第2章　管理中的人

一、思考題

1．管理中的人究竟是什么樣的人？

答：企業中的任何人在管理過程中都有雙重身份，一方面他接受來自其他各方的指令、監督與控制，保持其行為與其他方面的一致性，因而是被管理者，另一方面他在面對自己的工作領域，在操作機器和工具進行生產或服務時是一個主動地實施者，是面臨各種突發問題的果斷處理者，是一個狹義的管理者。

管理過程中的人都是決策者，企業所有階層包括工作人員都需要決策，它貫穿在整個組織中，工作的不同只是決策分工的不同。

2．以人為本管理與過去管理模式有何不同？

答：以人為本的管理的核心是通過自我管理來使員工駕馭自己，發展自己，進而達到全面自在的發展。人本管理與過去管理模式的不同，表現在以下幾點：

（1）在對人的假設方面，人本管理的核心是人能夠自我有效的管理，因此人本管理實際假設人是追求“自我實現”的社會人。正因為人們追求自我實現，才可能自己對自己進行約束和激勵?！白晕覍崿F的人”的假設是最新的對人價值的一種看法，過去的管理模式是以“管理人”為假設前提的。

（2）在管理的前提方面，自主管理的一個重要前提就是授權，即組織在給你工作任務時給予你完成任務的相應權力，你可在權力范圍內自主管理、自我管理，以便恰當地完成所交給的任務。執行授權也有四項基本前提：①價值觀共識化；②資訊共有化，即信息共享；③教育訓練；④授權的示范。

（3）在管理的形式與組織方面，自我管理在現代組織中有兩種表現形式，即個人的自我管理與團隊的自我管理。團隊自我管理在某種條件下比個人自我管理更為困難一些，因為團隊中有許多人，如果有這么一兩個希望搭便車的人的話，就會在團隊中造成很大的矛盾與沖突。所以，成功的團隊自我管理不僅需要每個團隊成員均有良好的素質和責任，還需要有一個團隊精神，以此凝聚眾人。

（4）以人為本管理的方式建立在對人的思想、心理與行為的轉換模式之上?；痉绞接兴茉靸r值觀、心理平衡、行為引導，使組織中的每一個人都能夠個性化全面健康地發展，與組織一起成長。

3．組織創設工作環境的方式、方法是什么？

答：組織的工作環境，包括：物理環境、心理環境、文化環境等。組織創設工作環境的方式、方法，有以下幾點：

（1）樹立正確的環境管理觀念；

（2）選擇合適的環境管理分析方法；

（3）遵循科學的環境管理的程序；

（4）對不同的環境采用不同的管理方法。

對于內部環境，組織應努力加以管理和主動改變。例如，可以通過對競爭對手的分析，了解每個競爭對手可能采取的戰略行動及其市場競爭狀況，然后通過新技術革新、改變產品策略、增加廣告宣傳等活動來改善競爭環境。

4．工作內容豐富化與組織的秩序是否有矛盾？

答：工作內容豐富化與組織的秩序沒有矛盾。具體分析如下：

（1）現代企業由于采用大規模產銷活動，故專業化分工很細，流水線比比皆是，因此只要求員工具有范圍有限的知識和能力。然而，隨著經濟的發展和人們收入的增長、教育水平的提高，人們的人格意識、自主性、自我決定和自我實現的需要大大提高，他們對專業分工、流水線等帶來的工作單一、操作簡單、沒有想象力的狀況十分不滿，于是，積極性逐漸降低，缺勤率和離職率增加。為了解決這個問題，在“自我實現的人”管理方案中，就有了工作內容豐富化這一變革。

（2）工作內容豐富化分為工作內容的水平式擴大和垂直式擴大兩個方面。前者指重新設計工作內容，或把分工細致的作業歸并成自主完成的作業單位，明確責任，使工作變得更有意義，或在單純化的作業中加入有變化的因素。水平式擴大的方法之一是降低傳送帶的速度，擴大作業人員的工作范圍。后者指垂直地擴大職工的工作內容，讓職工也承擔計劃、調節和控制等過去一直被認為是管理人員和監督人員固有的職能，也當一回管理者或領導。

