第1篇　管理的內涵

第1章　管理的內涵

一、思考題

1．組織資源的有限性會不會對組織發展產生巨大的約束？

答：組織資源的有限性會對組織發展產生巨大的約束。

（1）組織資源的有限性在于：

①人類社會賴以生存發展的自然資源是有限的；

②組織賴以生存的人文社會資源是有限的；

③人們從自然界攝取資源后創造的財富相對于人們的需求而言也是有限的。

（2）組織資源的有限性，會對組織活動造成影響，進而對組織發展產生約束。這種約束主要體現在以下幾個方面：

①組織資源的有限性對組織目標的確定有很大的影響。組織目標的實現，必須有資源的支撐，因此組織目標的確定必須以組織的有限資源為考慮的出發點，以組織可調動的資源為限。

②組織的有限資源與組織可調動的資源是不相等的。一個組織能否調動更多的其他資源來支撐本組織目標的實現，表明了該組織調配資源能力的高低。一個成功的組織不僅應能夠將自己的有限資源運用好，而且還要廣泛調動社會其他資源幫助自己更好地實現目標。

③組織資源的有限性要求組織應該充分有效利用這些有限的資源，使之發揮最大的效用。充分有效利用組織有限的資源，實現組織目標，可以有兩個基本的方式：在既定的資源條件下，使組織目標更好地實現；在既定組織目標條件下，盡少地占用有限資源。

④組織資源的有限性導致組織需要一些活動或工作來對有限的資源進行安排，以便以盡量少的資源使用獲得最大的收益，即資源配置。

2．管理的基本問題是什么？

答：管理的基本問題包括：

（1）資源與資源配置

①組織資源的有限性在于：人類社會賴以生存發展的自然資源是有限的；組織賴以生存的人文社會資源也是有限的；人們從自然界攝取資源后創造的財富相對于人們的需求而言也是有限的。資源的有限性，對組織活動以及組織的發展造成了約束。

②任何一個組織的生存與發展都需要資源，組織應能夠對有限的資源進行合理的配置以達到最佳的使用效果，支持組織目標的實現，這實際上就是管理的本質——籌措資源并有效地配置資源，實現企業的目標。

（2）管理中的人性假定

管理中對人性的不同假定，形成了不同的管理出發點、管理方式和手段，形成不同的組織資源配置模式。人性假定有以下類型：

①受雇人

假定人是一個會吃飯會說話的工具，雇來從事生產經營。受雇人在老板眼中都是好吃懶做，游手好閑，好逸惡勞，沒有責任心的惡習人。對受雇人的管理，最基本的方式就是：大棒。

②經濟人

假定人是追求收入最大化的以經濟利益為重的人。因此，通過經濟利益的鼓勵，可以使人產生工作的積極性。

③社會人

社會中生活的人不是各自孤立的存在，而是作為某一集團或某一組織的一員的社會人。社會人不僅要求在社會上尋求較好的收入以便改善經濟條件，謀求較好的生活水準，而且作為人，他們還需要七情六欲，還需要得到友誼、安定、歸屬感和尊重。

④管理人

組織中的任何人都是管理者。作為管理者當然是管理人，作為一般員工，一方面他是被管理者，一方面他在面對自己的工作領域，在操作機器和工具進行生產或服務時是一個主動地實施者，是面臨各種突發問題的果斷處理者，從這個意義上說他是一個管理者。

⑤自我實現的人

組織的成員追求自我實現，能夠自我超越，對經濟利益不看重，而是看重事業和成就的獲取。

（3）管理模式

組織的管理模式是指組織擁有的對某一特定類型的管理方式和管理特點的概括性描述。管理模式是在一定的資源配置過程中發展的，又是組織成員在對組織資源配置的認識、研究和選擇中產生和發展的。管理模式的選擇實際上就是組織資源配置方式的選擇。

3．試列舉個管理實例，說明管理的5個特性。

答：管理具有動態性、科學性、藝術性、創造性、經濟性五個特性。

（1）動態性

管理的動態性特征主要表現在：管理活動需要在變動的環境與組織本身中進行，需要消除資源配置過程中的各種不確定性。

（2）科學性

管理活動可以分成兩大類：程序性活動和非程序性活動。

①程序性活動是指有章可循，照章運作便可取得預想效果的管理活動。

②非程序性活動是指無章可循，需要邊運作邊探討的管理活動。

對新管理對象所采取的非程序性活動只能依據過去的科學結論進行，否則對這些對象的管理便失去了可靠性，而這本身也體現了管理的科學性。

（3）藝術性

具體管理活動的成效與管理主體管理技巧發揮的大小相關性很大。管理主體對這種管理技巧的運用與發揮，體現了管理主體設計和操作管理活動的藝術性。同時，在眾多可選擇的管理方式中選擇一種合適的用于現實的管理之中，也是管理主體進行管理的一種藝術性技能。

