- 團隊管理：帶好隊伍也可以很簡單（套裝共5冊）
- 高德 何飛 尚文等
- 29227字
- 2019-12-24 10:51:56
第二章 Motivation 用激勵管人：低成本產生高收益
每個員工都是你的“合伙人”
阿里巴巴宣布上市那天，我正好在美國。太空探索技術公司（SpaceX）的行政主管埃塔請我去為他正在擬定的一份激勵制度提供協助。埃塔點評阿里巴巴的上市新聞，笑著說：“這是一條百萬富翁流水線。一夜之間，中國多了幾千名有錢人，他們全是阿里的員工。”由于阿里巴巴實行的是員工持股制度，因此，員工是公司的股東。那么，隨著企業的上市，員工自然就成了最大的受益者。
在前面的章節中，我們討論過“員工持股”的缺陷——如果企業沒有希望上市，這一計劃絲毫起不到應有的激勵作用，并非企業家優先采用的策略。但是，反過來，一家有很大機會上市的公司是完全可以而且應該把“員工持股”作為激勵體系的重點部分的。企業把員工從雇員變為自己的合伙人，不但給他們可以預見的前景，還順便賦予了相應的權利和責任，讓員工從“為老板工作”的心態轉變為“給自己打工”的角色。
埃塔說：“讓員工成為我的合伙人，我很樂意！問題是，我要找到一個融洽的方式。這個調門不宜過高，也不能太過輕浮。”他所說的“輕浮”是指員工持股的比例如果太低，那就等同于羞辱。“把公司股權的60%出讓給員工，是董事會絕不容許的，管理者亦會失去部分‘必要的主動權’。但是，只拿出1%～5%也是不可接受的，這不亞于隔靴搔癢，絲毫沒有激勵的作用！”埃塔剛出任行政官員不到3個月。他之前在洛克菲勒中心從事比較基本的管理工作，優勢是對員工的心理非常熟悉，而弱點則來源于他對企業需求的認知是陌生的。
所以，我對他的建議是——站在企業利益的角度思考激勵問題：如何分配股權才符合企業利益？當探索太空技術公司的權益得到保障后，再想一想在新的商業環境和管理條件下，技術類員工希望得到什么？行政類員工又渴望擁有哪些權利？
但是，無論如何，“合伙人計劃”都是管理者籠絡人心、激勵下屬的絕妙主意。像阿里巴巴那樣一夜之間制造無數富豪，只要可以讓員工每年拿到實實在在的“紅利”，我們的激勵就是有效的。
1.“胡蘿卜加大棒”已經過時
在相當長的時期內，老板們喜歡“胡蘿卜加大棒”的管理方式：一邊用胡蘿卜激勵，一邊揮舞大棒懲罰。這種管人的模式執行起來很簡單，工作干得好，就給胡蘿卜獎勵一下；工作干得不好，祭出大棒，讓犯錯者付出代價，然后吸取教訓。我們接觸過的上萬家企業中，欣賞這一政策的企業不下8000家，所占比例至少80%。這表明，管理者面對激勵和懲罰的問題時，第一選擇都是“最簡單的工具”，因為往往見效較快。
不過，見效快的東西不一定對企業的長遠發展有利，也未必適用于所有的員工——尤其是企業中的精英群體。從今天的現狀及未來的發展趨勢看，人們的就業選擇面無限增大，人才的競爭也日益激烈，簡單的“大棒”和“胡蘿卜”相結合的政策就逐漸失去了它的作用。有的老板就向我反映，這幾年由于沒有及時改變傳統的激勵模式，公司現在人才的流失率相當高，員工的忠誠度、敬業心和凝聚力都在不斷下降。
對此他充滿困惑：“獎勵優秀者，懲罰犯錯者，難道不對嗎？”
當然是對的！但我們已經到了需要改變方式的管理新時代！
老板和各級管理者現在都開始抱怨，而這恰恰是這種模式的害處——
“員工的‘打工心態’太嚴重了，怎么做都糾正不過來！你信嗎？我每天早晨開會強調主人翁精神，告訴他們一定要像對待自己的孩子一樣對待每一件產品，苦口婆心講了幾萬遍，可沒人聽我的！”
“下屬做事總是馬虎，不認真。我在場時，他們就努力一會兒，走了就又放羊。這是缺乏責任心的表現！他們只想混工資！”
“我的部下只想著自己的收益，很少去考慮公司的利益。公司業績好時，他們對工作的投入度就高。公司的業績不好時，比如市場遇冷，他們就心不在焉，對工作敷衍應付。我給他們發再多的薪水，都變不成一家人。企業和雇員始終是分裂、對立的兩個利益陣營。”
“員工頻繁地跳槽，流失率相當高。有些年輕雇員，比如90后，受不了半點兒委屈。你說他一句，他轉身就走了，幾個小時找不到。然后，第二天你就收到了辭職信。有的人甚至悄然消失，一個月的工資都不要了，對公司、自己都沒半分責任心！”
管理者們嘮嘮叨叨說了半天，想解決的問題其實只有一個：對這種情況應該怎么辦？事實上，有些員工的確需要反思（我們招錯了人也是原因之一）。更重要的是管理者是否愿意反省自己的激勵政策——當你僅把他們當作自己的雇員時，又有什么理由來抱怨上述的表現呢？
2.讓員工給自己當老板
早在十幾年前，一些具有遠見卓識的企業就看到了傳統激勵模式的弊病，開始了新的嘗試。特別是新興的互聯網企業，它們走在了其他行業的前面。比如，國內的阿里巴巴、騰訊和百度，國外的亞馬遜、美國在線等企業。隨后，帶動了很多世界級企業的參與，紛紛推出了自己的“員工持股”計劃。在改變企業和員工的關系、破除“打工心態”等弊端方面，全球范圍內的優秀公司都進行了根本性的變革。
這場管理變革的核心，就是改變員工的身份：從企業的“雇員”向企業的“合伙人”轉型。通俗地說，雇員獲得報酬的方式是月薪+年終獎，除此沒有其他更多的收益。合伙人在固定的月薪之外，還能夠獲得公司的股權、期權或者其他與企業效益息息相關的物質回報。雇員是打工的角色，而合伙人卻是股東，是企業的所有人之一。
●沃爾瑪的“5%紅利”制度
沃爾瑪是世界零售業巨頭，它有一項特殊的規定：員工的工齡只要滿一年，且每周的工作時間超過20個小時，就可以得到他當年年薪5%的紅利獎勵。但這個紅利并不會立即發放，而是累積起來，到他離開公司時一次性發放。并且，發放紅利時會以沃爾瑪的股票形式支付，每年的紅利都折算成相應的股票記在員工的賬上。如此一來，沃爾瑪很多骨干人才在退休時馬上成了百萬富翁。不少普通員工在幾年后離職時也“滿載而歸”。
優點：保證優秀人才的穩定性、忠誠度和企業的凝聚力。沃爾瑪的這一規定既保證了員工的工作動力，也促使員工愿意一直工作下去。因為工作時間越長，貢獻越大，紅利就越多。這是一個良性的循環，為企業帶來了更強的責任心和積極性。
●稻盛和夫：小組式獨立經營
“阿米巴”經營方式是日本的稻盛和夫發明的獨特的“員工持股”方式，甚至比單純的持股更進一步。他將企業的員工按照工作的需要和流程分工劃為不同的小組，每個小組都是獨立經營管理的，有充分的自主權。小組成員的收入自然就和他們的業績緊密掛鉤。比如，可以拿到接近一半的利潤。這一模式也被許多國內企業引進，包括大名鼎鼎的海爾集團。
優點：通過獨立經營的方式充分放權，并讓員工的獲利最大化，也使員工擁有了相對自由的發揮空間。“阿米巴”模式的本質就是員工自己來當老板，在不違背企業整體要求的前提下，以自主管理和經營的方式在業績中獲利，徹底消滅了“打工心態”，把員工的積極性和責任心激發到了極致。
●洛杉磯HA（household article）公司的“內部晉升”計劃
在HA公司中，員工被老板稱作“同人”。有時老板對下屬還以家人相稱，并定期召集工齡長的職員進行聚會。重要的是，重要崗位的90%以上都是由內部的員工晉升替補的，只有不到10%的崗位從外面招聘補充。公司還對股權和股票購置做出了優惠規定。比如，員工可以在任何時候以低于市場15%的價格購買公司的股票。
優點：重要崗位內部選拔并優先分配股權，讓員工真正產生了主人心態和歸屬感。HA公司的“內部晉升”計劃不但對員工的上進心產生了強大的激勵作用，在企業內部形成了濃厚的競爭氛圍，而且極大地降低了人才流失率。從效果看，員工和企業產生了情感的共鳴，也形成了命運共同體，管理的難度當然也就降低了。
不論你奉行的策略是“員工持股”還是“紅利發放”，激勵的本質都是相同的，讓員工在公司的平臺上一起做大蛋糕，然后，他們也能分到一塊較大的蛋糕，和公司共贏互利。為了達到這個目標，我們在員工持股計劃的執行過程中還需要遵守一些基本的原則。同時，我也建議有條件的企業為員工設立專項的基金或者“紅利池”，與員工持股制度配合使用，激勵的效果會更好。
●員工專項基金
內維爾在公司成立半年后就設立了一個名為“未來基金”的員工專項基金。他慷慨地允諾：公司每年利潤的20%都會放進這個基金，專門用來獎勵做出巨大貢獻的員工。本質上，它就是“紅利池”。只要公司賺了錢，就會有20%的利潤放入里面，然后由一個“內部民選”的人來管理該基金。
這個基金的發放也很有講究。內維爾說：“它不是每年一發，而是每三年進行一次分配。在分配時，由員工組成的基金委員會自主決定發放形式。他們既可以拿到現金，也可以選擇把自己的份額轉化為公司的股權。”并不是每個員工都有資格，它的評選標準十分嚴格，只用來獎勵公司的優秀職員，特別是那些創造了巨大價值的人才。
作為對員工持股的補充，專項基金是一個非常棒的辦法。它建立在公司盈利的基礎上，同時又保障了骨干員工的利益。對普通員工，也是一個極大的刺激。人人都會努力工作，希望自己也能榜上有名。
