第三章　Communicate 用溝通管人：化解分歧，齊心協力

溝通是最基礎的管理工具。任何一名稱職的管理者都應該具備最基本的溝通能力。溝通的目的是說服，但不是壓制反對者。管理者需要做到和下屬的雙向溝通，在彼此的反饋中獲取真實的信息，修正決策，來增加企業的凝聚力。有很多管理者都“死”在了溝通上，這是因為他們沒有把握好溝通的基本要素。

你始終會有反對者

WET網絡開發公司的總裁格萊特在辦公室對著電話怒吼道：“為什么你膽敢反對我？”他順手將桌上的咖啡杯子扔到了對面的窗戶上，濺出一片棕色的污漬，又一腳踢開了礙事的椅子，大口喘氣，恨不得把那個遠隔千里的家伙——市場部的調查主管道爾揪過來碎尸萬段。

道爾只是在郵件中連續兩次反對執行他的決策，語氣也非常委婉謙遜，格萊特就已經怒火中燒了。今天是周三，但他根本記不得自己在這周發過多少次火。他只是覺得到處都有人反對他，違抗他的命令，對自己的決策拒絕執行。這還了得？他認為必須祭出更強硬的大棒，讓那幫自以為才華橫溢的小子收斂一點兒，老實聽話。

門外，秘書拿著幾份需要老板簽字的文件，嚇得大氣不敢出一口，當然也不敢貿然敲門。與此同時，遠在舊金山撰寫新的市場推廣方案的道爾也愁眉不展，不知道下一步如何向老板解釋自己的看法。

對于這次“爭端”，道爾后來形容說：“老板向來都是那種順者昌、逆者亡的做派。因此，我竟敢‘否決’他的決定，而且多達兩次。我感覺自己死定了！”他頭疼的還不只是老板的強勢，而是彼此之間完全沒有溝通的余地。

1.老板的想法并非所有人都接受

格萊特脾氣很大，又固執暴戾，不是一個容易溝通的老板。但WET公司要想在激烈的市場競爭中走得更遠，他就必須學會溝通。至少，他要嘗試接受一個“殘酷”的事實：不管老板有多么優秀，他的想法也不是所有人都會接受的。即便喬布斯那樣的百年難遇的天才領導者，蘋果公司內部照樣有很多人反對他的做法。

管理者和員工之間最大的不同就是對待工作的看法。雙方的立場決定了在多數情況下的觀點都是對立的。甚至進入一種對峙和較量的狀態。就算互相都在就事論事，也容易出現格萊特和道爾的這種相持不下的情形。2007年準備在亞洲地區設立新的培訓機構時，我也曾和公司的幾名股東發生激烈的爭吵，然后進行了長達6個月的冷戰。他們都不同意我的想法——堅定地反對老板，是這幾個人當時的立場。但我并沒有像格萊特這樣摔掉咖啡杯，或者踢翻椅子，而是尋求解決問題的方法。6個月的冷戰中，我始終是主動溝通的那一方：

——每天早晨、中午和傍晚挨個打電話給他們，雖然聽到的總是忙音，或者直接被掛斷。

——每隔幾天就發郵件給他們，轉發與該項目有關的新信息，包括市場調查數據與客戶需求分析。

——誠懇地請我的公司合伙人充當黏合劑，代我和他們當面溝通，轉達我的看法，并希望他們理解。

6個月后的一天早晨，其中一名股東突然接聽了我的電話。我還沒有開口說話，他就開玩笑地說：“我再不接聽，你會不會買兇干掉我？”接下來的一周內，我們順利地在管理層內部達成了共識。他們幾個人從此也成了該項目的堅定支持者。

你的意見不會總是“零反對”。請相信，這一點是絕對存在的事實，但你可以施展自己的溝通本領，讓他們“化反對為支持”。即便得不到他們的支持，也至少能夠充分表達你的意見。有一句話叫“眼界決定境界，思路決定出路”。作為管理者，你可能比下屬看得更遠，但仍然需要一個明確的思路來幫助你獲得他們的支持。這個思路就來源于溝通。良好的溝通將確保你與反對者之間的“溫和關系”，把矛盾限制在可合作的范疇之內，而不是破壞合作關系，甚至把公司搞得雞犬不寧。

