕、對績效差距拉大的恐慌以及對公平競爭環(huán)境的擔(dān)憂，都可能造成人們心理上的傾斜，進(jìn)而產(chǎn)生心理上的變革阻力。另外，平均主義思想、厭惡風(fēng)險的保守心理、因循守舊的習(xí)慣心理等也都會阻礙或抵制變革。

（2）團(tuán)體阻力

①組織結(jié)構(gòu)變動的影響

組織結(jié)構(gòu)變革可能會打破過去固有的管理層級和職能機(jī)構(gòu)，并采取新的措施對責(zé)權(quán)利重新做出調(diào)整和安排，這就必然要觸及某些團(tuán)體的利益和權(quán)力。如果變革與這些團(tuán)體的目標(biāo)不一致，團(tuán)體就會采取抵制和不合作的態(tài)度，以維持原狀。

②人際關(guān)系調(diào)整的影響

組織變革意味著組織固有的關(guān)系結(jié)構(gòu)的改變，組織成員之間的關(guān)系也隨之需要調(diào)整。非正式團(tuán)體的存在使得這種新舊關(guān)系的調(diào)整需要一個較長過程。在這種新的關(guān)系結(jié)構(gòu)未被確立之前，組織成員之間很難磨合一致，一旦發(fā)生利益沖突就會對變革的目標(biāo)和結(jié)果產(chǎn)生懷疑和動搖，特別是一部分能力有限的員工將在變革中處于相對不利的地位。隨著利益差距的拉大，這些人必然會對組織的變革產(chǎn)生抵觸情緒。

3．薪酬管理應(yīng)注意哪些問題？

答：薪酬管理應(yīng)注意的問題包括：

（1）正確設(shè)定評價指標(biāo)體系

通過評價指標(biāo)體系將向有關(guān)員工傳遞明確的信息，即組織要求你做哪些事，什么事做好了能得到獎勵。由于人的自利性，大多數(shù)人都會按評價體系顯示的方向去努力，因此工作成果的評價指標(biāo)體系就有“指揮棒”效應(yīng)。在設(shè)定時必須慎重，從組織的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，根據(jù)不同工作的特點、功能、戰(zhàn)略地位來設(shè)計評價指標(biāo)體系。評價指標(biāo)體系必須符合透明、公平、公正的原則。哪些為主、哪些為輔，不適當(dāng)?shù)牧炕赡苷`入歧途，難于使評價達(dá)到公平公正的要求。

（2）根據(jù)對工作成果的評價，必須給予報酬

報酬從性質(zhì)上可分為精神和物質(zhì)兩種。一般兩者相互結(jié)合，兼而有之。報酬從作用上可分為正報酬和負(fù)報酬兩種。正報酬就是獎勵，負(fù)報酬就是懲罰。一般而言以獎勵為主，但懲罰也不可缺少。獎勵的目的在于“打氣”、“加油”，使其工作更加努力，懲罰的目的則在于“懲前毖后”，使員工不再犯類似錯誤，起到“火爐效應(yīng)”。即當(dāng)你用手去觸摸火爐時，立即會感到灼痛，迅速把手縮回，你及其他人都將由此得到教訓(xùn)，以后不能再用手“觸摸火爐”。

（3）為了使報酬能對工作形成良性循環(huán)，必須按照“法、理、情”的原則去做。

①先要制訂獎懲辦法，公之于眾。“法”要足夠透明，嚴(yán)防模糊處理、暗箱操作，一切獎懲都有法可依。

②任何獎懲都應(yīng)合理。所謂合理就是合“人人平等”之理，不拘個人私情，更不能營私舞弊、弄虛作假。

③任何獎懲都要合情。“法”本身要“合情合理”，執(zhí)法過程除“人人平等”、“鐵面無私”之外，也要充分考慮具體情節(jié)，使結(jié)果能“合乎人情”。所謂“人情”并非“私人交情”，而是“人之常情”。“合情”有利于人們接受，能使獎懲起到更好的效果。管理者不要迷信“重獎重罰”的激勵作用，“重獎重罰”很容易做過頭而不合情理，走向“事與愿違”。