（4）創造性

管理活動是一類創造性的活動，正因為它是創造性的活動，才會有成功與失敗的存在。管理的創造性根植于動態性之中，與科學性和藝術性相關，正是由于這一特性的存在，使得管理創新成為必需。

（5）經濟性

資源配置是需要成本的，因此管理就具有經濟特性。管理的經濟性反映在三個方面：

①資源配置的機會成本；

②管理方式方法選擇的成本比較；

③選擇不同資源供給和配比的成本比較。

4．組織目標如何能分解為一系列管理活動的目標？

答：組織目標能分解為一系列管理活動的目標的原因在于：

（1）管理的目標是雙重的

①具體目標。作為一項具體管理活動或管理工作，首先一定有一個欲達成的具體目標，這一具體目標對于管理工作是非常重要的，不可或缺的。

②既定目標。管理活動或管理工作的具體達成目標給定了活動或工作的行進方向，但是這一行進方向又一定是組織總體目標規定下的產物。如果管理活動或工作的具體目標不斷銜接地實現但最終脫離組織既定目標的話，那么最終要達成組織資源配置的目標是不可能的。

③組織既定目標的實現是通過一系列資源配置活動的銜接逐步實現的，這種銜接可以是不同活動的先后順序式進行，也可以是不同活動并行直至最終協調成功。故組織既定目標一定是層層縱向分解或按照不同領域橫向分解，這些分解后的小目標既是組織既定目標的規定，又是管理活動或工作欲達成的具體目標。

（2）管理目與組織目標有如圖1-1所示的關系。

圖1-1　組織目標與管理目標關系圖

圖1-1表達的關系有三個層次：

①組織存續目的決定了組織在資源配置方面的既定目標。

②組織既定目標分解成各類管理活動的具體目標，這些具體目標的逐步實現將最終幫助實現組織既定目標。

③組織既定目標的功利性和非功利性反映在具體的管理活動上時，很難將其按照不同的特性分開來，而是某一些管理活動在完成功利性價值的同時，獲得非功利性價值少一些，另一些管理活動則達成其具體目標時獲得的非功利價值多一些。

5．組織運行過程將會遇到哪些方面的不確定性？

答：管理過程是指管理主體對管理客體實施管理以達成組織既定目標與責任。管理過程包含著巨大的不確定性，主要表現在：

（1）管理客體的不確定性

管理客體不確定性是指確定管理對象的條件的不確定性。例如，作為管理客體的組織內的員工是確定的，但在管理過程中，這些員工會由于當時的心情、思想、偏好等影響，造成其原本可以發揮的能力和技巧與其他資源配合上的失誤或差錯。

（2）管理運行的時空不確定性

管理過程是在一定的時空中展開的，這種時空也稱情景既是確定的又是不確定的。時空的不確定性關鍵在于時空本身在運動變化。情景不確定性是戰略管理中最難以把握和解決的。

（3）管理工具、手段的不確定性

現有的管理工具、手段和方法是確定的，但它的運作效果是難以確定的，尤其是“軟”的管理方式方法，如人際溝通的方法、精神激勵辦法等。而且已知的管理工具、手段、方式等的作用效果，不過是過去管理主體在當時特定時空條件下的結果，管理主體憑此來選擇管理工具、手段等難免就會有誤。

（4）管理實施結果的不確定性

由于上述諸多方面的不確定性導致管理主體作用于管理客體的效果也是不確定的，即一定會與既定的目標和應負的責任有所不同。管理實施結果的不確定性是一種事后的東西，它與既定的目標和責任相比會出現兩種不同狀況，即可以接受或不能接受。

6．管理基本手段的功效是什么？

答：管理過程中的諸多不確定性是阻礙有效配置資源，達成組織既定目標與責任的障礙。為此，作為管理主體就必須在管理過程中尋找一些特殊手段或行為來幫助降低這些不確定性，使實際的結果與預期的目標相一致。計劃、組織、指揮、協調、控制等就是這一類的行為活動。