2.不要妄想全部擺平他們

妄圖擺平所有員工的想法既是一種奢望，也是不恰當的。格萊特的錯誤之處在于，他的出發點不是解決問題，統一共識，而是“讓下屬跪在自己腳下，從此乖乖聽話，不要反抗”。企業的內部時刻充滿各種沖突、對抗和爭吵，具體表現為由于雙方需求、觀點的不同導致激烈爭斗的利益立場——既發生在上司和下屬、同事與同事等個人之間，也發生在不同的利益群體之間，后者對企業的危害更大。

例如，上下層的權力集團之間的沖突，同一權力層次的各部門之間的沖突，決策部門和執行部門之間的沖突等。這些觀點和利益的對峙，無時無刻不考驗管理者的情商。想全部擺平他們，讓自己的企業如同一碗平靜的清水嗎？這是不可能的。要盡快放棄這種不切實際的想法，轉而尋求更理智的出路。

如果員工頂撞了你，你要怎么辦呢？像道爾對格萊特的頂撞，哪怕是更激烈一些的對峙，在管理中也是常見之事。你是舉起代表管理威權的大棒，殺之后快，還是像我一樣，每當這時就準備坐下來和他談談？

從FBI到高德公司，從普通探員到特工培訓部主任，再到公司聯合創始人和企業高管，我也走過了這樣的一段路程：既有過與上司的激烈對抗，也有過與下屬的觀點不合，甚至長期冷戰。在這十幾年的被管理、管理的經驗中，我總結出的最寶貴的一條準則，就是與溝通相關的——當有人反對你時，不要著急生氣，先想想他為什么要反對你。

對，坐下來冷靜地想一想，拋開那些過于強烈的代表自身欲望與私念的東西，以一種較為中立的角度看看對方，再審視一下自己：觀點沖撞的原因是什么？這時，你一定能看到比較客觀的緣由——你們都認為自己的方法是正確的，并不是故意針對對方。

把面子放到一邊，理智地尋求合作通道。首先，保持理智是管理者要做的第一件事。就像上面告訴你的方法。坐下來，穩定場面。不要去想面子的問題，而是保持高度的冷靜——不因為自己的憤怒、失態讓公司的氛圍發生異變，努力使所有參與者的情緒繼續保持平穩，人們注意力的焦點要在工作上，而不是被你和下屬的對抗吸引過來。這時，再分析原因，為什么發生爭吵，為什么他如此激烈地反對你？退后一步，看看有沒有合作通道。保持合作的姿態，永遠都是上下級發生爭論時的基礎原則。只要雙方都抱著合作的態度，哪怕發生沖撞和對峙，問題也總能解決。

從自身反思：我的看法就一定對？你的想法、行為就完美無缺嗎，就無可指責嗎？這肯定不是事實。因為世界上沒有“零缺陷”的老板——比爾·蓋茨、巴菲特、馬云、任正非……這些如雷貫耳的人物固然偉大，但也都有自己的缺點，亦犯過很多錯誤。他們之所以取得了如此卓越的成功，并深受員工的愛戴，一個重要的原因就是他們從善如流，愿意反思和改正自己，聽從下屬的正確建議。所以，作為管理者，你應該讓自己培養反思習慣：到底僅僅是我的決斷錯了，還是我本身的為人沒有得到下屬的信服？在反思的基礎上，去嘗試溝通，及時解決矛盾，才能避免誤會越積越深，防止和減少此類事件的繼續發生。

3.基本原則：可以不理解，但必須執行

這是我們對下屬的基本要求，是你必須堅持的一項管人原則——假如你的決定是正確的，那么，容許員工不理解，但要求他們必須執行。有意見，事前充分討論。一經拍板，就得毫無折扣地執行下去。否則，就要按公司規定進行處罰。

在一家企業中，有想法的人總是太多。人們有各式各樣的看法和意見，完全統一起來是不可能做到的。管理者不要對此抱有幻想。眾說紛紜不是壞事，有利于管理者集思廣益。但如果影響到執行，就會成為管理的負面因素。這時，企業的整體戰略就被“碎片化”，很難達成一致，協調前進。

