第3章　管理者的素質才能

一、思考題

1．除了十種角色外，管理者有時還要充當其他什么角色？

答：一般而論，管理者有十種角色，而在現實中組織類型不同，組織內所處不同層次的管理者，其扮演這十種角色的側重點也是不同的，根據角色的層次不同，管理者還可充當如下三個層次角色：

（1）基層管理者

主要職責是直接指揮和監督現場作業人員，保證完成上級下達的各項計劃和指令。他們主要關心的是具體任務的完成。

（2）中層管理者

具有承上啟下的作用，主要職責是正確領會高層的指示精神，創造性地結合本部門的工作實際，有效指揮各基層管理者開展工作。注重的是日常管理事務。

（3）高層管理者

對組織負全責，主要側重于溝通組織與外部的聯系和決定組織的大政方針。注重良好環境的創造和重大決策的正確性。

2．作為管理主體和作為管理客體的差別何在？

答：管理主體是指管理活動的出發者、執行者。管理客體是指管理活動的作用對象，即管理的收受者。兩者的差別體現在以下方面：

（1）管理主體與管理客體在人學意義層面的區別

對于管理主體與管理客體而言，他們之間的區別首先表現為人與人之間的區別。這種區別不僅表現在生理上，還表現在心理層次上，管理主體是管理者，管理客體中被管理者。

（2）管理主體與管理客體中管理意義層面上的區別

①職位上的區別。管理主體常是組織中的管理者；管理客體是組織中的一般成員。

②職責上的區別。管理主體具體執行諸如計劃、組織、協調、控制、經營等管理活動；管理客體則執行組織分配給予的工作任務，遵照一定的工作運行規則進行工作。

③素質上的區別。管理主體提出是中高級管理者，綜合素質要求較高；管理客體的素質要求則相對較低。

3．如何使自己有良好的心智模式？

答：心智模式是指由于過去的經歷、習慣、知識素養、價值觀等形成的基本固定的思維認識方式和行為習慣。管理主體有其特殊的心智模式，正是在這種獨特的心智模式下產生創意，產生管理的沖動和行為，最終完成組織的目標。良好的心智模式需具備以下幾個條件：

（1）遠見卓識

遠見卓識是管理主體心智模式中較重要的方面，它反映了管理主體的思維方式和價值觀念，使管理主體通常對某個問題能有超越一般人的看法，而這恰恰是產生創意的基礎。主要變現為：隨時掌握當代最新的管理、科技成果、知識和信息；系統的思維方式；奮發向上的價值取向。

（2）健全的心理

作為管理主體，其心智模式的構成中就有心理健全的要求，因為心理因素對成就、創新都有重要影響。具體包括這幾組心理特征：自知與自信；情感和情緒（理智感、道德感、審美感）；意志和膽識；寬容和忍耐。

（3）優秀的品質

優秀的品質是形成一個人良好行為習慣的重要因素和基礎。優秀管理主體的品質主要應包括這幾個方面：勇于開拓、使命感、勤奮好學、樂觀熱情、誠實與機敏。

4．如何培養自己優秀的管理才能？

答：管理主體必須具備一定的能力才能完成管理過程，這種應具備的能力不是單一的能力而是各種能力的一個集合。為了具備優秀的管理才能，管理者需要培養以下幾個方面的能力：

（1）創新能力

創新能力表現為管理主體在企業或自己所從事的管理領域中善于敏銳地觀察舊事物的缺陷，準確地捕捉新事物的萌芽，提出大膽新穎的推測和設想（即創意），繼而進行周密的論證，拿出可行的方案來付諸實施。其主要特征表現在：興趣廣泛；對環境有敏銳的洞察力；具有系統思維和辯證思維的特點；富有獨立意識；具有自信心；直面困境。

（2）轉化能力，即優秀管理主體將創意轉化為可操作的具體工作方案的能力。管理主體既是管理體制的出發者，又是管理創新的“工藝師”。轉化能力可以表現為管理主體在管理過程中善于運用一些技巧：綜合、移植、改造、重組、創新等。

（3）應變能力

應變能力是管理主體能力結構中非常重要的一部分。管理本身就是應變的產物，沒有應變，某些好的創意就不會產生，管理實施的成功也會有問題。應變是主觀思維的一種“快速反應能力”，是管理主體創造能力的集中表現。應變能力表現在：能在變化中產生應對的創意和策略；能審時度勢，隨機應變；在變動中辨明方向，持之以恒。

（4）組織協調能力

管理主體具備較強的組織協調能力，才能夠有效組織所需投入的資源，能夠在改變原來的管理程式，推進新的管理方式之時，使組織這部機器或局部部門依然能夠有序地運轉。具體表現在以下三個方面：