4．控制的標(biāo)準(zhǔn)有哪些？

答：控制標(biāo)準(zhǔn)是指計量實際或預(yù)期工作成果的尺度，是從整個計劃方案中選出的對工作績效進(jìn)行評價的關(guān)鍵指標(biāo)，是控制工作的依據(jù)和基礎(chǔ)。具體內(nèi)容如下：

（1）控制標(biāo)準(zhǔn)的分類

①定量控制標(biāo)準(zhǔn)與定性控制標(biāo)準(zhǔn)

定量控制標(biāo)準(zhǔn)是指可以用數(shù)字量化的標(biāo)準(zhǔn)；定性控制標(biāo)準(zhǔn)是指難以定量化的標(biāo)準(zhǔn)。

②實物標(biāo)準(zhǔn)與價值（財務(wù)）標(biāo)準(zhǔn)

實物標(biāo)準(zhǔn)是一種非貨幣化的標(biāo)準(zhǔn)，用于反映定量的工作成果；價值（財務(wù)）標(biāo)準(zhǔn)是用貨幣度量的標(biāo)準(zhǔn)，具體又分為費用標(biāo)準(zhǔn)、資金標(biāo)準(zhǔn)和收入標(biāo)準(zhǔn)。

（2）有效控制標(biāo)準(zhǔn)的原則

①簡明適用，即保證標(biāo)準(zhǔn)明確、不含糊，對標(biāo)準(zhǔn)的量值、單位、可允許的偏差范圍等要明確說明，對標(biāo)準(zhǔn)的表述要通俗易懂，便于理解和接受。含糊的、解釋起來主觀隨意性大的控制標(biāo)準(zhǔn)是不利于控制的。

②協(xié)調(diào)。管理控制工作覆蓋著組織活動的各個方面，制定出來的各項控制標(biāo)準(zhǔn)不可相互沖出，應(yīng)該彼此協(xié)調(diào)一致。

③可行且易操作，即標(biāo)準(zhǔn)的確定要客觀，不能過高，也不能過低，要使絕大多數(shù)人通過努力都可以達(dá)到。

④相對穩(wěn)定，即標(biāo)準(zhǔn)要有一定程度的穩(wěn)定性，要能用于一段較長的時間，即使有彈性，也是在一定的原則范圍內(nèi)變化。

⑤前瞻性。建立的標(biāo)準(zhǔn)既要符合現(xiàn)時的需求，又要考慮到將來的發(fā)展對控制指標(biāo)的要求。

（3）確定控制標(biāo)準(zhǔn)的步驟

①確定控制對象

控制的對象包括：環(huán)境因素；資源投入；活動過程

②選擇關(guān)鍵控制點

關(guān)鍵控制點是對計劃目標(biāo)實現(xiàn)具有重大影響的關(guān)鍵點，它們是業(yè)務(wù)活動中的一些限定性不利因素，或是能使計劃更好地發(fā)揮作用的有利因素。主要有：影響整個工作運行過程的重要操作與事項；在重大損失出現(xiàn)之前顯示出差異的事項；若干能反映組織主要績效水平的時間與空間分布均衡的控制點。

③制定控制標(biāo)準(zhǔn)

制定控制標(biāo)準(zhǔn)常用的方法有以下三種：

a．統(tǒng)計分析法。統(tǒng)計分析法是根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)資料以及同類企業(yè)的水平，運用統(tǒng)計學(xué)方法來確定企業(yè)經(jīng)營各方面工作的標(biāo)準(zhǔn)。

b．經(jīng)驗估計法。經(jīng)驗估計法是根據(jù)管理人員和工作人員的實際工作經(jīng)驗，并參考有關(guān)技術(shù)文件或?qū)嵨铮u估計劃期內(nèi)條件的變化等因素，制定標(biāo)準(zhǔn)的方法。

c．工程標(biāo)準(zhǔn)法

工程標(biāo)準(zhǔn)法是指在對工作情況進(jìn)行客觀的分析，并以準(zhǔn)確的技術(shù)參數(shù)和實測的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，通過科學(xué)計算確定標(biāo)準(zhǔn)的方法。