因此，管理者負有統一公司戰略的使命，要用溝通向一線的員工強調使命必達的執行理念。用溝通去彌合裂痕，也要用溝通去督促執行。當格萊特向我征求意見時，我給他的建議就是八個字：

尊重異見，強調統一。

假如格萊特認為自己的判斷是正確的，他應該在聽取道爾的分析后，坐下來認真地談一談，然后，要求道爾服從公司的決定。另外，格萊特要為這個決定的后果承擔責任，并充分允許道爾保留他自己的意見。這是一個必要的做法。因為一支默契、互信和有戰斗力的團隊，每個人（包括老板在內）都要有求同存異的精神，在尊重對方的基礎上，表達自己的不同意見。同時，又不能影響公司的整體戰略。這是最基本的要求。

提高你的說服力

員工很注意上司說了什么，沒說什么以及“究竟想干什么”。所以，員工每天會有三分之一的時間在揣測管理者和準備自己的應對之策。員工極少完全信任上司。他們一直處于被說服的狀態，但又很少真正被說服。即便員工團結一致地在執行管理者的決定，他們內心仍然保有不同的聲音。

這種情況下，管理者需要提高自己的說服力。你和員工溝通時的細節，會極大地影響他們對你和企業的看法，也左右他們如何看待這份工作。溝通是管理者和員工建立聯系的唯一渠道。它非常重要。因為員工會從你們之間的溝通中來發現一些蛛絲馬跡，判斷管理者的意圖，最后體現到他們的行動之中。如果你疏忽了這些細節，和員工的溝通就會出現問題，說服能力也會是微弱和無效的。

●溝通之前的工作：規劃好要商談的內容

你應盡可能地從管理層獲知準確的想法，為接下來的說服工作準備內容。管理者對員工的說服代表了企業的意志，有關內容是必須準確無誤的。這種錯誤不是沒有發生過——洛杉磯有家公司的行政主管告訴我，他一年內就有數次在員工會議之后才得知自己傳達的東西有所偏誤，并不代表管理層的真實想法。這是致命的失誤。

把要商談的內容寫成提綱：

——哪些工作出了差錯，需要提醒和批評員工？

——哪些工作做得比較順利，要對員工提出表揚？

——公司決策和員工的想法有什么不同，要如何說服員工執行公司的決策？

——員工的意見是什么，我有沒有提前了解？

——公司需要我對員工提出哪些具體的要求？

——員工會有哪些我可能意料不到的反抗？

把上述信息盡可能準備齊全，做到有備無患。對沒有把握的信息，管理者可以先聽再說，盡量少發表自己不確定的言論。管理者也要做好邀請員工分享他的真實想法的準備，而不是一開始就打定主意——不讓員工質疑自己的權威。這將引發你們之間更激烈的對峙。

●必須遵循的原則：就事論事和換位思考

既然雙方坐下來開誠布公地商談，管理者就要講真心話，就事論事，而不是針對員工個人。你要透徹地說清楚事實，用規章制度和道理說服他，又要注意措辭詞句的選擇，以免傷到員工的自尊心。就事論事需要換位思考，你希望下屬能聽取你的建議和思想，也必須能做到聽一聽他的見解，考慮員工的利益和需要。

脫離現實地命令員工或者單向地指導和督促他，都不是好的選擇。這意味著溝通成為你的個人秀，員工成了你的聽眾。那么，這種溝通的意義是什么呢？

●溝通中要注意反饋和確認

沒有反饋的溝通是零價值的，等于各說各話。沒有再確認的溝通也無法達到最佳的效果。因為溝通的目的是為了達成一致，不是各自說一通對方聽了沒反應的說辭就完事了。我在管理中經常告誡自己的部門主管：“和下屬商議問題時，一定要聽一聽和收集他們的看法。然后，確認他們的想法，再尋求達成一致。”假如下屬沒有反饋和確認（贊同還是不贊同），管理者將無功而返。