（1）計劃

計劃是指對未來的行動或活動以及未來資源供給與使用的籌劃。計劃的目的就是要使組織適應變化中的環境，并使組織占據更有利的環境地位。計劃在組織中可以成為一種體系并有其內在的層級。計劃其實是一種降低組織在資源配置過程中的不確定性的一種手段。

（2）組織

組織有兩個含義：

①將組織內各種資源按照配比及程序要求有序地進行安置，在這種意義下，組織事實上也是一種降低不確定性的手段；

②一群人按照一定的規則為了實現一定的目的組成一個團體或實體。

（3）指揮

指揮是指領導指示組織內的所有人同心協力去執行組織的計劃，實現組織的目標。指揮涉及四個方面的功能：

①及時根據外界環境的變化，指示組織內所有人與資源配合去適應環境，采取適當的行為；

②調動組織內成員的積極性，激勵他們奮發努力，給他們創造發展的機會；

③有效地協調組織內的人際關系，使組織內有一個良好的工作氛圍，從而降低內耗；

④督促組織內成員盡自己的努力按照既定的目標與計劃做好自己專職范圍的工作。

指揮這一行為活動也是一種降低組織運作過程中不確定性的手段。

（4）協調

協調是指將資源按照規則和配比安排的一種活動，也是將專業化分工條件下各自的工作行為變成有序統一的活動。專業化分工如果配合不好可能導致整體效率的下降，甚至產生負效用，為了防范這種狀況的出現，就需要協調行為。

（5）控制

控制是指根據既定目標不斷跟蹤和修正所采取的行為，使之朝著既定目標方向動作并實現預想的成果或業績。通過控制這種行為，可以降低工作行為及其結果與既定要求和目標的不一致性。

二、案例分析

合并的煩惱

“合并了，終于合并了，太好了……”，初夏的W大學校園中傳播著火熱興奮的消息，每個同學的臉上都放著光。“合并以后，我們學校實力增強了，大家找工作底氣也足了。”“說不定十年八年過去，咱們也成了十大名校的畢業生了，哈哈。”

“工資多少年沒動了，這一次總會漲了吧。”老師們也對未來充滿著美好的憧憬。

“以后申請項目，舉著‘大牌子’總是比較容易成功吧。”“咱們實驗室購置掃描電鏡的計劃總該可以實施了吧。”

W大學是由三所實力相當的重點高校A、B、C合并而成，雖然這三所高校中的任何一所都不能進入前40名之列，但它們各有所長，優勢互補。論實力，合并的后W大學還真可以和一些名校決一高下了。正是這種挑戰名校的共同愿景，三校合并一拍即合。

其中，材料學院是A校的名牌學院，其主要的研究領域是無機非金屬材料，在國內處于領先地位，師資力量相當雄厚；B、C兩校也都有自己的材料學科，它們都是以金屬材料研究為主，實力相對較弱。三校合并后，材料學院便不可避免地要進行整合，實力較強的A校材料學院理所當然成了新的材料學院的主體，其院長劉教授也順理成章成了新的材料學院的院長。

在這種樂觀的氛圍中，新任的材料學院院長劉教授不能不被感染，以至于最初的一些疑慮也被拋到九霄云外了。等了多少年了，終于可以有機會大展拳腳，施展抱負。想當年，剛從美國留學回來，拒絕了國內名校的高薪聘請，毅然回到不太知名的母校，希望能報答當年培育之恩，為母校的發展做出貢獻。但是，由于資金不足、人才緊缺、制度不暢，許多很好的設想都沒能實施，十幾年來，成就甚微，有時候他還真后悔當年一時沖動的選擇。現在呢，三校合并了，資金人才不是問題，學校領導也提出要“部分學科創建世界一流，整體建成國內一流”，素來就有優勢的材料學院必然可以借機崛起，爭創世界一流。想到這里，劉院長的臉上露出了少有的笑容——透過落地窗照進來的陽光投射在紅木辦公桌上映出了炫目的光彩，他有些眩暈了……

三個月過去了，再見到劉院長時，看到的卻是一張疲憊的臉。“煩透了，整天都是些惱人的事情。”一打開了話匣子，劉院長滿肚子的苦水便一傾而出。

“本以為，合并以后學校師資力量大大加強，大家可以齊心協作，把教學和學術搞上去，哪知一些人盡是搞內耗。”