①在管理主體能否在管理實施的一群人中培養出一種團隊精神，即齊心協力不計名利報酬、積極主動爭取成功的精神。

②能夠有效地根據管理過程中各階段不同資源配置的要求，組織不同資源并讓其在各自的位置上正常地運作。

③能強化個體與整體的協調與反饋。

5．當環境發生巨大變化時，心智模式和管理能力是否需要改變？如果要改變，怎么改變？

答：（1）心智模式

①心智模式又稱心智模型，是指深植我們心中關于我們自己、別人、組織及周圍世界每個層面的假設、形象和故事。并深受習慣思維、定勢思維、已有知識的局限。也通常指人們一種習以為常、理所當然的認知。當環境發生巨大變化時，心智模式需要改變。

②改變方式如下：

a．發展培育人的終極價值體系和信仰

沒有追求、沒有目標、沒有渴望、沒有信仰的人，不可能發展并保持自己的獨立人格，更不可能改變自己在生活、工作上從眾隨流的傳統心智模型。無私才能無畏，人生的終極價值目標可以給人帶來力量和勇氣，帶來與眾不同的心智模式和行為舉止。

b．相信你的直覺和想象力

直覺非常類似于洞察力，它像是對現實的超感覺認知。所有的偉人都天生具有直覺力，他們需要理解的東西不需要推理或者分析就能夠理解。有直覺的企業家和領導者有著靈敏的嗅覺，他們不是書本知識的奴隸，也不會被社會或市場出現的“潮流”所迷惑。他們是一群特殊的人才，能夠在大家都不看好的情況下憑著自己的商業嗅覺去捕捉機會，并不是簡簡單單地運用我們熟知的理論知識、邏輯推理或戰略規劃。

c．興趣、夢想、執著、專注

改變傳統心智模式的一個重要因素要求人在工作、生活中永遠保持一顆好奇心，對新鮮事務保持濃厚的興趣，不斷做夢。這種好奇心和夢境能夠使人保持自己獨立的人格和品質，維持強勢的內控能力，并發展出一種反常規的心智模式。

（2）管理能力

①管理能力是指系統組織管理技能、領導能力等的總稱，從根本上說就是提高組織效率的能力。當環境發生巨大變化時，管理能力需要改變。

②改變方式如下：

a．加強學習

作為管理者必須增強與時俱進的學習意識，把學習擺在重要地位，學習是提高管理者知識水平、理論素養的途徑。我們在工作中獲得的是經驗，而理論學習賦予我們的是進一步實踐的有力武器。

b．創新觀念

創新是現代管理的重要功能之一，管理創新與科技創新不同，它不是個人行為，而是一種組織行為，即是一種有組織的創新活動。需要管理者打破因循守舊的觀念，樹立大膽創新的觀念，自覺運用創新思維，完成公司的經營目標，提升自身創新能力。

c．執行力

執行力體現在完成公司目標的程度上，管理者必須執行公司確立的目標，使目標清晰具體落實。作為管理者落實執行力上，最基本的是嚴格執行公司的既定目標與規章制度，按時完成各項工作，認真履行組織賦予的職責。

d．思考習慣

管理者必須以寬廣的眼界去思考去觀察，從事物的不斷變化中掌握事物發展的內在規律，提高看問題的敏銳性，提高協調和處理各種矛盾的能力，真正做到在處理復雜問題時善于把握好“度”。

e．溝通能力

溝通是現代管理的一種有效工具，更是一種技能，是“情商”高低的具體體現，這種“情商”是比某些知識能力更為重要的能力。不斷提高我們的“溝通”水平，就能幫助一個企業，以及企業中層次不同的管理者切實提高自身的管理能力。

二、案例分析

李陽的事業

李陽是S市實驗中學的校長，他于兩年前由教導主任而被提拔。老校長很賞識他說他做事很活，是個人才。現在，李校長又獲得了市教育學會的理事長和區政協委員兩個頭銜。這當然得益于他不同尋常的社交技巧，他總能打通關節，達成目的。李校長的出色才能，使他志在千里，他清楚地知道自己的下一個目標。但是，學校的管理工作似乎并沒有因為李校長的“主外”而出現大的問題，這也是李校長頗為得意的事情。

首先，李校長搞活學校的外部關系，不僅為自己的前途鋪路，也使學校在資金、招生等方面獲得了不少好處。因而，教師的福利待遇也可以上去了，大家愿意工作。兼且生源不錯，升學率相對往年穩步上升。