●管理者要對下屬以誠相待

以誠相待，就是真誠和平等地說服對方，而不是盛氣凌人。首先，管理者要把自己擺在一個與下屬平等的位置，沒有誰高誰低，就像朋友聊天那樣。其次，要做到言行一致。如果管理者說的和做的是兩碼事，很難贏得下屬的信任，說服也就成了空中樓閣，溝通效果也會非常差。

●溝通要注意時間和場合

你見過不分青紅皂白，當眾指責犯錯員工的老板嗎？每次見到這樣的管理者，我都會默默地為他打開“下課倒計時”。批評也是溝通的一種方式，但如果不注意時間和場合，隨心所欲地想怎么說就怎么說，失掉團隊的人心是早晚的事情。

怎么注意時間和場合？

第一，晚說不如早說。發現問題后，立即找員工溝通，而不是“過陣子再說”。早溝通，顯得管理者重視，也容易激發員工迅速糾正錯誤的決心。過幾天再找他談，可能他已經忘記了，對這件事沒什么印象，反而覺得你這個上司大驚小怪。

第二，最忌當眾批評。如果要批評，盡量把員工叫到封閉的辦公室，單獨溝通，當面指出他的錯誤。這樣既讓他意識到問題的嚴重性，明白改正的方法，又保護了他的自尊。當眾讓下屬出丑是最壞的選擇。這樣的管理者即便能夠獲得人心，他也管不住人。

●用傾聽建立信任，用協商解決問題，用溝通說服對方

重要的事情其實只需要說一遍：管理者在溝通時應多采取傾聽和協商的態度，專心地傾聽對方的想法，真實地了解下屬是怎么想的，怎么做的以及未來想做什么。知己知彼，百戰百勝。這是管理的不二法門。因為你只有清楚員工在想什么，才能拿出有針對性的方略說服他們。

管理者也要注意，傾聽員工的心聲并不是簡單地去滿足他們的意愿，而是努力把員工滿意度與企業目標結合起來。用協商解決分歧，用溝通達成一致。企業和員工相互依存，管理者和員工也互為一體，單獨滿足任何一方都是不正常的。要結合企業的目標傾聽和理解員工的要求，再嘗試讓兩者產生交集。

最好的溝通不只將注意力投射到發現某個問題上，而是致力于挖掘那些讓員工產生不滿情緒的深層次的原因。這是管理者的任務，也是企業在用人和馭人過程中時刻需要解決的“故障”。

對此，我的看法是——管理者與員工的雙向溝通是我們能否“管住人”的生命線。用雙向溝通說服下屬，用互相之間的理解達成共識，增強企業的凝聚力，這都需要管理者認真地對待溝通，高度重視和員工的每一場談話。

1.你溝通時三心二意嗎

如果管理者在和員工談話時，一邊應付式地交流，一邊卻在翻閱文件、發送電子郵件或忙著找其他東西，員工的感覺一定是異常糟糕的——“老板不重視我。”管理者心不在焉，傾聽的效率極低，員工可能就要花費較長的時間表達想法，溝通的效果也會非常差。

所以，千萬不要把員工叫過來卻又在交談時三心二意，這只能起到相反的效果。在確定需要和員工溝通時，應事先安排專門的時間：幾點過來，要談多久。把這段時間預留出來，屆時認真交談，不要讓其他任何事情打擾你。這樣既讓員工感覺到尊重，又能提升溝通的效率。

2.你向手下隱瞞信息嗎

知無不言，這是溝通起碼的原則。但有些管理人員喜歡說三句藏一句，向手下隱瞞關鍵信息。比如，他們很少向員工提及公司的財務狀況，尤其在運營不良、財務糟糕時，管理人員就選擇性地透露消息，用欺瞞的手段說服部下繼續為企業做貢獻。

隱瞞消息的最壞方法是拒絕溝通——有些管理人員或老板有意躲避員工。最常見的現象是員工突然很多天見不到上司，有時電話也打不通。但這種逃避只是暫時的清靜，因為員工無法從上司那里得到任何信息時，就會集體推測、商議，甚至以訛傳訛，把道聽途說的謠言當作事實。最終，公司的形象被丑化，負面因素造成的惡果需要更長的時間才能慢慢消除，甚至局面無法挽回。