5．預(yù)算控制是什么？

答：（1）預(yù)算控制的定義

預(yù)算控制是根據(jù)預(yù)算規(guī)定的收入與支出標(biāo)準(zhǔn)來檢查和監(jiān)督各個部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動，以保證各種活動或各個部門在充分達(dá)成既定目標(biāo)、實現(xiàn)利潤的過程中對經(jīng)營資源的利用，從而使費用的支出受到嚴(yán)格有效的約束。

（2）預(yù)算控制的內(nèi)容

①收入預(yù)算。收入預(yù)算和支出預(yù)算提供了關(guān)于企業(yè)未來某段時期經(jīng)營狀況的一般說明，即從財務(wù)角度計劃預(yù)測了未來活動的成果以及為取得這些成果所需付出的費用。

②支出預(yù)算。企業(yè)能夠保證銷售過程得以進(jìn)行的生產(chǎn)活動的預(yù)算。

③現(xiàn)金預(yù)算。現(xiàn)金預(yù)算是對企業(yè)未來生產(chǎn)與銷售活動中現(xiàn)金的流入與流出進(jìn)行預(yù)測，通常由財務(wù)部門編制。

④資金支出預(yù)算。具有投資性質(zhì)的預(yù)算。

⑤資產(chǎn)負(fù)責(zé)預(yù)算控制等。資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算是對企業(yè)會計年度末期的財務(wù)狀況進(jìn)行預(yù)測。

（3）預(yù)算控制的途徑包括：

①選擇業(yè)務(wù)量的計量單位。業(yè)務(wù)量的計量單位應(yīng)選用最能反映本部門生產(chǎn)經(jīng)營活動的特征，并且容易搜集、容易理解的計量單位。

②確定適用的業(yè)務(wù)量范圍。業(yè)務(wù)量范圍要視部門的業(yè)務(wù)量變化情況而定，務(wù)必使實際業(yè)務(wù)量不超過所確定的范圍，例如可定在正常生產(chǎn)能力的80%～110%之間。

③根據(jù)成本與產(chǎn)量之間的相互關(guān)系，應(yīng)用多水平法、公式法和圖式法等把企業(yè)成本分解為固定、變動、半變動成本三類。

④確定預(yù)算期內(nèi)各業(yè)務(wù)活動水平。

⑤編制預(yù)算。若企業(yè)于事后按實際業(yè)務(wù)量編制彈性預(yù)算，可按實際業(yè)務(wù)水平編制；若企業(yè)預(yù)選編制彈性預(yù)算，則可利用多欄式的表格分別編制對應(yīng)于不同經(jīng)營水平的預(yù)算。

⑥進(jìn)行分析、評價，考核預(yù)算控制的執(zhí)行情況。

（4）預(yù)算控制的作用

①可以使管理者了解企業(yè)經(jīng)營狀況的變化方向和組織中的優(yōu)勢部門與問題部門，從而為調(diào)整企業(yè)活動指明了方向；

②通過為不同的職能部門和職能活動編制預(yù)算，為協(xié)調(diào)企業(yè)活動提供了依據(jù)；

③預(yù)算的編制與執(zhí)行始終是與控制過程聯(lián)系在一起的，編制預(yù)算是為企業(yè)的各項活動確立財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)；

④用數(shù)量形式的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)來對照企業(yè)活動的實際效果，大大方便了控制過程中的績效衡量工作，也使之更加客觀可靠；