其次，學校的內部管理方面，李校長自有他的處理方法。他知道，學校內部管不好，他的事業生涯必定受阻，學校是他的根本。但是由于時間有限，精力有限，怎樣將有限的時間和精力投入到管理中去獲得最好的管理效果呢？怎樣分配時間于內外呢？怎樣兼顧事業發展與職業操守呢？人言“急中生智”，李陽確實有自己的一套辦法。他經常到辦公室同教師談這談那，也不拘形式地與學生接觸，問這問那的，這樣可以樹立在學生中的威望和親和的形象。在交流中，難免會遇到許多具體的要求。例如，物理教研組長提出，實驗器材不足，要求學校解決；某班主任反映，學生課外作業負擔過重，望學校采取措施；會計談到學校基建中的矛盾，請求仲裁。對這些，李校長總是說：“我知道了，這個問題副校長在管，你去問他，讓他決定。”“我同教務處談談，讓他們處理。”“我跟總務主任說一下，讓他解決。”對于這種辦法，底下并不是沒有意見。一次教職工大會上，李校長收到了一張遞給他的條子：“你是校長，為什么遇到問題不表態，是處理不了還是太忙了？”看完條子，李校長思索了一下，先感謝寫條子的老師的建議，然后回答說：“學校里的事情，領導層是有分工的。重大事情的決定，都是由我主持作出的，至于執行過程中的具體問題和細節的處理，領導成員有明確分工。因此，我不能隨意表態。”李校長的解釋，一些教職工仍不贊同。他們認為，應是校長說了算，校長應該多處理一些校務，不能只在外邊跑。面對這些情況，老練的李校長采取了措施：除了在領導班子統一認識外，又在教職工中通過各種方式談了他的看法，“校長負責制，不是按校長個人的意志辦事。不按章辦事，校長說的也不能算數。學校中大大小小的事，都由校長決定，都要通過校長，這是個人專權，不符合民主集中原則。集體決定的事，校長隨意變更，或者對那些有人分管的事，校長出面表態處理，不但不能調動每個人的積極主動性來發揮才干，而且會養成一些同志的依賴性。校長應該為他所應管，而不為他所不應管。樣樣抓在自己手中，看似做了很多事，實質是放掉了大事。不把權授給分管的領導，便會成為光桿司令，這樣是辦不好學校的”。

李校長的一番話總算平息了大家的疑惑。但是，今天李校長遇到了麻煩事：有一個班在經過校領導同意后組織出外活動，當李校長正在接待省教育局領導的時候，該班帶隊老師打來電話，報告說有名同學出了車禍，被撞成重傷，要求李校長處理此事……

討論題：

1．仔細閱讀以上案例，說明李校長扮演了哪些不同的領導角色？并說明除了明茨伯格說的十種角色外，領導者是否還有其他的角色？

答：（1）李校長扮演了以下幾個不同的領導角色：

①掛名首腦。李校長獲得了市教育學會的理事長和區政協委員兩個頭銜。

②領導者。用自己的處理方法管理學校內部工作。

③聯絡人。李校長搞好活學校的外部關系，為自己的前途鋪路，也使學校在資金、招生等方面獲得了不少好處。

④監聽者角色。他經常到辦公室同教師談這談那，也不拘形式地與學生接觸，問這問那的，樹立了在學生中的威望和親和的形象。

⑤傳播者角色。召開教職工大會。

⑥發言人的角色。主持教職工大會。

⑦混亂的駕馭者。處理突發事件。

（2）根據角色的層次不同，管理者分還可充當如下三個層次角色：

①基層管理者

主要職責是直接指揮和監督現場作業人員，保證完成上級下達的各項計劃和指令。他們主要關心的是具體任務的完成。

②中層管理者

具有承上啟下的作用。主要職責是正確領會高層的指示精神，創造性地結合本部門的工作實際，有效指揮各基層管理者開展工作。注意的是日常管理活動。

③高層管理者

對組織負全責，主要側重于溝通組織與外部的聯系和決定組織的大政方針。注重良好環境的創造和重大決策的正確性。

2．你對李校長本人有何評價？

答：對李校長的評價如下：

（1）懂得維護校外關系，為學校爭取利益。在案例中，李校長搞活學校的外部關系，不僅為自己的前途鋪路，也使學校在資金、招生等方面獲得了不少好處；因而，教師的福利待遇也可以上去了，大家愿意工作；兼且生源不錯，升學率相對往年穩步上升。

（2）善于傾聽，認真處理師生的問題。在案例中，他經常到辦公室同教師談這談那，也不拘形式地與學生接觸，問這問那的，這樣可以樹立在學生中的威望和親和的形象；在交流中，難免會遇到許多具體的要求。

（3）采用民主型的領導方式，不越權。在案例中，李校長對老師的建議，表示“學校里的事情，領導層是有分工的。重大事情的決定，都是由我主持作出的，至于執行過程中的具體問題和細節的處理，領導成員有明確分工。因此，我不能隨意表態。”

3．你是否同意李校長“為他所應管，而不為他所不應管”的說法?如果你是校長，你會怎樣處理文末突發的“麻煩事”？

答：（1）我同意李校長“為他所應管，而不為他所不應管”的說法。原因如下：

①李校長如果管理全校各種大小事務，會增加了他的工作量，消耗過多的精力；

②適度“不應管”，放權給下級管理者，能調動他們的積極性，培養他們的管理能力。

（2）李校長的處理方式如下：

①自己先完成省教育局領導的接待工作，讓教導主任先負責處理車禍事故，將受傷學生送往醫院，安排好班里其他學生，協助公安機關調查車禍原因；

②接待工作結束后，立刻去醫院看望受傷學生，并向學生家屬表示歉意；

③問明事故緣故，處理賠償事宜；

③在全校大會上，向各位老師同學宣傳安全意識，采取措施防范。