你想承擔這樣的損失嗎？不，沒有人愿意出現信息失控的局面。當公司出現問題時，管理人員必須正面溝通，第一時間傳達消息，把目前公司的決策告知員工，征求理解，而且要讓他們有表達看法和提供建議的機會。

3.你只說不聽嗎

這很嚴重。切納利說：“一個嘮叨不停的部門主管讓人感到煩躁，是基層雇員最不喜歡的上司。在他面前，員工沒有開口的機會，少數可以表達的權利，也被命令用來回答‘行’還是‘不行’。”管理人員如果把80%的溝通時間都用到了表達自己的觀點上，這次溝通便可以宣告死亡了。

你要將多數時間花在聆聽員工對于主題的看法上。聽三句，說一句，多采集部下的觀點，從中尋找交集。在溝通結束前，你再簡短地總結所聽到的意見，告訴他們你的最后意見。到這一步還沒有完，因為員工的反饋和確認是非常重要的。這要求你在傾聽時不要忘了我們此次溝通的目的。

4.你拐彎抹角嗎

在生活中，我們都不喜歡那些說話拐彎抹角的人。同樣，工作中員工也不喜歡說話不直來直去的上司——如果員工的確有問題，你要直接找他們談，開門見山地講明宗旨，不要繞圈子，更不可逃避核心問題。

管理者還需記住的是，不要和甲員工談論乙員工的問題。這是溝通的大忌，評價和批評都應與當事人直接交流，不可借由第三方。這將傷及團隊的氛圍，不利于你和下屬構建積極穩定的內部關系。因為這種方式會讓當事人認定你不信任他，或者對他有很大的負面意見。長此以往，你的威信將被削弱。

最常見的錯誤：有溝通沒有反饋

有些管理者擅長向下屬灌輸自己的想法，把公司的決策講得明明白白，十分透徹，但是不喜歡或者不善于從下屬那里聽取反饋——不同的建議乃至相反的看法。這導致了企業的溝通渠道不通暢，那么，就必然引起很多矛盾。員工的意見得不到表達，工作積極性和熱情必然下降，工作的效能也不會太高。

對于有反饋的溝通，我們可以稱為“雙向溝通”。說一說“我怎么看”，再聽一聽“你怎么想”，把全部意見集合起來進行分析，確定彼此的分歧，找到交集，統一共識。這是一個良性的過程，亦是溝通的目的。不斷進行的雙向溝通可以減少沖突，降低內耗，增強員工對企業的信任。

沒有信任，溝通就會走樣。員工不信任管理者，上行溝通就會受到阻礙——他們有意見不說，埋在心底。管理者不信任員工，下行溝通也會受到影響——管理者對員工隱瞞信息，導致執行不力。不管出現了哪一種問題，后果都可能讓企業無法承受。

1.交流只是開始，不是結束

現象：醫術精湛的扁鵲為何沒能醫好蔡桓公？

扁鵲去晉見蔡桓公，看到蔡桓公的臉色不對，就說：“國君，你的皮膚有病，如不治就可能加重。”蔡桓公答：“寡人沒病。”扁鵲二話不說告辭走了。蔡桓公對臣下說：“天下的醫生都這樣，最喜歡給沒病的人治病，夸耀自己有本事。”十幾天后，扁鵲又來了，觀察了一會兒蔡桓公的臉色，說：“國君，你的病現已到了皮肉之間，不治肯定會加重。”蔡桓公認為這個醫生盡說些不著邊際的話，沒有理會。扁鵲又走了。

又過了些日子，扁鵲再次見到蔡桓公，不料此次一語不發，轉身就走。蔡桓公納悶地請他過來，問他為什么不說話。扁鵲說：“國君，皮膚上的病，用藥物敷貼一下就可治好；皮肉之間的病，用針灸就可治好；腸胃之間的病，喝些湯藥也可治療；但如果病入骨髓，那就無藥可醫了。如今您的病就已深入骨髓，所以我沒辦法了。”