●合理的持股比例
當你準備對員工發放股權時，持股比例是一個需要慎重研究的問題。有的老板太小氣，只愿意拿出很少的一部分股權（不超過5%）分給所有的員工。有的老板則過于慷慨，割讓出高達70%甚至更高的份額。從長遠的角度看，這都不合適。根據我對成功企業的研究，這個比例定為20%～30%之間是較為合理的。這樣既保證有一部分紅利由優秀員工享有，又保證企業從利潤中獲得了充足的后續發展資金。
●用持股獎勵精英人才
不管是IBM的“精英主義”，還是谷歌的“骨干選拔計劃”，很明顯，并非所有員工都可以持有公司的股權。因為它是員工個人在對公司做出貢獻后得到的一種超出基本薪酬的回報，數額可能很高，既是一種經營的紅利，又是一種身為企業主人的應得權益。如果人人都有，那它就不值錢了，便失去了激勵的價值。因此，你要規定哪些人可以獲得員工股權。選定合適的持股人員，是我們要進行的必要的一步。
在企業中，有四部分人是可以加入持股計劃的：
第一部分，公司的核心高管。如總經理、副總經理、財務總監等。
第二部分，中層管理團隊的成員。如各部門的主管、總經理助理、門店店長等。
第三部分，公認的做出較大貢獻的員工。如公司的銷售高手、資深的市場專員、無可替代的技術能手等。
第四部分，在公司工作了一年甚至兩年以上，表現優秀，希望在公司長期發展但尚不具備上面這些條件的員工。只要工作努力，有培養潛質，表現出了較高的忠誠度，經企業長期考察后都可以加入員工持股計劃。
對前兩部分的企業成員分配股權，人們肯定是沒有異議的。核心高管與中層管理人員的工作表現關乎企業的命運，是一個最需要激勵的群體。他們當然有入股的資格。第三部分的員工屬于企業的無形資產，因為他們或有經驗，或有技術，是企業離不開的群體，亦是管理者需要時常激勵的成員。不過，他們可以結合自身的經濟狀況自愿選擇持有的股權份額。同理，對第四部分的優秀員工，企業也沒有強制入股的必要，但應該給予充分的可期待的前景。一般而言，我推薦管理者對這部分人使用“紅利池”計劃進行激勵。
●不要免費贈送
記住——在任何行業、任何企業和任何時候，都不要對員工免費贈送股權，而是明確規定入股金額。天下沒有免費的午餐，無論得到什么東西，都是需要付出代價的，更何況是公司的股份和未來紅利的分配權益。即便在公司的初創階段，沒有業務，沒有收入，公司一窮二白，也不要把股權白送給員工。當然，此時我們可以用“將來從紅利中扣除本金”的方式，但這個時間不要太長。
這些年，我見過不少管理者在企業員工持股方案中，都采取了直接贈送的方式，把部分股權以“干股”的方式分配給下屬。看起來大方，令人感動，可實際效果很差，也很難真正觸動員工。因為不費一分一文得到的東西，多數人并不懂得珍惜。所以，在分配股權時的基本原則就是要求員工必須繳納資金——或者拿出現金購買，或者從薪資和當年的紅利中扣除。出于人性化的考慮，你也可以要求持股員工先繳納50%的股金，其余的50%從薪水或紅利中逐步扣除。
不管怎么樣，股權永遠不能免費！
●必須有退出機制
意大利忠利保險公司是一家位列世界500強的跨國企業，很久以前，它就開始實行員工持股制度。該公司規定，所有持股的員工在5年內不得主動退出。但公司每年都會對全部持股員工進行評估。在這個過程中，如果有人因犯下過錯被辭退，自動離職，或者主動辭職的，都將退回其已經繳納的股權本金，不能享受一分錢的紅利。只有一件事可以例外——因健康原因不能繼續工作，經高層審核通過后，退回本金時，還可以把當年的紅利分配給他。
完善的退出機制，能夠讓員工持股的這扇大門始終掌握在企業和管理者的手中。如果沒有退出機制，股權就成了一個人終生的福利，他干好干壞都有紅利可分，企業就成了“冤大頭”。如果退出條款不明確，條件不充分，也容易使員工手中的股權成為被管理者挾持的砝碼，產生不良后果。因此，我們既要有股權分配機制，也要同時有股權退出機制，兩者是密不可分的。
北京一家文化傳媒公司在兩年后實施了這一方案。老總于先生明確告訴下屬：“我們不一定能夠上市，這是一個尚不存在的事實。但我們一定會分紅，這是公司能夠掌控的。”紅利池計劃率先開展，同時，按照公平公正的原則征求員工的同意，人人可以自主入股，經公司審核后分配一定數額的股權。
一年后，這一激勵制度取得了巨大的正面效果。不但公司的業績增長明顯，員工的反饋也非常積極。公司的資產增長了300%，堪稱飛速擴張。每個人都干勁十足，從來沒有出現無故遲到、早退的現象。于先生笑著說：“我發現最懶的是我自己，因為我幾乎每天遲到半小時。當然，遲到的原因是堵車。”
團隊成員受到了積極的刺激。對新晉員工的“刺激”是最大的，因為他們需要過一段時間才能加入“員工持股”計劃。所以，有些新人給董事會寫申請書：“我第一年的工資一分錢不要，能不能到年底時折算股權發給我？”這也給老員工造成了極大的工作壓力，他們更加努力，都不想被后來者在業績上超越。
公司凝聚力迅速提高。這是一個特別明顯的改變。員工的積極性提高了，公司的凝聚力也增強了，因為公司的整體利益與個人的收入息息相關，是緊密掛鉤的。同時，大家在潛意識中覺得公司也是自己的，需要全身心地投入。比如，以前有的同事違規操作，別人如果指出來，他就會記仇。但現在，即便沒人去糾正他，他也會自我改正，防止損害公司利益的事情出現。這就使團隊的協作能力加強了，且不需要管理者耗費很多精力去監督、提醒。遇到了問題，員工也會積極主動地想辦法解決，執行力亦得到了保證。
于先生總結說：“激勵有效，企業的營收會第一時間得到迅速增長。在行業不是很景氣的情況下，員工持股開始嘗試后的第二個季度，公司就實現了收支的平衡。到了今年第二個季度，我們的整體效益已經提升了3倍。相比之下，有幾家和我差不多時間進入這個行業的公司，因為沒有員工持股這樣的激勵政策，效益就不是很好。前不久，還有不少人才跳槽跳到我的公司。”
管理者需要注意和把握的原則是什么？
員工持股的本質是“長效激勵”，雙贏是關鍵。不管是紅利池，還是員工持股，能不能獲得雙贏才是關鍵。比如，有的企業雖然有這樣的制度，也堅定地執行，但最后員工富了，企業垮了。類似的例子是很多的。這就失去了實施員工持股的意義。長效激勵是什么呢？就是把員工視為合伙人后，要給權利，給責任，給前景。讓員工長久地擁有這些權益，讓他們的個人收入和未來事業與企業的命運綁在一塊，以一種企業主人的態度投入工作。在這個基礎上，雙方就有可能實現雙贏。
不能只有干巴巴的制度，重要的是管理者的“心態轉變”。在制度上將員工定義為“老板的合伙人”，只是第一步。管理者還要在心態上將員工擺在與自己平等的位置上：我們都是在為企業服務，為了共同的利益奮斗。如果沒有這種心態，管理者就容易處處吝嗇，視制度如擺設，就很容易在實際的執行中站到員工的對立面去。比如，會在需要分紅時拖延、造假甚至賴賬等，讓員工享受不到應有的權益。這不是聰明的做法。必須從制度和心態兩方面同時著手，使該做法為企業建立一個真正有效的激勵平臺。
選擇“合適的人”進行激勵
激勵很重要，老板們當然都知道。我去的每一家公司，主管人員都告訴我這個道理，他們十分明白好員工不是管出來的，而是激勵出來的。多數的企業家也知道采取各種各樣的手段去激勵下屬，為了讓他們更好地保持旺盛的工作激情，企業家們費盡心血。因為沒有激勵，我們就沒有業績。沒有激勵，企業就沒有前途。
在激勵不到位的企業，我們都可以看到一種消極懶散的局面：員工的士氣低落，工作的效能下降，斗志渙散，離心離德……這樣的企業一遇到危機，勢必出現大面積的離職潮，也會把管理者置于“死地”。就像切納利對微軟的一位行政官員說的：“激勵系統是微軟的另一個‘視窗’，其重要性一點不亞于微軟已經擁有的技術資源。因為激勵體系關乎微軟的未來，它掌管著微軟的人才資源。”
但是，應該對哪一類員工實施激勵？這個問題往往比“明白激勵的重要性”更為關鍵。
1.激勵，選對人是關鍵
在曼哈頓開了一家投資公司的總裁安德列就是一個因為實行激勵制度時“沒選對人”而使公司差點關門的“好例子”。安德列不知道從什么地方得到了一筆巨款，足有400萬美元。據好事之徒講：“是他那拋棄妻子另組家庭的富翁老爸留給他的一筆遺產。”傳聞未必可靠。但不管怎么樣，錢是真的，安德列雄心萬丈，帶著一群“小弟”從賣電器小打小鬧的加州來到了美國東部——全球的金融中心曼哈頓——他要投身新的行業。
用他自己的話說：“我要做點高端生意。”
有夢想是好的，但夢想需要一步步實現，更需要通過成熟老辣而且到位的管理能力才能變成現實。但是，安德列的人生悲劇才剛剛開始。公司成立后，他深覺“權力運作”與“資本運作”同等重要。“權力應該掌握在我的手中，這是理所當然的！然后，由我信任的人去管理公司，這也是合情合理！”基于這個觀點，安德列采取的激勵制度是“親信模式”——他重賞自己的親信。比如，從加州帶來的賣電器時的幾名助手，讓他們成為自己的左右手。然后，分給他們各自10%的股權。第一年公司賺到的錢，有三分之一的紅利都由他的親信小團隊拿走。至于公司從華爾街招募到的那些投資精英，安德列只給他們底薪和業績提成。至于未來或者股權，他只肯伸出五根手指，然后搖一搖，意思就是“想都不要想”。