⑤有利于測量出實際活動對預(yù)期效果的偏離程度，從而為迅速采取糾正措施。

（5）預(yù)算控制的局限性

①不能促使企業(yè)對那些不能計量的企業(yè)文化、企業(yè)形象、企業(yè)活力的改善予以足夠的重視；

②編制預(yù)算時通常參照上期的預(yù)算項目和標(biāo)準(zhǔn)，從而會忽視本期活動的實際需要；

③缺乏彈性、非常具體、特別是涉及較長時期的預(yù)算可能會過度束縛決策者的行動，使企業(yè)經(jīng)營缺乏靈活性和適應(yīng)性；

④主管們在活動中精打細(xì)算，小心翼翼地遵守不得超過支出預(yù)算的準(zhǔn)則，而忽視了部門活動的本來目的；

（5）費用預(yù)算具有按先例遞增的習(xí)慣，如果在預(yù)算編制的過程中，沒有仔細(xì)地復(fù)查相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和程序，預(yù)算可能成為低效的管理部門的保護(hù)傘。

三、論述題（共2題，每題15分，共30分）

1．談?wù)剟?chuàng)新對企業(yè)發(fā)展的重要性。

答：創(chuàng)新，又稱創(chuàng)造。創(chuàng)造是個體根據(jù)一定目的和任務(wù)，運用一切已知的條件，產(chǎn)生出新穎。有價值的成果（精神的、物質(zhì)的）的認(rèn)知和行為活動。管理創(chuàng)新是為了企業(yè)更有效地運用資源以實現(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行的創(chuàng)新活動。在當(dāng)代社會，企業(yè)唯有不斷創(chuàng)新，才能在競爭中處于主動、不敗之地。創(chuàng)新對企業(yè)發(fā)展的重要性主要體現(xiàn)在以下三個方面：

（1）創(chuàng)新是組織發(fā)展的基礎(chǔ)，是組織獲取經(jīng)濟(jì)增長的源泉

在過去的一個世紀(jì)中，人類的經(jīng)濟(jì)獲得了迅猛的增長，20世紀(jì)大部分時期的增長率超過了第一次工業(yè)革命時期。這種發(fā)展和增長的根源就是熊彼特所說的創(chuàng)新。創(chuàng)新是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的核心，創(chuàng)新使得物質(zhì)繁榮的增長更加便利。

（2）創(chuàng)新是組織謀取競爭優(yōu)勢的利器

當(dāng)今社會，各類組織的迅速發(fā)展，使得組織間的相互競爭成為普遍現(xiàn)象。特別是全球化的深入，工商業(yè)的競爭更加激烈。要想在競爭中謀取有利地位，就必須將創(chuàng)新放在突出的地位。競爭的壓力要求企業(yè)家們不得不改進(jìn)已有的制度，采用新的技術(shù)，推出新的產(chǎn)品，增加新的服務(wù)。有數(shù)據(jù)表明，在創(chuàng)造性思維和組織效益之間具有直接的正相關(guān)性。

（3）創(chuàng)新是組織擺脫發(fā)展危機(jī)的途徑

發(fā)展危機(jī)是指組織明顯難以維持現(xiàn)狀，如果不進(jìn)行改革組織就難以為繼的狀況。發(fā)展危機(jī)對于組織來說是周期性的，組織每一步的發(fā)展都有其工作重心的轉(zhuǎn)變和新的發(fā)展障礙。在創(chuàng)業(yè)期間，管理目標(biāo)更主要是對需求快速、準(zhǔn)確的反應(yīng)，資金的充裕和安全問題；進(jìn)入學(xué)步期和青春期，組織管理的目標(biāo)更多在于利潤的增加和銷售量及市場份額的擴(kuò)大；組織成熟期后管理目標(biāo)轉(zhuǎn)向維持已有市場地位。相應(yīng)地在各階段組織會出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)、自主性危機(jī)、控制危機(jī)和硬化危機(jī)。組織只有不斷創(chuàng)新再創(chuàng)新才能從容渡過各種難關(guān)，持續(xù)健康地發(fā)展。

