- 團隊管理：帶好隊伍也可以很簡單（套裝共5冊）
- 高德 何飛 尚文等
- 21433字
- 2019-12-24 10:51:56
第一章 Belief 用信仰管人：讓員工明白為何而戰
為什么錢買不到員工的積極性
2014年7月，上海一家公司邀請我去幫助他們解決一個管理難題?？偛美钕壬幻靼?，為什么現在收入高了，員工的斗志反而下降了。他說：“20世紀五六十年代，人們缺衣少穿，但干勁不減?？墒牵憧船F在，人們唯一愛的就是錢。生活豐衣足食，工作熱情卻沒了。公司成立至今，我每季度都有提薪計劃，還有各種優裕的福利保障?，F在集團每個月光發工資就兩三個億，也想盡了辦法去給各級主管、員工做培訓，但是，他們始終沒有拿出我想象的干勁。”
李總裁對于現實是不滿的。他給屬下很多錢，卻沒買來應有的回報。所以，他認為公司的管理需要突破，尤其是對于人的管理，必須建立新的體系來加強員工的忠誠度和奉獻精神。在他的請求下，我在上海待了兩個星期，每天密集地參觀走訪這家大型企業的總部和周邊各地的分公司，去跟他們的經理、部門主管以及基層員工聊天，詢問管理和工作的細節。我發現了兩個突出的現象：
第一，集團上下各級雇員的薪水都非常高，除了每月的固定工資外，還經常不定期地發放大額現金作為獎勵。在公司的基層部門，一名處于試用期的員工在很不起眼的職位就能輕松拿到8000元人民幣以上的月收入。對該公司的薪酬，同行莫不羨慕。
第二，集團各部門、分公司的人員跳槽率都很高，優秀人才流失嚴重。據一位主管告訴我，集團在一年內已經有17%的中層干部辭職。這是一個相當驚人的比例，遠遠超過了合理的范圍。
離開上海前，我對李總裁說：“貴公司的薪酬可能是全中國最高的，但是，下面的員工卻離心離德，和這么高的收入不匹配。根本原因就在于你把管理視為一種物質的投入產出游戲，把團隊看作由家丁構成的私人軍隊，以為這樣就能駕馭下屬，讓他們為你賣命。但實際上，僅由物質需求構成的一切管理秩序都是不穩定的。因為這樣的團隊沒有思想，沒有紀律性?！?/p>
在管理中，所有的管理者追求的終極目標都是建立一個穩固的秩序，來使自己（企業）獲得穩定的收益。它包含了兩個層面：
第一，這個秩序必須可以最大化地開發團隊成員的創造力，貢獻更大的價值。
第二，這個秩序必須能夠限制那些破壞管理穩定性的力量。這就表明，最高明的管理都依賴于對團隊成員思想的控制——找到了打開員工思想的鑰匙，你就洞悉了管理的奧秘。
問題是：你用什么來當這把鑰匙呢？
有很多老板在這方面犯下了巨大的錯誤，比如李總裁。他認為自己已經找到了答案，但他揮舞在手中的卻是厚厚的鈔票——他信奉“錢即萬能”，用金錢去管人。今天的結果令他寒心。工資水漲船高，員工們卻紛紛跳船，拿著從他這里賺到的第一桶金或者去獨自創業，或者跑去別的公司發展。
這些年來，我在管理培訓工作中多次遇到類似的情況。我們的管理者只相信一樣東西，那就是物質激勵，覺得只要錢到位了，就能把人管住，讓他們為自己賣命。這是令人頭疼的地方，也是管理者最需要警惕的錯誤。一天不改變這種觀念，就一天不能管好自己的企業。
在現實應用中，管人的具體方法有四種：
第一種是權術——權謀型領導者喜歡依靠自己高超的手腕駕馭下屬，使員工由于敬畏而不得不從。
第二種是金錢——老板給予下屬足夠的物質回報，用物質利益捆綁員工，讓他們與自己組成命運共同體。
第三種是制度——擅長用完善的制度去管理下屬，任何事都有規可循，有矩可依，制度成為管理的最高準繩。
第四種是信仰——通過建立企業的價值觀，為下屬灌輸精神層面的目標，從而增強團隊的凝聚力和員工的忠誠度。
這四種方法各有其適用范圍，針對不同的人也有不一樣的效果。但從長遠看，用信仰管人，才是管理的最高境界。信仰是什么呢？就是一個能夠讓人深信不疑的目標，一個不需要去證明的努力方向和被你們——團隊全體成員共同認可并且遵守的價值觀。
1.為了這個目標，你們可以拋棄生命。因為這是值得終生奮斗的理想。
2.為了這個目標，你們擁有并堅守了某些不可動搖的原則，直到實現目標。
3.為了這個目標，你們互相信賴。因為彼此是齊心協力的戰友，也是價值觀一致的盟友。
當一個團隊擁有積極、正面的信仰時，管理者會驚奇地發現，你的員工自然而然地擁有不懼困難、勇往直前的精神。這時，人們不計較一時的得失，也不因為暫時的挫折倉促逃離。用信仰去駕馭我們的員工、去管理團隊，就有了事半功倍的效果。
可以說，任何團隊與組織，甚至我們整個社會，都適用這個原則：只要有了共同的信仰，它就會變得無比穩固和強大。
你的下屬怎么評價你
要讓員工跟隨團隊的信仰，服從你的管理，管理者自己應該首先做出表率，成為一個有信仰、值得敬重的人。如果員工想到你，如同想到了吝嗇的葛朗臺或唯利是圖的不法商人，那么，你的管理在根本上就已經一敗涂地了。因為你沒有成為員工可以學習的榜樣。