安德列的親信名單中，排名第一的是喬恩。喬恩是公司的市場總監，同時兼任副總裁，一人之下，萬人之上，握有投資決定權，還分到了公司10%的股權，每年保底收入就高達80萬美元。但喬恩最大的優點是“聽話”，而不是“能干”。他不懂市場，甚至對金融領域一知半解，很多名詞都聽不懂。開會時，他經常需要助理坐在身后，把下屬講到的一些專業術語單獨解釋給他聽。可想而知，這是一幅多么奇妙的畫面！就是這樣一個人，掌握著一群華爾街精英的命運，對他們的各種提議做出裁決，并從這些項目中拿到最多的紅利。更要命的是，安德列對他信任到了極點，幾乎到了“同吃同睡”的程度。因為他倆是一種近似于發小兒的關系，彼此的信任和忠誠是毫無疑問的。
于是，業務經理們在背后悄悄地說：“我們的公司不如改名叫‘斷背投資’好了！”
能干的業務經理們絕不是單純的“愛財之徒”，但都希望自己的付出得到與其相匹配的回報。一句話：任何人都渴望在工作中獲得肯定。這種肯定必然來自公司在制度、經濟上的回饋，安德列輕易地把他們排除在公司的激勵體系之外，付出的代價也是慘痛的。從第二年開始，他的投資公司生意就不那么紅火了。因為有能力的人看不到希望，逐漸離開了他。不到3年，安德列就背負了一筆巨債——公司欠下的銀行貸款高達1000萬美元，幫客戶打理的投資項目中，也有73%是虧損的。
這時，安德列才意識到自己大錯特錯了。激勵是沒錯的，但他選擇了錯誤的人。如果再給他一次機會，他恐怕一定會做出相反的決定。
和安德列一樣，我有一個朋友趙先生在美國讀完大學，也從西部跑到東部，在紐約一家廣告公司任職。趙先生從基層做起，幾個月就晉升為公司的策劃部主管，管理幾十名能力出眾的策劃人員。一年后，他辭職回國，在天津創立了一家廣告公司。
趙先生以海歸的身份當起了老板。這時，許多國內的親戚、朋友、同學就來投靠他了，希望在公司有個一官半職。用他們的話說：“哪怕當個職員也行啊！”趙先生說：“可以，只要有能力。”他招聘人才，用能力去衡量；激勵下屬時，奉行的也是“能力第一，貢獻第一”。
開業6個月后，他決定施行員工持股制度，并且要把較多的份額分配給重要的人才。公司不少自詡與他關系較近的老同學很得意，認為老板一定更重用他們。但是，結果出來，這些人全傻了眼：公司唯一的獲得8%最高股權的人，是每天跟老板頂嘴的策劃總監。這個人和趙先生毫無私人關系，且性格耿直，六親不認，在公司的人緣也一般。但他有一個最大的特點——業績極好，客戶資源也廣。可以說，公司這半年有30%的單子，都直接來源于他的運作。
趙先生召開公司大會，說：“自從宣布員工持股計劃后，我相信這些天不少人一定把算盤敲得震天響。干什么？算自己會分多少權，得多少錢。沒錯，人人有私心，我鼓勵你們這么想！大家都要這么想，然后，懷著一股競爭的勁頭去工作。有這個本事，把公司的股權全賺走，我更高興！但是，有一個前提：能者上，庸者下。在這里，我為咱們的公司立一個規矩，那就是任人唯賢。誰有能力，誰就居于高位。誰為公司賺了大錢，誰就分到最多的紅利！”
這番話一說出口，上百名員工瞬間鴉雀無聲。接著，全場響起了雷鳴般的掌聲。這說明，趙先生的決策符合團隊的期待，給那些有能力、貢獻大的員工吃了一顆定心丸。什么叫選對人？那就是——必須激勵那些有貢獻，且愿意為公司做貢獻的“能者”。
2.“合適的人”有什么標準
第一個標準，貢獻大。
毫無疑問，這個標準就是企業激勵制度的核心原則。在貢獻面前，能力也要讓位。因為有能力也未必就有貢獻。“結果第一”，是我們選擇激勵對象的第一標準。誰為公司做出了最大的貢獻，最大的那塊蛋糕就分給他。這些貢獻多的人養活著公司，他們是基本盤。如果一個員工年底為公司創造了最多的效益，分紅時卻排在了其他人的后面，說明該公司的激勵制度一定出了問題。
第二個標準，能力強。
員工的工作能力強，即便他尚未為企業創造業績，也要激勵他，給他努力工作的動力。因為你不想辦法留住這樣的人才，別的公司就會動手挖走。全世界最昂貴的不是資源，而是人才。企業有了人才，就有了一切。能力強的人才，對企業至關重要。所以，如果你正因自己的得力干將最近比較懶而煩惱，那就拿出真金白銀，或者能讓他動心的發展藍圖去激勵他、留住他，讓他把自己的能力發揮出來，為公司創造效益。
第三個標準，潛力高。
如果按貢獻和能力來劃分，我相信一家公司的大部分員工是會被排除在激勵體系之外的。比如，剛進公司不到兩年的新人，他們的貢獻肯定沒有那些老員工大，業績往往都居于下游，能力也不見得就很強。就像一名微軟公司的雇員對我說：“我來微軟兩年半了，但我覺得頭兒在走廊里看見我，一定不知道我是誰。”可事實上，這個人工作很投入，成長潛質也很大。對這一部分員工，管理者一定不能忽視，必須將之納入激勵體系，讓他們看到光明的前景。因為他們雖然不是企業的基本盤，但是新生力量代表著企業將來的發展。
喚醒員工的野心
一個人如果沒有點兒野心，他不管做什么都是很難成功的。野心是人性，也是天性，是造物主賦予所有生物的本能。人類沒有野心，會有今天主宰地球的人類文明嗎？很顯然，正是發展壯大的野心促使人類走出森林，建立了這個星球上迄今為止最宏大的文明成果。這個道理放到管理中，它的價值也是巨大的。人沒有野心，就成不了管理者，只能在普通雇員的位置上干一輩子。在用激勵管人，提升士氣，增加企業的效益時，我們也要用好這個原則，喚醒和激活員工深埋心底的“成為強者”的欲望。
現象：媒體大亨的遺囑——為什么年僅9歲的小姑娘猜對了？
法國有一位白手起家的媒體大亨，他以推銷裝飾品和肖像畫起家，僅用了10年的時間就成為法國最有錢的50個人之一。遺憾的是，他后來患了絕癥，很快就離開了人世。這位富翁去世后，當地的一份報紙刊登了他的一份遺囑：
這份遺囑令人瘋狂，刊出之后很快就有兩萬人給報社寄來了自己的答案。人們都很好奇這筆巨款花落誰家，也都想由自己領走這100萬法郎的遺產。因此，他們寄來的答案五花八門，無奇不有。有的人說是運氣，有的人說是人脈，還有的人覺得是機遇。總之，人們的回答讓報社編輯看花了眼，都說不準哪一個才是富翁眼中的正確答案。
在公證部門的監督下，富翁的律師和代理人打開了他放到銀行內的私人保險箱，公開了正確答案。這位富翁認為：窮人最缺少的東西只有一樣，那就是“成為富人的野心”。
人們一片驚呼：原來如此！更令人驚訝的是，只有一名年僅9歲的小女孩猜對了答案，她因此獨享100萬法郎。為什么她這么小的年齡卻能把窮人和“野心”聯系到一起？小女孩說：“我的姐姐每次帶她的11歲男友回家，都警告我不要有野心。這讓我覺得，野心可以讓人得到自己想得到的東西。”
這個故事對管理者的啟示是——野心的作用就像女孩對男友的爭奪一樣，對員工的激勵價值也在于：敢想才能成功。喚醒員工的野心，就得告訴他們企業的要求。企業希望每一名員工都像饑餓的獅子、貪婪的老虎，對更好的業績、更高的職位充滿了占有的欲望。有了獲得好業績和高職位的野心，他們對待工作就有了激情。管理者既要挑選和重用這樣的人，也要想辦法激活所有人的上進心。
沒有野心，員工就會得過且過。沒有野心，員工對待工作的態度就是消極應付。管理者要拒絕和淘汰那些沒有上進心和成功欲望的平庸員工，激勵那些愿意發揮潛力，積極工作來獲得成功的人才。作為企業的主管，怎樣做才能讓下屬的野心有一片適合生長的土壤？
●給員工一些挑戰性的工作和機遇
“我有雄心壯志，卻苦于得不到表現的機會。”這經常是員工抱怨的理由。他們覺得不是自己沒有才華，沒有上進心，而是老板故意壓制，不給他表現的機會。
管理者首先應該為各部門的雇員提供足夠的挑戰。比如，富有難度但回報較大的工作，給他們表現的時間和空間。這就像一次公平的考試，不管考多少分，他們都會“愿賭服輸”。可如果你連考試的機會都不給他們，自然就會遭到抱怨。
●提供上位的條件
除了給“機會”，你還要給“條件”。比如，相應的資源、權力、團隊支持等，給予足夠的條件幫助他們做好自己的工作，讓下屬感覺不到絲毫的掣肘。有了上位的條件，他們就能公平競爭，對自己在公司的前景亦充滿樂觀。
●提供有價值的信息
在企業安排的任務執行期間，你有沒有為下屬提供有價值的信息，幫助他們理解工作，提高工作效率？為了讓員工更出色地完成工作，企業主管應當做好相關資料和即時資訊的傳達，包括公司的整體目標，階段性計劃，工作難點，某些特殊環節的處理經驗（這一點尤為重要）和必須重點解決的細節問題等，這些都是極具價值的信息。盡力提供它們，有利于員工開展工作和保持積極的態度。否則，很可能工作剛開始，他們就被一連串的挫折磨掉了自信，野心也隨之消失。
●聽取意見和尊重他們的看法