2．產(chǎn)品生命周期對企業(yè)管理者有什么啟示？

答：（1）產(chǎn)品生命周期

產(chǎn)品生命周期是指產(chǎn)品從進(jìn)入市場開始，直到最終退出市場為止所經(jīng)歷的市場生命循環(huán)過程。典型的產(chǎn)品生命周期一般可分為四個階段，即介紹期（或引入期）、成長期、成熟期和衰退期，如圖1所示。

圖1　產(chǎn)品生命周期

產(chǎn)品生命周期各個階段的特征如下：

①介紹（引入）期

新產(chǎn)品投入市場，便進(jìn)入介紹期。此時，顧客對產(chǎn)品還不了解，只有少數(shù)追求新奇的顧客可能購買，銷售量很低。為了擴(kuò)展銷路，需要大量的促銷費用，對產(chǎn)品進(jìn)行宣傳。在這一階段，由于技術(shù)方面的原因，產(chǎn)品不能大批量生產(chǎn)，因而成本高，銷售額增長緩慢，企業(yè)不但得不到利潤，反而可能虧損。產(chǎn)品也有待進(jìn)一步完善。

②成長期

顧客對產(chǎn)品已經(jīng)熟悉，大量的新顧客開始購買，市場逐步擴(kuò)大。產(chǎn)品大批量生產(chǎn)，生產(chǎn)成本相對降低，企業(yè)的銷售額迅速上升，利潤也迅速增長。競爭者看到有利可圖，將紛紛進(jìn)入市場參與競爭，使同類產(chǎn)品供給量增加，價格隨之下降，企業(yè)利潤增長速度逐步減慢，最后達(dá)到生命周期利潤的最高點。

③成熟期

市場需求趨向飽和，潛在的顧客已經(jīng)很少，銷售額增長緩慢直至轉(zhuǎn)而下降，標(biāo)志著產(chǎn)品進(jìn)入了成熟期。在這一階段，競爭逐漸加劇，產(chǎn)品售價降低，促銷費用增加，企業(yè)利潤下降。

④衰退期

隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，新產(chǎn)品或新的代用品出現(xiàn)，將使顧客的消費習(xí)慣發(fā)生改變，轉(zhuǎn)向其他產(chǎn)品，從而使原來產(chǎn)品的銷售額和利潤額迅速下降。于是，產(chǎn)品又進(jìn)入了衰退期。

（2）啟示：根據(jù)上述分析可知，產(chǎn)品處于不同的生命周期階段具有不同的特征，企業(yè)管理者應(yīng)該根據(jù)其產(chǎn)品所處的不同生命周期階段來制定相應(yīng)的經(jīng)營戰(zhàn)略，具體啟示如下：

①對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的啟示

對一個企業(yè)來說，不同的產(chǎn)品處于不同的生命周期階段，而且不同產(chǎn)品的生命周期曲線也可能不同，對此企業(yè)應(yīng)該區(qū)別對待投資戰(zhàn)略，而不是在產(chǎn)品之間均分投資，使有限的資金發(fā)揮最大的效用：

a．對于處于上升期和成熟期的產(chǎn)品，他們是企業(yè)利潤和資金的主要獲得者，如果把資金過多的投給他們，也不會產(chǎn)生太大的經(jīng)濟(jì)效益，對他們應(yīng)該少投或者不投資，而把資金最大限度的用于處于開發(fā)期的產(chǎn)品，促進(jìn)新產(chǎn)品的開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新，促進(jìn)處于開發(fā)期的產(chǎn)品向成長期轉(zhuǎn)化，這才是企業(yè)以后利潤的來源和支撐點。