幾天后，蔡桓公突然全身疼痛，沒多久就病死了。

這則故事講述了管理者納諫的重要性，但我看到的卻是一個“出現偏差的溝通問題”：扁鵲和蔡桓公都犯了錯誤。他們二人之間沒有做到有效的溝通，扁鵲沒有采取正確的方式及時讓蔡桓公接受自己的建議——他應該一開始就說明病情的嚴重性。蔡桓公也沒有認真地傾聽和詢問扁鵲的意圖。總之，兩人的溝通有始無終，沒有深入，沒有結果，最后就導致了一場悲劇。

我的經驗表明：溝通最關鍵的是要建立自由與友好的氣氛，讓雙方的表達都可以持續下去，務必將各自的意圖表達清楚，尋求問題的解決。而不是說一半留一半，使交談無疾而終。

那些溝通機制比較健全的企業，他們的員工關系積極向上，問題的解決渠道也都非常高效。比如，通用、豐田和松下這些世界級公司，都有悠久的溝通傳統，在管理者與員工間建立了穩固的溝通橋梁。不管是上行還是下行溝通，信息發出后都會立即得到反饋，務求表達清楚，將問題呈現出來，再發動企業的力量尋求解決。這叫有始有終。而且，雙方在溝通中不僅探討問題，還有機會交換彼此的思想和感受，加深了勞資雙方的理解與信賴。所以，要避免蔡桓公那樣的悲劇，靠的就是“充分溝通”，雙方擺正姿態，一次把話說透。這不僅是傳遞信息的重要手段，還是維護企業內部良好關系的主要方法。

交流開始后，獲得員工的反饋才是我們管理者的目的。例如，你可以定期地調查員工的態度和對管理的反饋，建立一個預測模型。你也可以不定期地征求員工的意見，無話不談，收集他們的看法，并讓他們知道自己的意見有沒有被采納。員工需要明白整個溝通的過程和意義，知道他們的反饋是否為企業的決策提供了重要的幫助，而你要滿足他們的這種需求。

2.積極獲取二次反饋

溝通中的反饋有兩種。

第一，正面反饋。

員工對管理者的意圖、決定或企業的決策沒有任何異議，一開始就十分支持。這是理想的情況，是管理者希望看到的。

第二，建設性的反饋。

這是我們通常會遇到的情形，員工對管理者、企業有不同的看法。他們認為某些地方有所欠缺，溝通中提出自己的意見或希望。請注意，建設性反饋代表的是一種積極的建議，不是批評，也不是反對。認清這一點對管理者是非常重要的。千萬不要把員工的建議視作“對抗”，否則，你將很難從他們那里獲得更重要的二次反饋——如何解決雙方存在的分歧。

比如，你對小吳說：“小吳，公司決定派你到西藏出差3個月，這期間工資提高2倍。”小吳不情愿地說：“老板，我的妻女和父母都在本地，而且孩子還小，這段時間一直生病，能不能派別人去？”

問題：小吳的反饋是對抗還是建議？

換成格萊特那種管理者，可能立刻認定小吳是在跟公司作對，甚至是跟自己過不去，可能馬上就會發脾氣。這么做只能讓事情變得更糟糕——小吳會覺得老板是針對他，故意借這個機會把他發配到西藏。只有把員工的反饋視作建設性的，我們才能繼續向下溝通。

“對你的情況我也理解，很同情，但這是公司的決定，不能更改了。你有別的想法嗎，盡可對我說。”

這時，小吳可能說：“我需要臨時找一個保姆照顧家人，能不能多給我一些補助？”

“好，沒問題，公司替你出這筆錢。”

你看，“保姆”的出現，就是員工的二次反饋。這樣一來，問題很快得到了解決。管理者只要有耐心，循循善誘，溝通就不是空洞和干巴巴的說教，就能起到事半功倍的效果。

一次完整地獲得二次反饋的溝通過程應該是這樣的：

表達者發出信息，說明意圖→接收者傾聽信息，理解意圖→接收者反饋意見，尋求共識→表達者給予反饋→獲取二次反饋。

對于一個完整和有效的溝通來說，這五個環節缺一不可。尤其是反饋和二次反饋的部分，關系到溝通的成敗。管理者要及時地回應員工，引導員工在符合企業整體目標的條件下，大膽地發表看法，直到雙方達成共識。