激活與保護員工的野心，一個實用的做法是，在工作的討論中盡可能聽一下他們的意見，尊重其看法。這樣做可以維護員工的自尊心，并且培養他們“自我肯定”的積極心態，提高他們的自信心。假如他是這項工作的專家，你更應聽取其特別的見解，尊重他參與決策的權利，并且與之坦誠交流，而不是對他關閉房門。我見過許多老板準備決策一個重要項目時，卻不讓相關的執行者參與討論。這種做法很奇怪，也非常錯誤。因為會讓員工感覺自己只是牽線木偶。他們又怎會全力投入呢？
●有沒有適合野心生長的環境
公司的氣氛是否健康？我是說，假如在你的企業中，對背后捅刀子和窩里斗的行為見怪不怪，這就是一個會殺死一切“正當野心”的不良環境。因為它會讓那些最有成功欲望的人也變得死氣沉沉，不敢露出自己的鋒芒。在一次交流中，我對切納利說：“管人之前，先建設環境。”在企業中建設一個好環境至關重要。管理者應當建立一個每個人都敢大聲講出自己追求的工作氛圍，讓大家都走大道，做正事，消滅企業內的一切陰謀文化。
●真金白銀的回饋
人的野心都需要一些東西來回饋。對“企業人”而言，最好的回饋就是薪水、職位和業績。所以，不能光在口頭上鼓勵和激勵下屬的野心，還要拿出真金白銀去回饋他們的努力。對此，韋爾奇在主持通用變革時曾經感慨：“盡管人們都認為應該按照工作的表現來提拔下屬，但真正做到以業績為提拔的標準仍然可以稱得上是一場變革。”這表明，不僅在中國，即便在美國那些卓越的成功企業中，憑借資歷來提拔和獎勵員工的行為也太多了，以至于韋爾奇這樣的人都深感糾正它的難度之大。激勵員工爭創佳績的最好辦法，就是真正做到按他們的實際貢獻來給予回報。
參與式管理
問題一，你想知道不讓員工適當參與管理的后果有多么嚴重嗎？
問題二，你是否明白團隊作為一種“自系統”決定了每名員工都具有天然的知情權？
問題三，你在管理過程中有沒有主動地把員工納入企業紅利的分享體系中？
近幾百年來，激勵工作發生了一場革命，從過去的權力和地位壓迫（奴工制）解脫出來，變成如今的員工持股等人人平等的激勵模式。它的變革幅度一點不亞于工業革命對人類社會帶來的沖擊。員工的生產力和積極性都得到極大的解放，以史無前例的規模投入到公司的發展和競爭中。哈佛大學商學院的激勵專家羅格斯曾戲言：“紐約的帝國大廈（Empire State Building）中坐著數萬名老板。”
但是，徹底做到“全員參與式管理”，企業家的內心仍然有一些坎邁不過去。不少老板就對我說：“我知道什么是先進，什么是落后。但我情感上就是傾向于落后的制度，士氣不行？加錢！我寧愿每月多發幾百萬元工資，也不想給員工讓權，讓他們七嘴八舌來參與管理。”這種情感上的障礙實則源于對權力的貪婪。管理者在制訂計劃，落實項目時，總喜歡一個人說了算，關起門敲著算盤打定主意，再安排下屬和員工去執行。計劃皆大歡喜還好，一旦不合理，沒有參與決策，對此毫不知情的員工在執行中就會鬧情緒——消極執行或逃避執行，執行效果很差。對這種情況，員工一般不會跟老板或上司當面直說。員工把怨恨埋在心底，與公司的關系越來越僵——“老板把我當外人，我為何要愛公司？”基于這種對抗心理，管理者遲早會失去對下屬的管控能力。
1.讓員工最大限度知情
如果退而求其次，你能不能先給員工充分的知情權呢？就算“不充分的信息溝通”對多數員工也是一種心理安慰。前提是你真誠地做這件事，愿意向他們打開分享企業決策過程的窗口。
知情權就是參與式管理的一種表現，它也是其中一個代表性的符號。員工渴望的參與并不一定就是“我要插手和投票公司的事務”，即便你只是把公司的重大事項及時告知他們，員工也會油然產生強烈的參與感。
對此，美國傳媒大亨雷石東說：“我不喜歡‘告知’這個詞，它像是傳達某種既成事實的決定。但我知道它對公司意味著什么。我必須頻繁地使用它，因為員工需要在第一時間被告知公司究竟想干什么。”雷石東雖已年屆花甲，卻仍然喜歡跟旗下各個制片公司的劇組成員交流。他樂意將自己的想法——對未來的暢想告訴他們，聽一聽下屬的意見。因為他知道，那些人才是最專業的，需要給他們充分的知情權，這對工作是有好處的。
有利于內部關系的和諧。當員工有了知情權后，他們從上司這里獲得了足夠的尊重。管理者和下屬的關系得到了改善，企業內部的人際關系也由此有了一個良好基礎。尊重是管人的一個基礎原則，知情權就是給予這種尊重。這會換來員工的禮尚往來。
可以提升整體績效。最明顯的成效是，這么做會帶來企業的業績提升。信息的暢通，讓員工得以及時地做出反應，為工作做足準備。尤其從心理上，他們的動力與以往是截然不同的。他們對工作有了深入的了解，行動效率更高。結果很好，管理者何樂而不為？為何還要把信息鎖進抽屜？應該拿出來與員工分享，并且在決策時、決策后把必要的情況盡快告知下屬，而不是只用“鞭子”驅趕他們工作。
2.參與部分決策
傳統的管理決策是這樣的——承擔決策任務的是老板和少數管理人員，幾個人密室操作、黑箱會議，拍拍腦袋就定下一個方案。在公司的決策出臺前，員工往往毫不知情，只能互相猜測。在不少企業中，甚至大多數的中下層主管人員也被蒙在鼓里，完全被隔離在了決策圈之外。但是，決策一經公布，他們和全體員工一起，即被要求無條件、徹底高效地執行企業的計劃，并且要在最短的時間內全力以赴地將這個由企業的少數骨干和最高管理者一起描繪的藍圖轉化為現實。
企業的多數人沒有參與決策，甚至無法提前得到必要的信息，卻承擔著決策之后最重要的執行任務。在這種傳統的框架下，決策和執行都會出現層出不窮的問題，管理者既做不好計劃，也管不好人。那么，僅靠金錢的重賞，恐怕起不到太大的激勵效果。基層員工充滿抱怨，中層骨干或許也在考慮：“老板拿我們當仆人嗎？”
在適當之時，你應該讓骨干員工參與到決策中來，特別是與基層執行有關的事項，必須把他們納入決策系統，激勵這些人的干勁。重要的是，管理者可以集思廣益，聽取他們的意見，為決策提供更全面的視角。
海爾集團信奉一個關于人才的理念：“人人是人才，賽馬不相馬。”張瑞敏認為，想讓員工成才，想激勵他們為企業做出更大的成績，必須給他們搭建寬廣的舞臺，讓員工參與企業的管理和決策，讓員工有自主經營的意識。他對員工說：“你們能翻多大的跟頭，我就給你們搭建多大的舞臺。”集團與員工分享決策權，保證了海爾的優秀人才不斷地脫穎而出。
比如，張瑞敏鼓勵員工圍繞企業的難點和關鍵點提出合理化建議，并且設立了一個“合理化建議獎”。在具體的工作中，許多創新和發明都用員工的名字來命名。這是海爾在向企業內部的參與者致敬。早在20世紀80年代，張瑞敏就提出，員工要學會自主管理，積極向企業獻言獻策，做到“人人都管事，事事有人管”。今天他又進一步升級了這個理論：“人人都要有企業家的精神，人人都是自己的CEO。”每個人都要像企業家一樣對待自己的工作，不要害怕職位低，要敢于開口，向企業提出建議。不僅如此，還要理直氣壯地對上司的錯誤提出改正要求——因為上司的錯誤也會給員工的業績帶來威脅！
海爾集團的一位高管對我說：“企業中的參與式決策，是指我們在不同程度上讓員工參與到各個部門、各個環節的決策過程中，讓員工在此時與管理者處于平等發言的地位，集思廣益，對企業的各種重大或一般決策提出自己的見解，幫助企業作出最好的決定。”
即使員工的意見非常幼稚，完全不具備可行性，管理者姑且聽一聽又能怎樣呢？不會給企業帶來損失。相反，一旦員工有些想法非常出色，解決了企業的難題，企業無異于挖到了一座寶藏。因為不需要為這個難題付出額外的巨大代價。對管理者，這也是意外之喜：我們降低了決策的成本，也減輕了管理的難度，提高了團隊對企業的價值。
從本質上說，這也是一種“人本管理”。用開放決策權，來重視人的價值，激發人的熱情，最大限度地發揮員工的作用，釋放團隊的能量。
可以幫助員工理解決策的內涵。事實證明，如果管理者讓員工參與到決策的制定中，可以使他們對決策的內涵（為什么要這么做）有更深的理解，全方位地明白決策的重要性，并有針對性地貢獻自己的力量。
可以激勵員工提升自己的判斷力和工作的自主性。最可貴的是，員工一旦參與了決策的討論，他們會懂得自己應該具備什么樣的能力——通過實踐發現自己的不足，清晰地看到自己應該提升的部分。比如，決策需要人有足夠的判斷和審視能力，需要詳細了解公司的整體經營和單個項目的性質，需要有專業的分析和冷靜的判斷力。假如每名員工都愿意在這些方面有所提高，團隊的整體效率必會有巨大的提升，管理者的工作量也會減輕。
明確表達你的期望
作為管理者，你對下屬的期望有多高，很大程度上決定著他們的工作積極性。有一次，洛杉磯分公司的行政主管海瑟薇女士安排3名調查顧問去摩根大通做收集數據的工作。這是我們與摩根財團每年固定的合作項目之一。這3名職員都有豐富的工作經驗。但他們是新來的，對這項工作并不熟悉。他們很想從上司這里得到詳細的要求：“具體應該做哪一些工作？”海瑟薇沒有給他們指導，也沒有表達任何期望。她只是說：“你們快去吧！”還給了一堆厚厚的資料，上面有各種行業的數據表格，空出來的部分需要調查顧問自己填上去。他們要做的工作是跟摩根大通的分析師溝通，拿到第一手信息。可是，由于任務的安排存在模糊區域，調查員的信息不足，工作完成得并不好。