（3）工作內容豐富化的操作，往往是把員工分成作業小組或小團體，讓職工團體自己決定生產指標、生產方式、生產計劃、作業程序、作業標準，讓他們自己評價工作成績和控制成本。但是，工作豐富化并不代表員工不用遵守組織秩序，工作豐富化是在遵守組織秩序的前提下進行的。

5．行為引導與自我管理的關系是什么？

答：行為引導是進行自我管理的前提。要實施真正的自我管理，必須幫助或引導組織中的人成為能夠自我管理的人。人的行為一般可分為有目的的行為和無目的的行為兩類，其中大部分行為都是有目的的行為。不論是達到還是沒達到目標都會給人一種新的刺激。已達到目的會刺激你進一步建立新的目標，而沒達到目的則會刺激你進一步努力或修正目標，這樣構成一個周而復始的循環，這就是人們目的行為的一般過程。根據人們行為的這么一個構成狀態，對組織員工進行自我管理行為的引導可從以下三個方面進行：

（1）價值體系變換

由于人的價值體系主要起著對個人需要、內外資源、目標價值、行為方式等作出一定判斷和選擇的作用，因此，人的價值體系的完整與否、正確與否，對人的行為有重要的影響。變換人的價值觀念，使之樹立自我管理的價值觀念，從廣義上說應是人們行為引導的重要方式之一。

（2）給以合適的內外刺激

所謂合適的內外刺激是指給人適當的能夠激發其自我管理的條件、變化、任務、工作等。例如，給他一個工作領域，同時授權給他，這便是一種外部環境變化給他自主管理的一個激勵。又如用精神、思想等改變員工的內在需要，或用某一個強刺激使之覺醒，使之開始采取自我管理的行為。誘導性的刺激是一種良好的行為引導方式，能夠使人們在不知不覺中使自己的行為規范化、有序化、有效化。

（3）目標激勵

目標就是未來時期預定達到的結果，對于一個人來說，他并不只有一個目標，而是有一個目標體系，有學習班上的目標，也有工作上的目標，有愛情上的目標，也有娛樂方面的目標等等。人總是在這個目標體系中根據目標的價值以及現實可能，作出比較判斷，最后作出選擇。目標也是一種行為引導的重要方式，合適的目標能夠誘發人的動機，引導人們的行為方向。現代組織中可以運用目標管理的方式來逐步引導員工學會自我管理。

二、案例分析

上海貝爾的以人為本

上海貝爾始終把員工看成公司的寶貴資產、公司未來的生命線，并以擁有一支高素質的員工隊伍而自豪。公司每年召開的董事會，都有相當多的時間用于專題討論與員工切身相關的問題，如員工培訓計劃、獎金分配方案、工資調整和其他福利政策等，而且每年董事會用于討論此類事項的時間不斷增加。

上海貝爾的決策者日益深刻地認識到，人正日益成為高科技企業在市場競爭中的勝負手。只有抓住員工這條主線，其他戰略部署才能成為有綱之目。因此，企業的福利政策應該與其總體的競爭策略保持一致。隨著企業競爭策略的變化，相應的福利政策也應該隨之調整。

當然，意識到人在企業經營中的重要性并不困難。難的是如何在企業的日常經營中貫徹以人為本的經營方略。上海貝爾在這方面做了一些卓有成效的探索，自然也體現在公司的福利政策上。公司管理層為了塑造以人為本的理念，在實際中致力于以下幾項工作：

1．創造國際化發展空間。

據上海貝爾有限公司總裁謝貝爾（GuntherStrobel）先生介紹，上海貝爾在經營初期，為當時的外部環境所限，公司福利更多地承襲了計劃經濟體系下的“大鍋飯”形式。隨著公司的發展和中國市場體系日益和國際接軌，上海貝爾在企業福利管理方面日趨成熟。其中重要的一條就是真正做到了福利跟隨戰略，使上海貝爾的福利管理擺脫了原先不得已而為之的被動窘境，公司主動設計出別具特色的福利政策，來營建自身的競爭優勢。