3.管理者應該主動去獲取反饋

奈斯比特是美國著名的未來學家，他說：“未來的競爭將是管理的競爭，而競爭的焦點就在于每個組織內部的成員之間及其外部組織的溝通的有效性上。”這句話充分表明了溝通對于管理的重要性。一個優秀的管理者，首先是一個出色的溝通大師。

在管理者與被管理者之間，溝通已日益重要，任何風吹草動都需要快捷高效的溝通去解決。所以，我們看到，今天的企業家們已不局限于電郵、電話或內部會議的方式，而是頻頻通過微信等即時工具與企業內部、外部及客戶進行互動。它更快速，也更為直接，不需要經過任何中間環節，雙方信息的互換經常是即時發生的。

如何主動獲取反饋？方法并不復雜。

——你是否向企業的全部員工公布了自己的電子信箱和手機號碼？

——是否有專人為你處理電子信箱并按輕重緩急的方式分門歸類轉交給你？

——是否有不受內部人為因素阻撓的互聯網溝通方式？比如，微信、臉書等。

——是否有在公司外面進行溝通的習慣？比如，咖啡廳、茶館乃至寫字樓外面的廣場。

——員工是否有主動向你匯報工作的習慣？比如，收到他們的抱怨短信，或在郵件中看到他們對某項決策的專業意見。

你可以自查一下，在你的企業（部門）中，是否已經擁有了這些溝通方式。它們對管理者在溝通中的主動性很有幫助，能夠使你多方位地收集基層信息，接收員工對于政策或項目的反饋。

針對不同性格，對癥下藥

切納利在2014年的博鰲論壇上結識了一位中國內地的企業家。這位企業家年僅25歲，卻從父親那里繼承了一家資產20億元的化工企業。隨著近兩年中國經濟的增長放緩和產業升級，化工行業遇到了寒冬。但讓企業家頭疼的還不止這些，他說：“我不擅長管理，更對管人一竅不通。企業上下足有數千人，中層以上的管理者就有幾十人。我天天和他們打交道。每個人的性格都不一樣，需求也不相同。所以，溝通起來特別麻煩。”幸運的是，他在自己25歲時就意識到了這個問題——必須區分人的性格，采取適當的溝通方式。

個體的差異會造成很多問題：

性格因素的差異——性格沖突引起的溝通障礙。個體不同的情緒、氣質、心胸和性格因素對溝通的影響是巨大的。一個好脾氣的領導如何駕馭個性沖動的員工？一個壞脾氣的老板怎么和性情沉默的下屬取得共識？要重視性格的差異，才能對癥下藥。

知識和經驗水平的差異——能力和視野差距引起的溝通障礙。即便相同的職位和差不多的工齡，人們的知識、經驗水平和技能也會有所差異。這些差異導致了人的能力和視野的高低之分。體現在溝通中，雙方的經驗水平和知識水平都有較大的差距，對問題就有截然不同的看法，從而產生溝通障礙。這要求管理者必須針對不同能力的員工采取靈活的溝通方式，不要讓員工聽得“云山霧罩”。對經驗較少的雇員，要采取通俗易懂的語言表達你的建議。

利益的差異——立場和觀念不同引起的溝通障礙。企業是由各種不同的利益團體構成的，處于不同利益陣營的人對決策有不同的看法，甚至產生對立的觀點。比如，一個決策符合了管理層的利益，卻不一定是基層員工想看到的。有時候，企業高管、中層干部和基層雇員三方的利益都有對立，形成三足鼎立的局面。這時候，想達成一致就需要格外謹慎，選擇不同的側重點去化解雙方的利益沖突和溝通障礙。

意志品質的差異——對困難的承受力差距引起的溝通障礙。很多情況下，管理者會驚訝地發現員工對工作的恐懼是如此之大，遠遠超出了自己的想象。員工不希望企業的經營有任何波動，不想從事太多挑戰性的工作（當這些工作有可能給企業帶來風險時）。這反映了雙方的意志品質和對困難的承受力是有差別的。多數員工都不想承受過大的工作風險，管理者不能給予太高的期待。