海瑟薇是跟隨我多年的老下屬了。她從公司剛在華盛頓成立時就加入進來。作為成熟專業的管理者，她此時卻犯了錯誤。我對她說：“你的一舉一動對員工都有很重要的影響。你安排了工作，卻沒有說明有什么期待？員工勢必小心翼翼，不敢犯錯，又不敢過分表現。沒有要求，沒有期待，就是對員工的一種負面約束。這會困住他們的創造力。員工需要知道管理者的腦子里在想些什么，以及管理者對他們的期望值有多高。”管理者要在第一時間講出自己對員工的期望，為自己的團隊設定一些比較現實、步驟清晰，同時又有很高價值的目標，讓他們為此而興奮，激勵團隊提高績效。
●不明確的期望影響員工的士氣：期望如果不明確，要求如果不詳細，員工的工作壓力將劇增：“老板到底讓我干什么，希望我干到什么程度？”他們也會向消極的方向猜測：“老板對我有意見？”這將影響管理者和下屬的關系。
●不要讓員工猜測你的意圖：管理者一定要明確地告訴員工，你想讓他做什么，并且希望他做到什么程度。不要讓員工猜測你的真實意圖。因為沒有人愿意從老板這里得到“意外之喜”，特別是他們對工作的意圖不清楚的時候。管理者不但要把自己對工作的想法和要求告知員工，還要表達自己對他們的樂觀期待，激勵員工積極地投入這項工作。
在我們日常的管理工作中，“明確的期望”也無處不在。它并不單純地指那些重大的項目，而是包含了一切細節。比如，你要告訴員工：“每個人都得按時上下班，如約、保質和保量地完成公司規定的工作。”你還要對公司的客戶關系提出要求：“員工要熱情回復客戶的咨詢，信守對客戶的承諾，彬彬有禮地接待客戶，尊重每一位潛在的消費者。”這都是明確的期望。有了這些期望，企業就形成了健康、嚴格的工作標準，員工就有章可循。而且，我們要讓公司的每名員工都清晰地了解管理者對他們的期待，來激發他們實現這些期待的積極性。
1.每個人都希望上司對他“有所期望”
曾在西門子工作了24年的老技工施泰伯格“退役”了。隨后，我聘請他到高德公司擔任“工程師顧問”——專門為企業的技術型雇員進行培訓的咨詢專家。施泰伯格對企業技術人員的心理了如指掌，就像了解他自己。他說：“每一名員工都渴望領導者告訴他們一些激勵人心的東西，包括明確的工作目標和來自領導個人的鼓勵。我在西門子工作的幾十年中，老板給我印象最深的一句話，是他交代工作時，突然走近我身邊，告訴我這件工作特別依賴于我的經驗。‘拜托了！’當他這樣說時，我的眼淚差點流出來。那一瞬間，我明白了工作的意義是什么。我把它們做得非常好，絕不辜負老板對我的厚望！”
除了那些懶惰和沒有前途的家伙，沒有誰不希望看到上司對自己的工作期望。每一名員工都渴望被關注，期待激勵。管理者拿出這些東西，告訴他們一個人在工作中必須完成什么，以及自己對他的充分信任：“你可以用你最擅長的方式完成工作，我絕對信任你！”
海瑟薇為了改正自己的錯誤，在洛杉磯對高德分公司的管理流程做了大膽的調整。她重點采取了三個步驟。
第一步，設立目標解釋機制。
凡是公司制定的工作目標，在執行之前，項目主管要對下屬進行一一解釋：這些工作要達到什么目的，可為公司帶來什么樣的幫助，具體的實施方案是什么，需要克服哪些困難，應該如何采取對應的工作策略等。凡是高德公司的項目或部門負責人，都必須在安排工作時盡到解釋義務。
第二步，每件工作都必須和下屬召開一個小型討論會。
海瑟薇召集了洛杉磯分公司的26名中層主管，舉行了一次為期兩天的研討會。她清晰地向主管們闡述了自己準備實施的政策，告知他們即將在公司展開“工作研討制度”：不管大小，每件工作在執行前，主管人員都必須和自己的下屬進行充分的討論，聽取部下的意見。她說：“這既是一個民主決策的過程，又是一個讓下屬了解你意圖的平臺。”團隊和項目主管要利用這個機會向下屬解釋工作的性質和其他容易被忽略的因素。比如，客戶信息的變動、項目成本控制、培訓顧問與企業的配合問題……這些不同的問題會給工作帶來什么影響等。員工可以從中學到很多東西，對管理者也能加深了解。通過細致的討論，管理者能夠成功地灌輸自己的意圖，使員工體會到管理者對他的期待，增強工作的信心。
第三步，對執行者的優點進行分配，并告知他們公司的期待和信任。
分工協作是做好每個項目的基礎，如何體現公司對員工的最高期待？海瑟薇采取的辦法是“優點分配”與“技能組合”。她要求部門主管和項目執行者對員工坦誠布公，告訴他們各自有什么優點：“你們都有別人不擅長的地方，組合在一起將是強大的團隊，但你們誰也離不開誰！請相信，發揮自己的優點，你們都是最棒的，公司也會從中得利！”這是執行前的最后一步，也是激勵中最重要的部分，使員工明白自己憑何立足以及可達到怎樣的高度。
海瑟薇的這項措施結出了豐碩的成果。不久后，我再次到洛杉磯時，發現她已經為高德公司建成了一支強大高效的團隊，業績比一年前增加了210%。我從雇員的表情中看到了他們的積極與樂觀，仿佛每個人都正有幾件值得投入全部精力的事情去做。如果每家企業的雇員都是這種狀態，我相信企業的未來是非常光明的，管理也是極為成功的。
2.讓員工有自由決定權
珍妮是費城一家保險公司的部門經理，來到公司已經有一年半的時間了，卻仍不知道公司的整體目標是什么，甚至連自己應該做什么也不太清楚。她形容說：“我每天渾渾噩噩，好像喝醉了。早晨我打卡上班，傍晚我開車走人，到晚上10點睡覺時，白天在公司做的一切事情我都想不起來了。噢，我只記得一件事情，每月幾號領取工資支票。”即便有很多工作擺在桌面上，她也只能按部就班——按照上司的直接要求展開工作，毫無自由裁量的權力——哪怕這種權力是必要的，可以避免工作的混亂，她也無權自作主張。
在年終制定公司和部門的工作目標的時候，珍妮和其他同事一起會給主管準備一份數據分析，所有的材料一起裝訂起來交上去。這里面是基層雇員的專業意見，代表著他們對市場一線和最新情況的看法，值得管理者參考。而且，也包括了各種各樣的營銷數據、目標競爭對手和市場其他公司的保單業績。重要的是，這些資料本身就是一種“決策”——告訴公司應該做什么。
但是，主管在拿到這些資料后，只會告訴珍妮和其他人更多的關于工作目標的問題——你們應該這么去做，然后排出一個優先順序。主管是否知道公司成功的關鍵因素是什么呢？是獨斷專行，還是靈活決策？是教條主義，還是激勵下屬的參與？珍妮沒有機會和上司討論這個問題。她被告知自己應該采取負責任的行動，持續地執行公司的安排，沒有任何發言權。上司也不會告訴她“公司的期望”，但是會用嚴格的考核來懲罰她的失誤。
珍妮不屑地說：“這真讓人崩潰！我知道每件事情都很重要，但不清楚我工作的意義。上司不會告訴你他會什么。他只會把自己的上司下達給他的目標轉發給我而已。”基于這種狀態，珍妮對工作越來越不上心。又過了3個月，她遞上了辭職信。和她一起辭職的還有幾名同事，他們都覺得很氣餒，因為沒有一樣工作是值得投入的。這種得不到激勵的感覺令人垂頭喪氣。
這家公司存在的問題不是“缺乏激勵”那么簡單。事實上，老板提供了極高的薪酬福利和假期計劃，業績提成也相當高。但在具體的工作中，公司沒有盡到對員工解釋和給予充分期望的義務。對于不合理的工作安排，也沒有賦予員工適度的自由決定權——這樣就浪費了員工的專業判斷和根據市場變化靈活處置的才能。
管理者可以從中學到的東西是什么？
第一，平等的團隊會議非常重要。
我們要和下屬充分地討論一件工作的開始、執行和結束。這既給了員工知情權，又能表達公司對他們的期望，解釋行動的細節，起到激勵士氣的作用。
第二，合理安排工作的順序，并讓員工參與進來。
需要注意的是，任何一名員工不能同時進行多個目標，否則，總會有一些的失誤，不可能全部做好。因此，管理者要結合員工的能力特點，針對性地設置工作的先后順序，制訂長期計劃，逐一安排，而不是一股腦兒地扔到員工的桌上——這將毀掉下屬本就脆弱的積極性。
第三，給員工恰當的自由裁量權，重新排列工作的順序。
如果管理者希望同時實現多個目標，強力壓迫下屬，團隊必然產生混亂。他們不知道到底要干什么，并對上司有所抱怨，結果就會導致哪一個目標都沒有實現，業績下滑，員工的不滿情緒擴大，管理就會失控。假如我們采取“基層自經營”的方式，讓員工對一些必要的子目標和階段性計劃擁有靈活的自由裁量權：可以決定什么時候做，以什么方式做。那么，整個企業的氛圍都會發生積極的改變，問題將迎刃而解。員工承擔了重大的責任——他們只要為自己而戰，就是在為企業而戰。激勵的效果這時就顯現出來了，管理者也實現了最重要的目標。
“畫蘋果”不會一直管用
前幾年，新加坡有一位傳媒公司的老板鄭先生，特別喜歡給下屬“畫蘋果”。他告訴自己的每一個部門主管、每一名普通職員：“公司現在雖然困難，但未來是美好的。”他描繪了一幅絢爛的前景——未來公司將會盈利，將會上市，那時仍在堅持的人都是公司的元老。“成功屬于你們每一個人，而不是我自己。”他經常激動地向部下們演講，鼓舞他們的精氣神，讓員工們加班加點地工作。