這也難怪了，三個月內發生的一系列事情確實足以讓任何一個管理者頭疼：

上任伊始，劉院長便起草了一份材料學院的長期發展規劃，其口號是“強化優勢學科，抓大放小，有所側重，五到十年內將本學院建設成為國內一流的具有一定國際影響的材料學院”；具體地，加大具有傳統優勢的無機非金屬材料的研發投入力度，穩定金屬材料研究的投入，以無機非金屬材料為龍頭實現材料學院的騰飛。但是意想不到的阻力產生了，原屬B、C兩校的材料學科教師表示強烈不滿，他們認為金屬材料應該同樣得到重視，在金屬材料研究上的投入應該加大，要求購買先進的實驗儀器和設備；一個在金屬材料方面比較出名的曹教授的跳槽更是一個重磅炸彈，一些教師甚至以罷課相威脅……

第二件事情是，根據初步設想，原屬B、C兩校的金屬材料學科合二為一形成新的金屬材料科學和加工系，但卻遇到了麻煩。B校認為該校的研究成果較多，教授人數多，實力更強，應該以B校原屬的材料學科為主體組建新的金屬材料科學和加工系；C校認為本校的設備先進，而且學術成果質量高而絲毫不予讓步。于是合并一事遲遲沒有結果。兩三個月過去了，雙方鬧得不可開交。特別是，上星期B方由于做實驗需要借用C方的實驗設備，卻被C方嚴詞拒絕，這使雙方結怨更深。劉院長花了許多功夫才說服雙方保持克制，并承諾一定會采取雙方都滿意的辦法。但是到底怎么辦劉院長卻是沒有一點頭緒……

第三件事情是，由于三個校區距離較遠，教師們跨校區上課成了難題。時常收到學生關于老師上課遲到的投訴，而一些教師給其他校區學生上課時的不認真態度更是令學生們怨聲載道。

另外，還有諸如關于教師工資福利的抱怨，研究生招生的投訴，各校區規章制度的不一致的麻煩等等。

劉院長真有些筋疲力盡的感覺了。干了這么多年領導，他自感總能處理得很好（確實，劉院長素來由于能夠照顧各方利益，與教職工和學生保持較好的關系而受到廣泛尊敬）。他認為“教師和學生都是識大體、明大局的，只要你與他們良好地溝通，給他們發言和自主決定的權利，他們都會表現得很好”，可是，三校合并后B、C兩方教師的過激反應讓他措手不及。“難道非要采取強制手段嗎？”“學院有這么豐富的人力資源，錢也不是問題，可是為什么管理起來就這難呢？”以往，他總是能夠聽取各方的意見，大家和氣地商討，不管出現什么事情總能得到妥善解決，可現在，他第一次有種力不從心的感覺……

劉院長多么希望有人能給他建議，給他出出主意，但得到的卻是朋友和下屬們的搖頭嘆息和安慰之辭。他嘆了口氣，像往常一樣點了一支煙，在煙草的迷霧中，他看到了書架上的一本書，那是一個朋友送的，書名叫“管理學”。他當然知道管理的重要性，但同時認為管理學者們往往小題大做，只會擺弄理論，因此這本書在那里躺了兩年，他一直沒有翻過。現在他百無聊賴地打了開來，馬上他專注地讀了下去；漸漸地，臉上露出了希望的微笑……

討論題：

1．結合所學的管理概念分析以上案例，思考三校合并的動力是什么，進而思考管理內涵。

答：（1）三校合并的動力在于，利用各校所長，優勢互補，對三校的資源進行有效整合以達到共同目的，即進入名校之列。

（2）每個組織所擁有的資源雖然在數量、質量、種類上各不相同，但都是有限的。使用有限的資源以獲得最大的收益就是組織資源配置的本質，而這離不開資源配置的活動即管理。管理是對組織的資源進行有效整合以達成組織既定目標與責任的動態創造性活動。管理的對象是組織內的資源配置。

案例中三所高校各有所長，各具優勢，但是各自也面臨著資金短缺，人才不足，流通不暢等方面的限制。為了實現進入名校之列的組織目標，三所高校必須根據現有的有限資源，進行有效的資源整合，各取所長，優勢互補，實現合理高效的資源配置。通過組織資源配置來實現資源最大化，使用有限的資源來獲得最大的收益，提高學校自身整體實力。