為了讓員工真正融入國際化的社會、把握國際企業的運作方式，上海貝爾的各類技術開發人員、營銷人員都有機會前往上海貝爾設在歐洲的培訓基地和開發中心接受多種培訓，也有相當人數的員工能獲得機會在海外的研發中心工作，少數有管理潛質的員工還被公司派往海外的名牌大學深造。如果一個企業能提供各種條件，使員工的知識技能始終保持在國際前沿水平，還有什么比這更能打動員工的心？

2．力推自我完善。

謝貝爾認為，公司的福利政策應該是公司整體競爭戰略的一個有機組成部分。吸引人才，激勵人才，為員工提供一個自我發展、自我實現的優良環境，是公司福利的目的。同時，各類人才，尤其是高科技領域的人才，在專業和管理的知識和技能方面，自我更新和自我提升的需求日漲月高，這也是很自然的事。

“在我們的整個福利架構中，培訓是重中之重，我們在此可謂是不遺余力?！敝x貝爾感嘆道。從企業長期發展的遠景規劃，以及對員工的長期承諾出發，上海貝爾形成了一整套完善的員工培訓體系。上海貝爾盡管不時從外部招聘一些企業急需的人才，但主要的人才來源是高等院校畢業的本科生和研究生。他們進入上海貝爾后，必須經歷為期一個月的入職培訓，隨后緊接著是為期數月的上崗培訓；轉為正式員工后，根據不同的工作需要，對員工還會進行在職培訓，包括專業技能和管理專項培訓。此外，上海貝爾還鼓勵員工接受繼續教育，如MBA教育和博士、碩士學歷教育，并為員工負擔學習費用。各種各樣的培訓項目，以及新近成立的上海貝爾大學不但提高了公司對各類專業人士的吸引力，也極大地提高了在職員工的工作滿意度和對公司的忠誠度。

3．強調日?？冃?。

“我們致力于營造一個有良性競爭氛圍的上海貝爾大家庭。努力使員工能分享公司的成功，但同時也努力使我們的福利政策能激勵員工奮力爭先?！敝x貝爾說道。福利作為一種長期投資，管理上難就難在如何客觀衡量其效果。在根據企業的經營策略制定福利政策的同時，必須使福利政策能促使員工去爭取更好的業績。否則，福利就會演變成平均主義的大鍋飯，不但起不到激勵員工的作用，反而會助長不思進取、坐享其成的消極工作習慣。

在上海貝爾，員工所享有的福利和工作業績密切相連。不同部門有不同的業績評估體系，員工定期的績效評估結果決定他所得獎金的多少。為了鼓勵團隊合作精神，員工個人的獎金還和其所在的團隊業績掛鉤。在其他福利待遇方面，上海貝爾也是在兼顧公平的前提下，以員工所做出的業績貢獻為主，盡力拉大檔次差距。

4．貼切反映員工變動的需求。

“卓有成效的企業福利需要和員工達成良性的溝通?！敝x貝爾一語驚人。要真正獲得員工的心，公司首先要了解員工的所思所想、他們內心的需求。從某種程度上來說，員工的心是“驛動的心”。員工的需求也隨著人力資源市場情況的漲落和自身條件的改變在不斷變化。所以，公司在探求員工的內心需求時，切忌采用靜態的觀點和手段，必須依從一種動態的觀念。

上海貝爾的福利政策始終設法去貼切反映員工變動的需求。上海貝爾公司員工隊伍的年齡平均僅為28歲。大部分員工正值成家立業之年，購房置業是他們生活中的首選事項。在上海房價高企的情況下，上海貝爾及時推出了無息購房貸款的福利項目，給員工們在購房時助一臂之力。而且在員工工作滿規定期限后，此項貸款可以減半償還。如此一來，既替年輕員工解了燃眉之急，也使為企業服務多年的資深員工得到回報，同時也在無形中加深了員工和公司之間長期的心靈契約。