他騎自行車上班，有時也擠公交車。他宣稱自己曾經連續一個月跑步上班，把鞋都磨破了兩雙。作為企業老總，這是動人的故事，員工們也聽得津津有味。通過反復的渲染，他為自己營造了一個“極其節儉的公司總裁”的形象。與此同時，每月他都只發給下屬合同工資的50%，有時甚至拖欠一個月的薪水，還制訂了一份“試用期零薪”計劃，在物質上對下屬極為苛刻，用未來美妙的前景來壓榨員工的今天。
但是，突然有一天，人們看到了報紙上關于他離婚的消息，僅財產分割就有數千萬元。多種渠道透出的消息表明，公司每年都有可觀的盈利，只不過均被老板悄悄拿走了。這如同一枚威力巨大的炸彈，瞬間把他多年塑造的正面形象炸得煙消云散。骨干紛紛跳槽，基層員工則聚集起來討薪，企業很快就垮了。
切納利聽了這個故事以后笑道：“一著不慎，他就從神壇掉了下來。”
由此可見，管理者假如只會畫蘋果而長期沒有實效，就等于在生產空氣。空氣是人人都需要的，但僅有空氣能活嗎？顯然，愿景作為非常重要的激勵工具，是管理者應該掌握的，但是不能僅僅靠它來激勵員工。
1.愿景激勵當然重要，但不能只有愿景
在進攻意大利之前，拿破侖是這樣鼓舞軍隊士氣的：“我將帶領你們到世界上最肥美的平原，那里有名譽、光榮和富貴在等待著你們！”名譽、光榮和富貴，就是拿破侖呈現給士兵們的愿景，這也是整支軍隊的期待。他敏銳地抓住，然后把它形象化，展現給士兵，喚起他們對勝利的渴望。
愿景就是我們能提供的“蘋果”。畫得好了，它的激勵效果是驚人的。不僅是軍隊，企業也是擅長用愿景激勵員工的組織。索尼公司將企業的愿景定位在“體驗發展技術去造福大眾的快樂”，這是全體索尼人的追求。沃爾瑪公司則號召員工實現一個高尚的夢想：為普通百姓提供機會，讓他們可以買到和富人相同的東西。這些愿景讓企業看起來不那么功利了，而是具有了某種公益性，承載了一些令人尊敬的使命。
加里·胡佛是著名的管理學者，他說：“在企業的經營中，沒有什么比得上一種清晰的愿景更能吸引和留住人才的了。最好的企業都能提供明確的目標和清晰的愿景，不斷地激勵和促進人才的成長。”
愿景對員工具有非凡的激勵作用，特別是對企業中那些優秀的人才——如果他們相信自己正在做的工作是有價值的，那么，就會投入百倍的時間和精力，積極和自覺地把工作做好，不需要管理者額外督促。
優秀的管理者都對馬斯洛的需求理論有很深的研究。人有不同的需求層次，其中安全、吃穿住行、物質回報屬于低層次的動物性需求，價值的自我實現、受人尊重、歸屬感才是最能激勵人心的更高等級的需求。一個普通的辦公室文員如何戰勝無聊、枯燥，能夠不斷地重復簡單的工作，在企業中長期堅持下去，還能把工作完成得很好，靠的不僅是按時發放的優越薪水，還有一種執著的追求和“我要創造些什么”的強烈信念。后者正是企業可以制造和提供的共同愿景。管理者為員工畫出“我們要一起創造些什么”的美妙圖像，讓員工看到實現遠景的過程，企業就具備了凝聚力、動力和無窮的創造力。
愿景激勵最重要的就是——規劃遠景的同時，必須使人們看到如何實現遠景以及可以期待的時間。要有手段，還要有周期。你不能許下承諾后就讓愿景這枚蘋果永遠掛在空中，既遙不可及，又沒有實現的方法。此時，愿景不但起不到激勵的作用，反而像那位北京的傳媒老板一樣，變成了欺騙下屬的工具。
在一次商業論壇中，我對華為青島分公司的一位老總說：“愿景的激勵作用首先體現在克服困難上。你要給予員工克服困境的力量，美好的愿景必不可少。但是，愿景必須以美好結果的實現為目標。如果目標始終無法實現，員工的一切行動就都喪失了價值。這種激勵的效果也只能是暫時的。”這就是激勵中最關鍵的部分。一切激勵都要以“可實現”為前提，否則就可能弄巧成拙，等同于管理者把自己架到火上去烤。
2.目標沒有可行性，等于沒有目標
德魯克在談到目標激勵時說：“目標必須能夠成為我們工作和工作成就的基礎與激勵，它能給員工指出發展方向，也能讓員工明白和理解企業制定的發展目標，鼓舞自己的斗志。但是，這個目標必須是可行的，是作業性的。它要能夠轉化為具體的工作安排，而不是無從下手。”
換言之，目標不是管理者坐在辦公室喝杯咖啡憑空想象出來的，是需要憑著一個可以達成的計劃來制訂出來。計劃是目標的母胎，可行性則是目標的衡量標準。
現象：為什么波特讓下屬一年內創造300萬美元業績的目標不可行？
波特是保險公司的銷售負責人。他把兩名業績最好的部下叫過來，給他們安排明年的任務：“你們要在明年為公司貢獻300萬美元的業績，想想應該怎么實現這個目標？只要實現了這個目標，公司給你們100萬美元的獎金。”但是，下屬反問道：“老板，您認為應該怎么實現？”
波特很生氣：“你們不相信可以達成？”
“不相信！”下屬的回答斬釘截鐵，毫不妥協。
波特試圖給他們洗腦：“我們是保險行業，機遇多多，客戶沒有上限。只要你們努力，就一定能達成！你們要相信自己呀！”
一名下屬皺著眉頭開始算賬：“老板，您認為僅憑借努力就什么都能做到嗎？那我們就來算算吧！一年300萬美元業績，一個月就是25萬美元，折算到每一天是8300美元。這要求我們兩個人每天要拜訪不低于50人，一個月要1500人，一年就要拜訪18000個客戶。可是，我們沒有這么多的A類客戶可供溝通，只能去陌生客戶中挖掘。開發陌生客戶，平均每個人要花費20分鐘，每天談50個人的話，一天就要花費16個小時以上，還不算浪費在路上的時間。老板，請問你能不能做到？”
波特聽到這兒傻眼了，他只好說：“不能，你們回去吧，我再想想。”
愿景和目標都不能憑空想象，而是需要憑著一個可以實現的計劃來落實到行動上。一個可行的愿景，才能激勵員工的斗志，讓他們為了實現目標而奮斗。因為這并非不可實現，只要付出了足夠的努力，輔以正確的方法就可以做到。這樣的愿景產生的激勵力量是非常強大的，員工愿意為了它去參加一場“艱難的馬拉松跨欄”，跨越一個又一個的分支目標，直到那個充滿光明的終點。
目標要在合理的基礎上提高難度。企業制定的目標既要切合實際，有很大的可行性，又要在這個基礎上為下一階段的發展制定更高的目標，激發員工的挑戰心理。
目標的操作性要強。管理者需要牢記一個原則：不合理的目標對企業是一種傷害，對員工的士氣也是一種打擊。它不能是一句空話，也不能是無法實現的口號。愿景如果與現實脫節，激勵就變得毫無意義。
3.把你的承諾落實到位
現象：什么樣的“蘋果”才令人滿意？
國內一家公司的項目主管劉先生講述了一段讓人啼笑皆非的經歷。他所在的公司因為業績不是很理想，老板就想激勵一下員工，于是對大家承諾——如果下個月他們完成了100萬元的銷售目標，就每人獎勵一個“蘋果6”。為了彰顯這次承諾的嚴肅性，老板還白紙黑字在公司發了公告，貼在了一面人人都能看見的墻壁上。
雖然這不是什么太高的物質獎勵，但劉先生和項目團隊的成員仍然十分興奮。大家努力加班，互相鼓勵，第二個月提前完成了這個目標。老板也爽快地如約為他們發放獎品，結果發給每個人的小盒子一打開，里面卻是一個香甜的紅蘋果，上面還寫一個金黃色的“六”字。大家面面相覷，無言以對。老板卻笑嘻嘻地說：“蘋果6，給你們發下去，以后要繼續為公司創造好的業績！”
這位老板犯下了一個不可饒恕的錯誤——承諾中的蘋果手機變成了蘋果，而且是以欺騙的手段，員工紛紛感覺當頭澆了一盆冷水。劉先生失望地表示，其實公司沒有獎勵，他們項目團隊也會努力完成業績，幫助公司走出困境。但老板用一種兒戲的方式毀掉了下屬對他的信任。
在使用愿景激勵作為管理工具時，信守承諾是企業應該遵守的一個基本準則。答應了員工，就要兌現。美國心理學家亞當斯說：“人的積極性不僅和獎勵的數額有關系，還取決于分配是否公平，以及兌現是否準時。相比前者，后者造成的影響更大。”賞罰分明，講的便是言必信，行必果。管理者為員工畫了一個大蘋果，就要按時兌現，這樣就能使人口服心服，讓下屬有較強的進取心，持續地為企業做出貢獻。
土耳其有一家名為Yemeksepti的網絡訂餐公司被德國企業以5.89億美元收購了，公司的聯合創始人兼CEO內夫扎特·艾登從這次收購中賺到了一大筆錢。但他做的第一件事是從中拿出2700萬美元發給那些曾經為他的公司工作的114名員工。每名員工平均得到了大約24萬美元的現金，是平時工資的150倍。
艾登為何如此大方？許多人不理解。但他說，自己之所以發給員工這么多錢，是因為公司之前的規定，這是員工努力后應得的。“我們取得了成功，但不是我一個人努力的結果，而是我們大家的。重要的是，當初我已經向員工許下了這個諾言。”艾登在公司經營的過程中向員工許諾，公司將根據員工的表現和潛力來進行分紅。當公司贏得如此大的注資后，他立刻兌現了這個承諾。