2．以上案例中，劉院長對人性的理解是什么？你是否認同他的看法？并進一步討論對人性的不同看法會給管理者的管理活動帶來什么影響。

答：（1）在本案例中，劉院長對人性的理解是：人性本善，認為人都是識大體、明大局的，當矛盾出現時，通過人際溝通都能妥善解決，不需要采取強制的手段進行管理。

（2）我不認同他的看法，有效的人際溝通不是輕易能夠做到的，因為溝通過程中存在許多導致溝通障礙的因素，必須有強制有效的規章制度進行約束。

（3）管理者對人性不同的看法會導致不同的管理方式。在管理學的發展過程中，對人性的認識先后經歷了“受雇人”、“經濟人”、“社會人”、“管理人”、“自我實現的人”等不同階段。“受雇人”理論認為人性是自私、懶惰的，因此管理者會傾向于采取強制手段解決問題，制定嚴格的規章制度約束組織成員行為，嚴格按制度辦事，希望因此獲得最大的工作業績。“社會人”理論認為人不僅需要高收入以改善經濟條件、還具有七情六欲，需要得到友誼、安定和歸屬感，需要得到尊重。因此管理者傾向于采用讓職工參與決策，經常溝通，建立提案制度等方法進行管理。

3．為何劉院長以往的管理方法現在不奏效了？談談一個組織在不同時期為何要采取不同的管理方式。如果你是劉院長，你會怎樣去管理材料學院？

答：（1）劉院長以往的管理方法不奏效的原因在于，他現在面臨的組織環境發生了變化，較以前更為復雜。合并前，A校有統一的管理制度，A校教師的共同目的是使學校獲得更好發展，對管理中出現的矛盾都能通過商量的方式解決。三校合并后，各校區規章制度不一致，加上各校區的利己心理，導致矛盾突出，以前的人際溝通方法根本解決不了問題。

（2）一個組織在不同時期必須采取不同的管理方式。這是由管理過程的不確定性和管理的動態性決定的，管理過程的不確定性決定了管理的動態性。管理過程包含著巨大的不確定性。

①管理客體的不確定性

這里所說的管理客體不確定性是指確定管理對象的條件的不確定性。例如，作為管理客體的組織內的員工是確定的，但在管理過程中，這些員工會由于當時的心情、思想、偏好等影響，造成其原本可以發揮的能力和技巧與其他資源配合上的失誤或差錯。

②管理運行的時空不確定性

管理過程是在一定的時空中展開的，這種時空也稱情景既是確定的又是不確定的。時空的不確定性關鍵在于時空本身在運動變化。如在設定未來的發展方案時，未來的發展一定是在未來的情景中展示，未來的情景將發生什么樣的與現時情景不同的變異，是不確定的。情景不確定性是戰略管理中最難以把握和解決的。

③管理工具、手段的不確定性

管理主體必須運用一定的管理工具、手段、方法作用于管理客體方能獲得資源有效整合的效果。這些現有的管理工具、手段和方法是確定的，但它的運作效果是難以確定的，尤其是“軟”的管理方式方法，如人際溝通的方法、精神激勵辦法等。更何況已知的管理工具、手段、方式等的作用效果，不過是過去管理主體在當時特定時空條件下的結果，管理主體憑此來選擇管理工具、手段等難免就會有誤。

④管理實施結果的不確定性

由于上述諸多方面的不確定性導致管理主體作用于管理客體的效果也是不確定的，即一定會與既定的目標和應負的責任有所不同。甚至即便達成既定的目標和責任，對該效果的評價和認可也會因當時條件下組織與管理主體自身的變化而變化。

因此，不存在一個標準的處處成功的管理模式，管理活動需要消除在組織資源配置過程中的不確定性，在不同時期采取不同的管理方式。

（3）作為管理主體，劉院長必須在學院的管理過程中尋找一些特殊手段或行為來幫助降低不確定性，使實際的結果與預期的目標相一致。計劃、組織、指揮、協調、控制等就是這一類的行為活動。

①計劃

計劃是指對未來的行動或活動以及未來資源供給與使用的籌劃。在本案例中，要制定材料學院的未來發展方向，使各校區為了共同的組織目標而努力。

②組織

將學院內各種資源按照配比及要求有序地進行安置，避免資金、設備分配不均的狀況。

③指揮

指示學院內的所有人同心協力去執行組織的計劃，實現組織的目標。

④協調

協調是指將資源按照規則和配比安排的一種活動，也是將專業化分工條件下各自的工作行為成果有序統一的活動。材料學院應明確各校區發展優勢，將資源進行合理有效配置，達到優勢互補。

⑤控制

控制是指根據既定目標不斷跟蹤和修正所采取的行為，使之朝著既定目標方向動作并實現預想的成果或業績。對管理過程中出現的問題應及時解決，使學院發展不偏離預定軌道。