切納利說：“企業家之所以能成為這個社會的贏家，坐在管理的位置上，就是因為他們與普通人有太多的不同。表現在個性上，他們有強烈的冒險精神。表現在能力上，他們具有非凡的果斷、超前的預判和寬廣的視野，能夠看到大眾無法感知的機遇。因此，當他們在與普通雇員溝通時，如果不尊重這些方方面面的差異，就會產生極大的阻礙。”管理者需要對癥下藥，量體裁衣，尊重員工在個性、能力和意志品質等層面的不足，降低身位，才能取得較好的溝通效果。

1.根據不同的對象采取不同的溝通方法

這是一條基本原則。管理者要研究不同類型的員工——他們有什么需要，有什么不希望發生的事情？把握不同員工的利益基點，采取針對性的溝通策略，確保信息傳遞的通暢，減少溝通的成本。重要的是，任何時候都不能對下屬搞“一刀切”。

2.利用各種場合，通過各種方式，排除各種干擾

靈活運用手中的溝通工具，調動企業的管理資源，來保持你和員工之間經常不斷的信息交流。要在各種場合，采取各種方式，排除不利于溝通的干擾因素，為你和員工建立一個不拘形式，同時又很開放的溝通體制，把性格各異的員工全部包容進來。

有效溝通的五個關鍵

在日常的溝通交流中，只有注意做好以下五點，才能真正做到有效溝通。

1.互相尊重

優質的溝通總是建立在互相尊重的基礎上。上司不尊重下屬，或者下屬也不尊重上司，溝通就很難順利進行了，往往一開始就陷入僵局。

2.傳達真實信息

當信息失真時，溝通就失去了意義。這就是為什么我總是對管理者強調“一定要掌握真實信息后再與下屬溝通”的原因。有的時候，為了讓員工明白自己的要求，理解自己的用心，寧可多向他們解釋幾句，也要把信息盡量真實、全面地傳達下去，避免在溝通的過程中丟失關鍵信息，產生誤會。

很多時候，管理者總是主觀地認為員工什么都清楚了，不必再解釋了。就像妻子總認為丈夫應該懂得自己的心思一樣。但當執行的結果反饋回來，才發現只是自己的一廂情愿。你要避免出現這種局面，就得用心、用力地把自己的想法說清楚，將真實情況告知員工。

3.不要逃避問題

問題從來都不是必然發生的。所以，不要逃避，更不可掩蓋。管理者必須成為企業中對問題最敏感的人，要主動地面對問題，講明問題。這樣才有機會在溝通中找到方法，然后，和下屬一起解決問題。

4.主動承認錯誤

管理者發現自己犯了錯誤，怎么辦？比如，誤解了一名下屬，在當眾對他訓斥后，卻又意識到對方才是正確的。此時，應該怎么辦呢？最糟糕的做法當然是“將錯就錯”，現實中不少老板就是這么干的：明知是自己的不對，仍然堅持到底，冤枉員工，來保衛自己的權威。我們在每次企業內部的人際關系調查中都能聽到基層雇員針對這一問題的抱怨：“上司明明是錯的，卻對我窮追猛打，就好像是我做錯了。”

大膽地承認錯誤，是管理者應該具有的一項高貴的品質。因為承認錯誤是促進上下級之間順暢溝通的潤滑劑。管理者主動承認自己的過失，可以改善與轉化溝通中的其他問題，來化解自己與下屬的矛盾，給自己的人格魅力加分。

我對一位南京的企業家說：“在下屬面前認錯，不但無損你的面子，反而加強了你的權威。員工會認為，一個能認錯的老板，意味著他在未來的所有決定都是正確的。跟著這樣的老板，是一定有前途的。”能夠認錯，才能更好地管理員工。這是一條經過無數案例驗證的鐵律。

5.溝通中要換位思考

換位思考是任何溝通都必須具備的要素。我們和員工的溝通是否充分，通常并不取決于你的要求是否明確，而是你有沒有站到對方的角度考慮一下。哪怕只為他著想了10秒鐘，也能換來員工對企業的尊重。最好的“換位思考工具”是什么？就是傾聽。當你準備提出要求時，先聽聽他有什么要求和顧慮，會為接下來的溝通建立一個堅實的基礎。