在這些年的調查中，我發現國內有些企業的獎勵制度形同虛設——對員工許下了愿景，卻在目標實現后把員工隔離在分享成果的大門外。奮斗時一起吃苦，成功后卻由管理層獨享果實，這是企業自私的一種表現。還有些企業的獎勵制度則朝令夕改。比如，福建有一家企業規定的工資是基本月薪加計件提成。當第一年效益比較好時，計件提成企業照章兌現。員工很高興，大家更加積極地工作，第二年效益繼續上升。可這時，管理者卻減少了提成的兌現數額，一度降到了之前的50%以下。該企業的老總還說：“不接受就辭職，外面有的是人，我隨時能招1000人進來。”員工一片嘩然。后來，這家企業出現了生產事故。就因為管理者視承諾如玩物，視員工如仆人，沒有持續的激勵，反而打擊他們的積極性，讓企業從繁榮走向了衰敗。
“說大話”會讓你失去下屬的信任。管理者最容易犯的錯誤就是經常說大話，空許諾。舉例來說，對員工承諾只要實現了什么樣的目標，就獎勵給他們多少回報，多長的假期，或者去哪里旅游等。但目標實現以后，這些獎勵的兌現卻遙遙無期。員工失望之余，從此也不再相信管理者畫下的“蘋果”了。
答應下屬的承諾，管理者一定要如時足額兌現。承諾越多，員工對你的期待也就越高。所以，企業和管理者不管向員工承諾什么，都一定要按約定的條件如時和足額兌現，否則，不但達不到激勵的目的，反而傷害了團隊的士氣。久而久之，管理者的自身權威也會蕩然無存。
充分授權，讓他們放手去干
“授權”作為一種管理和激勵策略，從古至今一直是管人用人的重要手段。早在春秋戰國時期，那時的國君就經常通過加大授權來增強臣屬的忠誠，鼓勵他們發揮自己的才華。最著名的莫過于秦孝公舉國托于衛鞅，給予他最大的權力，全權操作秦國變法，自己卻隱身幕后，為他排除一切障礙，充當那個堅定的支持者。在中國歷史上，有這等胸懷氣魄的君主是獨一無二的，效果也十分顯著，秦國從此走上了逐鹿中原的統一之路。
韓非子說：“下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智。”這句話把管理者劃分為三個層次：
●下等管理者——只能“盡己之能”，什么事都是自己干。
●中等管理者——只能“盡人之力”，讓別人在自己的指揮下去執行。
●上等管理者——可以“盡人之智”，發揮別人的聰明才智，替自己去決策、指揮和執行。
秦孝公是當之無愧的“上君”，也是現代管理者應該學習的楷模。授權給能干的下屬，讓他們幫自己管好企業，做好工作，為自己節省大量的時間精力，去思考企業的未來，這既是管理者成熟的表現，也是我們駕馭團隊、管好人才的先決條件。
1.拋棄“一把手文化”
韋爾奇說：“一個老板事必躬親，只會累壞自己。”就像北京一家公司的蘇總，他經營一家藝術品加工企業，下面有六個加工車間，雇傭員工超過200人，產品遠銷日、韓、歐美，年產值超過2億元。蘇總有一個毛病：習慣性地相信自己，對別人一點也不放心。這是因為他自己從加工藝術品的學徒起家，本身就是一個優秀的加工師傅，曾帶出了數百名徒弟，在圈內擁有很高的名氣。所以，只要公司設計出了一種新產品，他必然從頭干預到底，在車間盯著員工的操作過程，經常粗魯地打斷下屬的工作，讓他們按自己的想法修改其中的細節。可事實往往證明，他的判斷未必正確，不少由他干預過的產品設計，最后都被客戶退貨。但蘇總的自負不容許下屬指出他的行為失當之處。這些年下來，他用這種大權在握的“一把手”文化管理企業。不但他自己很累，而且企業的規模和產值一直沒有大的突破，始終處于“大作坊”的階段。
這是國內很多企業老板的通病。對權力不肯放手，對下屬不愿信任，把企業各方面的大權都抓在自己手中，事無巨細，件件操心，下屬只有唯命是從的份。這樣就形成了一個惡性循環：
管理者充當大權獨攬的一把手不是不行，但僅限于特殊階段——企業創建初期，或者眾說紛紜需要你站出來拿主意時。這時專斷式的作風往往能夠快速決策，對企業的發展利大于弊。但當企業達到一定規模或有許多能力出眾的下屬時，為了讓企業更健康地成長，激勵員工的士氣，管理者就要逐漸退出一些事務性的工作，把權力授給有能力的下屬。通過授權和改革管理結構，出讓部分權力來激勵下屬的進取心。
北京的那位蘇總就是一個反面的例子。他自己的工作能力太厲害了，又有點兒完美主義，于是，只相信自己，不相信別人，不愿分給下屬一丁點兒權力。從管人的角度看，他正是韓非子所說的“下君”——最末流的管理者。除了自己，在他眼中沒有“賢能”。到最后，他也就沒有賢能可用了，企業變成了一潭死水，生意也差強人意。
放權之前，先解決能力問題。放權的核心問題是人，關鍵點是受權人的能力要達標。喜歡授權雖是好事，下屬很高興，但如果他們能力不足，權力拿到手上反而成了把工作干壞的工具。管理者只有確認下屬的能力可以勝利，才能充分地授權給他，給予他調動企業資源、使用企業資本的權力，否則就會有害無利。
放權之后，要解決信任問題。授權人的信任對下屬至關重要。在長達20年腥風血雨的秦國變法過程中，利益受損的世族群體絞盡腦汁攻詰衛鞅，設下了數不勝數的陷阱。秦孝公對衛鞅哪怕有半分的狐疑，恐怕衛鞅早就人頭落地了。但他對這位變法強臣堅信不疑，始終全力支持，才保證了這場史無前例的改革的成功。在授權激勵中，信任就是這么重要。沒有信任，即使有了授權也是空文一張。因為最終的決策權始終在授權人手中，被授權人得到的只是做事的權力。
2.管理者既要拿得起，也要放得下
為什么要提醒管理者“既要拿得起，也要放得下”？因為現實中在授權之后卻又匆忙收回權力的老板太多了。他們上午滿懷豪情地賦予下屬很大的權力，傍晚可能就后悔了，然后沒幾天就想辦法把權力收回來。這就是拿起得，放不下。歸根結底，是管理者貪權戀權，不希望下屬分享自己的權力。同時，他們也意識到“分享權力”對員工的激勵作用有多么巨大！
蘇總后來說，他痛定思痛，決意改革，成立了設計部，任命兩位經驗豐富的藝術品設計師擔任正副主管，自己徹底撂挑子。“我當時想，不能再插手了，該讓這幫年輕人放手去干。他們創意無限，肯定可以給企業帶來更好的未來。”但是，這個想法也僅僅堅持了幾個月，蘇總又開始頻繁出入車間和設計部門，對下屬設計的圖紙、制訂的方案指手畫腳。“我知道，自己這么做并非他們犯了錯，事實上小伙子們干得很不賴！是我在心理上接受不了大權旁落。我一手創建了這家企業，現在突然發現這些重要的工作都脫離了我的控制，內心莫名其妙地有一種恐慌感！”這種放權之后又戀權的念頭，使蘇總走了許多的彎路，他的企業也經歷了改革、復辟和再次改革的曲折與反復，付出了極大的代價。其中，最大的代價就是一度流失了三分之一的藝術品設計師。因為得不到自主發揮的空間，他們都跳槽到了別的公司。
如果約翰·麥基也像蘇總一樣，是舍不得權力，不想與下屬分享的人，全食超市就沒有機會成為全美最好的連鎖超市，也就不會得到“食品界的蘋果公司”這樣的美譽了。作為全食超市的CEO，麥基用自己獨特大膽的授權經營理念最大化地激發了員工的活力。權力下放幅度如此之大，可他對此卻毫不在乎。
第一，公司的股東利益排在了顧客與員工的后面。
這是麥基在管理上的一項創舉。他公開宣稱：“在全食超市，股東利益只能排在最后一位，我們最重視的是顧客和員工。”幾乎沒有一家上市公司可以像全食超市這樣。確切地說，像麥基這樣“膽大包天”，毫不理會投資者的意志，而是以顧客和員工為中心，打造了一個“向下看”而不是“向上看”的利益結構。這顯然有悖于投資者的訴求，此決定一出，媒體一片嘩然，紛紛表示不看好，但是，這沒有影響華爾街的投資者對全食超市的青睞。
理由是什么？是麥基的管理邏輯符合了企業的長遠利益，讓顧客滿意，同時也讓員工滿意。員工的滿意度提高了，他們努力工作，顧客的消費量自然就會提升。這對投資者也是有利的。
第二，對員工充分授權，給他們足夠的經營自由度。
麥基說：“讓員工滿意最好的辦法，就是給他們最充分的權力，自由地決定經營的方略。”他進行了一系列的工作。比如，全食超市的地區經理可以根據當地的風格對新店的經營策略自行決定，不需請示總店。他們還可以根據當地的消費偏好在采購方面自行決策，而不是必須采納由總店提供的采購單。地區經理獲得的這種自由度甚至大到了可以靈活配置自家店鋪的商品比例，即便有違全食超市一貫的品牌風格。
員工獲得的權力并不僅限于此——他們還有面試新人的特權。全食超市招聘時，不管什么職位的新人，都要接受與這個職位可能發生利益關系的員工的面試。面試內容包括性格是否利于交流，能力是否匹配，協作是否得當等。過了一定的試用期后，超市內部再投票表決，三分之二以上的員工同意，他才能留下來，否則，只能離開。這一策略既激勵了超市員工的工作積極性，又保證了團隊凝聚力。因為能夠在一開始便排除不合適的人，防止壞蘋果進入團隊。
麥基在管理方面做出大膽的嘗試，且大獲成功。現在，全食超市已被作為一個反傳統的成功的激勵案例被哈佛商學院納入了教材。麥基對員工的授權幅度之大，信任之深，都達到了驚人的程度——全世界99%以上的老板都不敢做出這么大的授權，至少不會讓員工如此深入地參與到對新人的面試之中。可恰恰是這一舉措，讓全食超市的團隊凝聚力無比強大，管理者也省心很多，組織的靈活性與有效性都得到了保障。