b．對衰退期的產(chǎn)品，應(yīng)分析產(chǎn)品的特點和市場前景，如果產(chǎn)品還可以進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，市場前景還很好的話，就可以投資進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，使產(chǎn)品從衰退期重新進(jìn)入一個新的上升或成熟期。企業(yè)的投資和技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略應(yīng)該針對企業(yè)產(chǎn)品的特點，分析企業(yè)的主要利潤來源產(chǎn)品，了解企業(yè)的產(chǎn)品構(gòu)成狀況，從企業(yè)的整體效益出發(fā)，對處于不同生命周期階段的產(chǎn)品采取相應(yīng)的投資和技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略，使企業(yè)的產(chǎn)品形成一個產(chǎn)品生命周期流，不同生命周期階段的產(chǎn)品能夠相互支持、相互配合形成一個良性循環(huán)，為企業(yè)創(chuàng)造更多和更長遠(yuǎn)的利益,也為企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略提供資金和技術(shù)上的支持。

②對企業(yè)營銷戰(zhàn)略制定的啟示

通過對本企業(yè)品牌產(chǎn)品與類別產(chǎn)品所處生命周期的比較，可以了解到企業(yè)所處的行業(yè)地位，判斷市場對企業(yè)產(chǎn)品的定位，企業(yè)可以采取適當(dāng)?shù)臓I銷策略增強(qiáng)自己產(chǎn)品的競爭力。比如：

a．當(dāng)其他類別產(chǎn)品已經(jīng)處于成長期和成熟期，而本品牌的產(chǎn)品已經(jīng)處于衰退期了，那么，企業(yè)就應(yīng)該反省自己的營銷策略是否有失當(dāng)?shù)牡胤剑a(chǎn)品質(zhì)量是否不能滿足目標(biāo)市場的需求，是否進(jìn)行及時的產(chǎn)品更新，競爭對手是否已經(jīng)取得了成本領(lǐng)先優(yōu)勢等等；

b．當(dāng)產(chǎn)品處于成熟期時，企業(yè)首先應(yīng)該考慮是繼續(xù)從事這個產(chǎn)品的生產(chǎn)，進(jìn)一步修改設(shè)計或者促進(jìn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，從而實現(xiàn)一個恢復(fù)上升時期，企業(yè)還可以獲得大量的利潤，但也要承擔(dān)失敗的風(fēng)險——產(chǎn)品可能更快的進(jìn)入衰退期；

c．考慮把資源放在其他的產(chǎn)品類別上，如果選擇繼續(xù)研發(fā)生產(chǎn)。那么，企業(yè)所采取的各種營銷策略就應(yīng)該立足于完善產(chǎn)品這個目標(biāo)上。

③對企業(yè)人才和組織戰(zhàn)略的啟示

企業(yè)不能把處于不同生命周期階段的產(chǎn)品看成是彼此分離和毫無聯(lián)系的，應(yīng)該把他們看成是一個連續(xù)的產(chǎn)品流，實施協(xié)同化產(chǎn)品研發(fā)和協(xié)同化的產(chǎn)品銷售，這也對企業(yè)的人才配備和組織戰(zhàn)略提出了挑戰(zhàn)，要求企業(yè)在產(chǎn)品生命周期的各個階段要采取適合的組織戰(zhàn)略和配備合適的人才，而且人才的配備和組織戰(zhàn)略的實施要具有空間上的并存性和時間上的連續(xù)性，不能顧此失彼也不能朝令夕改，否則企業(yè)就會忙于“救火”，各個主管人員以及上層管理者就會充當(dāng)“救火隊員”的角色。

企業(yè)運作的實質(zhì)和最高境界是永遠(yuǎn)追求企業(yè)效益的最大化。產(chǎn)品是企業(yè)的生命線，如果企業(yè)的產(chǎn)品具有很強(qiáng)的競爭能力，那么企業(yè)也就相應(yīng)的具有很強(qiáng)的競爭實力。因此，企業(yè)應(yīng)該充分利用產(chǎn)品生命周期理論，實施協(xié)同化的投資戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品銷售戰(zhàn)略，以及相應(yīng)的人才和組織戰(zhàn)略，以保證企業(yè)效益的持續(xù)增長，使企業(yè)在一個比較高的水平上尋找新的立足點，實現(xiàn)其發(fā)展和效益的最大化。