當公司了解到部分員工通過其他手段已經解決了住房，有意于消費升級、購置私家轎車時，上海貝爾又為這部分員工推出購車的無息專項貸款。公司如此善解人意，員工當然投桃報李，對公司的忠誠度得以大幅提升。

在上海貝爾，和員工的溝通是公司福利工作的一個重要組成部分，詳盡的文字資料和各種活動使員工對公司的各項福利耳熟能詳，同時公司也鼓勵員工在親朋好友間宣傳上海貝爾良好的福利待遇。公司在各類場合也是盡力詳盡地介紹公司的福利計劃，使各界人士對上海貝爾優厚的福利待遇有一個充分的了解，以增強公司對外部人才的吸引力。

5．不斷創新，提高選擇的自由度。

上海貝爾還計劃在員工福利的設立方面加以創新，改變以前員工無權決定自己福利的狀況，給員工一定選擇的余地，參與到自身福利的設計中來。如將購房和購車專項貸款額度累加合一，員工可以自由選擇是用于購車還是購房。在交通方面，員工可以自由選擇領取津貼，自己解決上下班交通問題；也可以不領津貼，搭乘公司安排的交通車輛。一旦員工在某種程度上擁有對自己福利形式的發言權，則工作滿意度和對公司的忠誠度都會得到提升。

討論題：

1．讓員工自己選擇福利形式是根據什么管理理論？這樣做有什么好的地方？

答：（1）讓員工自己選擇福利形式是根據行為科學管理理論而來的。行為科學理論實為人際關系理論，它的產生源于梅奧教授領導的著名的“霍桑實驗”。行為科學理論既是管理理論的發展又是管理實踐的總結，它的巨大貢獻主要表現在社會人假定的提出及對需求因素與激勵、作業組合、領導理論的分析等四個方面。

（2）員工在某種程度上擁有對自己福利形式的發言權，則他的工作滿意度和對公司的忠誠度都會得到提升。這樣不僅能激勵員工努力工作，取得更好的業績，而且能增強公司對外部人才的吸引力。在競爭激烈的環境里，貝爾公司這么做，能為公司留住大量的優秀人才，提升企業競爭力，有利于公司長遠發展。

2．以人為本的管理是否就是從福利形式的選擇開始？

答：（1）福利形式的選擇只是以人為本管理的一個方面。

（2）以人為本的管理的核心是通過自我管理來使員工駕馭自己，發展自己，進而達到全面自在的發展。現代組織創設自己的人本管理，需要創造一個良好的環境，以便于組織的員工在完成組織既定目標的要求下，能夠自主開展工作，進行自我管理。

（3）既然現代組織中的員工假定是追求自我實現需求的人，那么現代組織在對員工的管理方面就必須設計全新的組織體系，創設全新的機制，給予良好的環境，允許這些員工在組織工作中獲得成就，發揮自己的潛力，實現自己的價值。

（4）以人為本的管理可以有多種形式，通過合理授權給員工一個領域；讓員工參與領導以喚起每個員工的集體意識和集體努力，從而有效地達到組織目標；將工作內容豐富化，滿足員工人格意識、自主性、自我決定和自我實現的需要。

3．你認為上海貝爾的做法是否還有創新的可能？如何創新？

答：（1）我認為上海貝爾還可繼續進行創新。

（2）在強調員工不斷提升的同時，應制定其他一些福利政策，如：

①創造更好更舒適的工作環境。在公司設立專門的休息室，讓員工在午休時間能有好的休息條件。

②關心員工的身體狀況。定期組織員工體檢，向員工發放健身卡等，增強員工身體素質。

③制定旅游度假等一系列福利政策，增加員工的滿足滿和幸福感。

④實行彈性工作制，對于工作時間不能保證的員工給以便利，讓其自由決定工作時間，幫助其解決家庭生活和工作生活之間的時間沖突，使員工的工作無后顧之憂。

⑤在節假日期間舉行公司團體活動，尤其是中秋節，元宵節等節日，讓離家工作的員工感受到公司的溫暖，則員工對公司的忠誠度和滿意度都會增加。