甘于放權，還要善于放權。管理者不但要甘于放權，還要善于放權。即不要給下屬不相應的權力。有的老總胸懷寬廣，特別豪放，一聽說得對骨干放權，特別爽快，但工作出了問題時，回頭一看，不是下屬能力差沒干好，而是自己的授權方式出了差錯——權力不夠、權力過大、權力定位偏差等，這些都造成部下雖有一定的權力，工作卻收不到實效。一個成熟的管理者，應該善于分配權力，結合工作的實際需要，給下屬相應的職權，做到職權相符，凝合團隊的人心。
知人善任，用授權合理配置企業的人力資源。優秀管理者最大的本領是發動下屬做事，自己無須親力親為，企業就能良性運轉起來。要實現這樣的目標，就得知人善任，讓合適的人坐到合適的位置上，給他充足的資源，讓他調動企業的人力和物力，自己不要橫加干涉。有的人對市場十分了解，擅長銷售，就讓他負責銷售部門。有的人精于謀劃和營銷，就讓他去為企業開拓產品的廣告渠道，制定企業的營銷戰略。讓每個人都去做自己最擅長而且喜歡的工作，企業的運轉就有了自主性，具備了強大的前進動力。管理者分配好權力和資源后，自己也能騰出時間，引領好企業的大方向。
激勵的五種要素
勞倫斯是哈佛大學的工商管理學教授，他在自己的一篇研究報告中提到一個數據。這個結論是針對最近5年全球范圍內500強企業的不同激勵政策的效果進行對比后做出的：在普遍實行計時薪酬的企業中，員工僅能發揮自己能力的20%～30%；在能夠充分激勵員工并按業績來分配收入的企業中，這一比例高達80%～90%。
他在給我的信中說：“少數的卓越公司能做到更好。他們擁有天才管理家，可以激活員工能力的100%，也許120%，誰知道呢？他們才是激勵的好手。我一直認為，管理的本質就是激勵，因為這是讓員工工作充滿活力的保證。確切地說，沒有一群有聰明才智并瘋狂奉獻的人，就沒有今天這些偉大的企業。”
好的激勵從來不是僅用一種工具就能夠實現的。比如，在創業初期的困境中，馬云一度給下屬發600元的月薪，而且拖欠。為什么得力干將沒有一個離開？這是值得今天的管理者思考的。對管理而言，激勵不僅是用人的藝術，還是領導職能的一部分。因此，你要懂得哪些要素是必需的。你還要遵循人的行為規律，制定符合人性客觀需求的激勵制度，采取多種方式來激發員工的積極性、主動性和創造性，保證企業目標的實現。
1.不要迷信物質激勵
你會為了2萬美元去跟一只兇悍的野狼搏斗嗎？
這個問題的有趣之處在于，它能夠讓我們探討物質激勵作用的極限。錢確實是好東西，豪車和別墅也是人們每天渴求的，但它的刺激作用到底有多大？顯然，當2萬美元和一只野狼的選擇題擺在面前時，我們知道它是有上限的——很少人會為了得到錢而寧愿喪命。后者總是影視劇中的現象，現實中絕少出現。
如果一名老板迷信物質激勵，公司將發生什么？他相信，只要把錢發足就可以了。因此，在薪酬、獎金和各種物質福利上對下屬有求必應，然后，每年發一份滿意度調查，讓員工填寫。他得到的結果是什么？老板可能滿心激動地期待員工給一個高的評分。可惜的是，員工在滿足這些物質條件的同時，亦會對缺乏其他的非物質激勵感到極為不滿。
比如，會有人抱怨：“公司的人文環境太差了！”
人文環境是什么？是成就感、挑戰性工作、工作責任、發展機會等非物質性的激勵因素，它們組合在一起構成了企業的文化，可以起到金錢不具備的作用來激發員工的內在動力。這就是為什么很多企業通過提升薪酬福利的辦法來刺激員工卻不能如愿的原因。物質激勵固然重要，但它的作用并不是萬能的。管理者要把它當作一個基礎，但不要奢望它解決全部問題。
2.多進行個性化激勵
如今，到處都在進行“個性化激勵”，但你未必找到了最科學的個性化激勵方式——既能解決員工的基本生活需要，又能給他們創造一個良好的工作環境，同時，還激發他們內在的潛能。對人的個性化需求，這樣做無疑才是較為全面的滿足。但有多少企業可以做到呢？
首先，你要區分員工的哪些要求是“個性化”的。
不少老板錯誤地將“性格弱點”視作員工的個性。比如，“不想加班的才華小子”“獨來獨往的設計天才”或者“脾氣乖戾的業績冠軍”。老板對這些人的各種不合常理的要求往往無限度地滿足。可這并不是值得我們推崇的員工個性。相反，它們是管理者應該努力幫助員工糾正的人格軟肋。分辨哪些是需要肯定的個性，哪些是需要禁止的錯誤行為，需要管理者睜大眼睛。
其次，個性化激勵的目的是讓員工對工作充滿激情，更好地融入團隊。
而不是把個性化置于團隊的統一和凝聚力之上。否則，反而降低整體的戰斗力，增加管理的難度。用切納利的話說：“管理的一項原則是不能給自己找麻煩。”個性在團隊內過度擴張就是一個大麻煩。它就像一粒種子，一旦發芽就很難控制。所以，你要學會修剪——做好園丁的工作，既保證個性的茁壯成長，又讓每個人整齊劃一，把個性統一起來升華為團隊的激情。
3.必須滿足各種正當需求
“什么是正當需求？”
回答此問題是非常簡單的，即便不是管理者，也都很清楚它對企業而言包括什么。比如，工資、獎金、福利、假期還有尊重，這都是我們應該滿足的員工的各種正當需求。我經常對企業的管理者說：“如果你連這些基本的東西都提供不了，那就不要談激勵了。因為你的企業明顯還沒到這個層次。”滿足正當需求，等同于企業在管理方面剛達到“溫飽線”，而不是不少老板認為的“我做到這樣對員工已經很好了”。
一個快要餓死的人，你給他幾座金山都沒用，不如發給他一個面包。因為人在這個世界上第一考慮的就是吃飽飯，然后是有衣穿、有房住，接下來才是有錢花。上述這些基本需求獲得了滿足，才會考慮其他方面的要求。比如，精神上的追求等。因此，我們在做激勵管理時，必須先考慮到員工在基礎層面的正當需求，并且給予針對性的激勵。通俗地說，員工需要什么，你就要給予什么，這才是有效的激勵。
4.區分不同層級的員工
第一種層級的員工，以物質激勵為主。
在企業中，多數員工最迫切的需求都是物質。這一點毫無疑問，你發的工資低了，他們就考慮離開。獎金少了，他們的幸福感就低。因為他們需要物質和金錢來養家糊口，有現實的支出考慮，像租房、買房、交通、孩子上學和贍養父母等，生活中的每件事都離不開錢。
他們自然也追求精神的娛樂，但這些人到你這里上班的主要目的就是賺錢。為了賺錢，他們可以忍受超長時間的加班，做不體面的工作。只要收入達到他們的心理預期，工作的安全性就能在一定程度上被忽略。多數人在事業上沒有太高的奢求，對升職、進入管理層或者攢夠了資本就自己創業這樣的目標沒什么追求。用他們自己的話說：“能賺到養家的錢就足夠了！”
承擔家庭和生活的責任，是這一層級員工的主要目的。他們一般以農民工、車間普通工人、企業文員、家庭經濟有困難的員工以及剛走出校門不久的大學畢業生為主。對他們最有效的激勵方式，就是直接給予物質激勵：
只要達到了這兩個條件，就可以起到激勵的作用。但如果企業滿足不了這兩項，缺少物質刺激，工資較低或獎金很少，無法支持他們最基本的物質需求，你就沒辦法讓他們為企業愉快地付出，并且你給予他們再多的精神激勵，也不會起到任何作用。他們為你工作就是為了賺錢，不是為了聽你幾句稱贊，或者講什么光明遠大的未來。后者是沒有意義的。
第二種層級的員工，以精神激勵為主。
這一層級的員工需要的是優質的工作環境和寬闊的發展平臺。他們大多以企業的中高層管理者、銷售和市場部門的精英、有才華而且家庭富裕的年輕人為主。這些人具有很強的工作技能，生活衣食無憂，沒有家庭財政問題的拖累。因此，他們的工作目標是擁有一份發展前景好，未來收入較高，挑戰性較強的事業，短期利益很難打動他們。
我們在激勵這類人時，除了給予基本的物質保障外，還應提高工作的環境質量，增強工作的挑戰性，并且讓他們在企業中感受到無處不在的尊重。后者正是精神激勵的體現——要讓高級人才對企業產生強烈的歸屬感，把企業的目標視為自己的目標，通過榜樣激勵和榮譽激勵等方式，幫助他們成為企業的一員，與企業同呼吸，共命運。
5.激勵要有挑戰性
“挑戰性”是好工作的特質之一。我們要給員工一份好工作，而不是被每天抱怨的壞差使。沒有人喜歡平庸和平淡。如果一份工作像看門老大爺那樣只需要喝茶看報就可以完成得很好，即便員工喜歡，而且干得很起勁兒，恐怕管理者也不會太滿意。所以，多制造工作的難度，讓工作本身成為一種激勵的工具，是我們要采取的方式。特別對于那些有才華的員工而言，他們期待工作具有挑戰性，渴望獲得成就感。這比實際拿了多么豐厚的薪水的激勵作用更為持久。它在員工歸屬感的產生過程中起到的作用甚至是決定性的。
因此，管理者在分配工作前，可以先進行“工作設計”，讓工作內容盡可能豐富，使工作本身擔負更多的職責，來培養員工對這份工作的期待，激發他們投入的熱情。工作必須有很高的目標，充滿挑戰。因為太容易做的工作很難引起人們的興趣并認真對待。讓挑戰一直存在，把“為企業工作”變成“挑戰自我”，這是激勵的至高境界。