四、案例題（共40分）

鼎立建筑公司原本是一家小企業(yè)，僅有10多名員工，主要承攬一些小型建筑項目和室內(nèi)裝修工程。創(chuàng)業(yè)之初，大家齊心協(xié)力，干勁十足，經(jīng)過多年的艱苦創(chuàng)業(yè)和努力經(jīng)營，目前已經(jīng)發(fā)展成為員工過百的中型建筑公司，有了比較穩(wěn)定的顧客，生存已不存在問題，公司走上了比較穩(wěn)定的發(fā)展道路。但仍有許多問題讓公司經(jīng)理胡先生感到頭疼。

創(chuàng)業(yè)初期，人手少，胡經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒有分工，一個人頂幾個人用，拉項目，與工程隊談判，監(jiān)督工程進(jìn)展，誰在誰干，大家不分晝夜，不計較報酬，有什么事情飯桌上就可以討論解決。胡經(jīng)理為人隨和，十分關(guān)心和體貼員工。由于胡經(jīng)理的工作作風(fēng)以及員工工作具有很大的自由度，大家工作熱情高漲，公司因此得到快速發(fā)展。

然而，隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，特別是經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大之后，胡經(jīng)理在管理工作中不時感覺到不如以前得心應(yīng)手了。首先，讓胡經(jīng)理感到頭痛的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的“元老”，他們自恃勞苦功高，對后來加入公司的員工，不管現(xiàn)在公司職位高低，一律不看在眼里。這些“元老”們工作散漫，不聽從主管人員的安排。這種散漫的作風(fēng)很快在公司內(nèi)部蔓延開來，對新來者產(chǎn)生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到創(chuàng)業(yè)初期的那種工作激情了。其次，胡經(jīng)理感覺到公司內(nèi)部的溝通經(jīng)常不順暢，大家誰也不愿意承擔(dān)責(zé)任，一遇到事情就來向他匯報，但也僅僅是遇事匯報，很少有解決問題的建議，結(jié)果導(dǎo)致許多環(huán)節(jié)只要胡經(jīng)理不親自去推動，似乎就要“停擺”。另外，胡經(jīng)理還感到，公司內(nèi)部質(zhì)量意識開始淡化，對工程項目的管理大不如從前，客戶的抱怨也正逐漸增多。

上述感覺令胡經(jīng)理焦急萬分，他認(rèn)識到必須進(jìn)行管理整頓。但如何整頓呢？胡經(jīng)理想抓紀(jì)律，想把“元老”們請出公司，想改變公司激勵系統(tǒng)……。他想到了許多，覺得有許多事情要做，但一時又不知道從何處入手，因為胡經(jīng)理本人和其他“元老”們一樣，自公司創(chuàng)建以來一直一門心思地埋頭苦干，并沒有太多地琢磨如何讓別人更好地去做事，加上他自己也沒有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)管理知識，實際管理經(jīng)驗也欠豐富。

根據(jù)案例材料，回答以下問題：

1．該企業(yè)初期成功的原因。

答：鼎立建筑公司初期取得成功的因素主要有：

（1）創(chuàng)業(yè)初期人數(shù)少、組織結(jié)構(gòu)簡單，易于溝通，而且大家具有共同的奮斗目標(biāo)。因此，員工工作盡心盡力、不辭勞苦，辦事效率高。

（2）胡經(jīng)理的個人領(lǐng)導(dǎo)魅力發(fā)生了重要作用，他為人隨和，十分關(guān)心和體貼員工，領(lǐng)導(dǎo)和員工的關(guān)系融洽。

（3）公司人員少，經(jīng)營管理工作富有彈性，員工工作有很大的自主權(quán)，能適應(yīng)市場的快速變化。

（4）胡經(jīng)理熟悉每個員工的特點，容易做到知人善任，人盡其。

（5）胡經(jīng)理對公司的經(jīng)營活動能夠及時了解，并快速作出決策。

2．現(xiàn)在面臨問題的原因。

答：鼎立建筑公司現(xiàn)在面臨問題的原因包括：

（1）公司規(guī)模擴(kuò)大，沒有建立有效的組織機(jī)構(gòu)，管理工作沒有及時地跟進(jìn)，使組織內(nèi)部溝通存在問題；

（2）胡經(jīng)理需要處理的事務(wù)增多，對“元老”們疏于管理，而且“元老”們工作散漫，輕視后進(jìn)員工，使整個工作氛圍懶散，未能建立起良好的企業(yè)文化；

（3）員工缺乏“主人翁”意識，淡化了質(zhì)量意識，使客戶抱怨增多；

（4）隨著公司規(guī)模擴(kuò)大，公司開銷增加，資源運用效率下降；

（5）胡經(jīng)理本人缺乏管理知識，實際管理經(jīng)驗不足，內(nèi)部也沒有合適的管理團(tuán)隊。

3．給胡經(jīng)理提出應(yīng)對策略。

答：胡經(jīng)理應(yīng)采取以下應(yīng)對策略：

（1）強(qiáng)化組織建設(shè)，做好內(nèi)部分工

公司的迅速壯大，原來的單一的科層制組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)新環(huán)境。因此，鼎立建筑公司應(yīng)根據(jù)人員結(jié)構(gòu)和任務(wù)性質(zhì)，使企業(yè)結(jié)構(gòu)向矩陣式組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。同時，做好內(nèi)部分工，使員工各盡其能，做到人職匹配，同時為每個部門配備合適的管理者，協(xié)調(diào)好管理幅度與管理層級的關(guān)系，從而提高溝通效率。

（2）加強(qiáng)制度建設(shè)，使行政管理工作納入正軌

公司已由一家小企業(yè)發(fā)展成為了一家員工過百的中型企業(yè)，因此，要加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的制度建設(shè)。首先，公司要建立考核機(jī)制，對每個員工的績效進(jìn)行考核，依據(jù)考核結(jié)果決定員工的升遷、獎懲；其次，建立公司內(nèi)部激勵機(jī)制，激發(fā)員工工作的積極性；最后，對管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，使其掌握更多管理技能，同時，胡經(jīng)理本人也要進(jìn)行管理知識與技能的學(xué)習(xí)，從而使行政管理工作納入正軌。

（3）向各部門適當(dāng)放權(quán)，增加管理人員的責(zé)任心

隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，最高管理者的事情逐漸增多，但由于個人精力是有限的，所以，企業(yè)需要適度增加管理層次，胡經(jīng)理要學(xué)會授權(quán)給中低級管理者。讓員工由一定的自主權(quán)，培養(yǎng)他們的管理能力的同時，也增強(qiáng)了員工的責(zé)任心。而胡經(jīng)理自己可以把更多的精力放在管理型事務(wù)上，為企業(yè)的制定符合實際的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（4）加強(qiáng)公司紀(jì)律，并以“元老”們?yōu)橥黄瓶?/p>

紀(jì)律是企業(yè)維護(hù)自身利益并保證工作順利進(jìn)行而要求員工必須遵守的規(guī)章制度。“元老們”自恃勞苦功高，將公司的一切紀(jì)律都不放在眼里，致使公司當(dāng)前的工作氛圍散漫。胡經(jīng)理應(yīng)以“元老”們?yōu)橥黄瓶冢贫ㄒ幌盗械募钫撸构緞?chuàng)造一個積極向上的工作氛圍，從而提高整個團(tuán)隊的凝聚力。