在成為康菲石油公司（Conoco Phillips）挪威運營部門的項目主管3年以后，來自德州的朗曼先生終于想起來要給自己做一次“部門民意調查”。這位牛仔作風濃厚的經理要看看在員工心目中他究竟處于什么樣的位置，對此他很好奇。
為了得到真實的信息，朗曼宣布，本次調查采取匿名形式：每個人寫一封不低于200字且不超過1000字的信件。當然是悄悄完成，然后打印出來，再用同樣顏色和款式的信封密封起來，下班前統一投放到行政助理桌上的紙箱中。就像選舉投票，沒有記名，萬無一失。同時，他還幽默地建議：
“為了表示對我的‘崇拜’和‘敬仰’，你們是否愿意在信件最后給我加上一句話的評語？”
“好的，先生，沒有問題！”大家紛紛說。
毫無疑問，朗曼做出了一個正確的決定。因為他看到的東西并不是那么“有趣”。這次調查的結果對他未來的管理生涯一定是有益的。員工們積極參與此次調查，每個人都按要求書寫了信件，又各自打印。信件收集完畢后，表情尷尬的行政助理就把這個沉甸甸的箱子放到了老板的辦公室。
第二天早晨，朗曼懷著激動和忐忑的心情來到公司。他關上房門，拆開這些信件，挨個閱讀起來。他萬萬沒想到的是，員工對自己的評價十分之差。每個人都在信上指責他，甚至不少人用刻薄的語言對他進行嘲笑——
“你是一個摳門又虛偽的人，我討厭你！”
“我每天都希望你快點被調走！”
“說真的，你去領導我們對手的公司比較好，那會讓我們的工作更輕松！”
“我能想到的一句話評語是……老板，你是一個自以為是的白癡！”
“你不配領導我們，因為你沒有領導能力！”
……
這是一場“眾怒”的燃燒，人們借此契機一起討伐他。反正他不可能將所有人都解雇。顯然，朗曼經歷了一次從天堂通向地獄的痛苦旅程，并且感到自己昨天的幽默簡直是自取其辱，現在看來就像小丑般可笑。他呆呆地坐在辦公室里，后背直冒冷汗，時而六神無主，時而感到憤恨：“為何這么對我，我是一個壞老板嗎？”
不過，朗曼是一位擁有寬闊胸襟的管理者。當他意識到自己應該做點什么時，采取的第一個行動并不是開除某些人來讓部門“流血千里”，而是寫了一封郵件發給自己的員工，真誠地向員工道歉，并請求他們給予自己改正的機會。
他在信中說：“你們在一家偉大的公司工作。你們承擔著神圣的使命和無盡的責任。你們時刻都為此興奮和充滿斗志。你們本應該有一個優秀的上司，一個值得信任的老板，來帶領你們實現自己的雄心壯志。我為自己辜負了這種信任表示歉意。但是，我希望你們不要太難過。因為我不會容忍自己竟然是這樣的老板！”
一個管理者自身的表現如果很差，就會像天真的朗曼先生這樣，失去對下屬的駕馭能力。朗曼在工作中犯下了很多錯誤，其中最大的失誤是他太特立獨行了，并沒有真正地融入康菲的企業文化，也沒有承擔起這個項目團隊應該具有的價值追求——朗曼是一個鮮活的西部牛仔，缺乏腳踏實地的一面，而石油勘探行業最忌諱的就是管理者沒有實干精神。在平時工作中，他表現最好的是自己的口才而非率領下屬的沖關能力。對自己帶了3年的這個團隊，朗曼也從來沒有深入進去了解他們，總是表現得與他們若即若離，并不在同一條軌道上行駛。這是管理者的大忌。所以，他得到了員工極低的評價，也明白了為什么這幾年自己負責的項目總是業績很差。
假如你要了解自己是否被員工廣泛認可，也就是——你是否拿到了打開員工思想的鑰匙，做到了對團隊的從容駕馭和全方位管理？下面的七個問題將能對此做出回答。它們可以用來判斷一個企業（部門）是否具有健康的團隊文化，同時也是評判一個管理者的“管人能力”的基本原則。
●你是否對下屬有明確的期望并信任他們？
管理者對員工缺乏期望產生的惡果非常有破壞力。簡單地說，不論你希望他們做什么，員工都對“獲得積極評價”不抱希望。他們也不知道自己要做什么和可以做什么，當然也不清楚自己的潛能。管理者在日常工作中最應該做的，就是讓下屬可以明確地體會到自己的期望，感受到自己對他們的信任，從而產生自主工作的激情。不論什么時候，他們都會積極地開展工作，而不是推一步走一步。后者正是信仰缺失的表現。
●員工是否因為你而有充分的自信？
員工總是很在乎自己在上司心目中的地位，也會非常在意上司對自己的態度。所以，他們總在觀察老板，揣摩上司的心思。那么，管理者在平時有沒有經常注意下屬的精神狀態呢？當你因為員工工作失誤批評他們時，這些員工垂頭喪氣地走出辦公室以后的表現如何？他們是嚴重失落好幾天，還是迅速調整思路，爭取用更好的方案打動你？在工作會議中，員工和你發生過激烈的爭執嗎？他們能否自信并且勇敢地試圖說服你，哪怕你經常否定他們的觀點？如果你的下屬不具備這樣的素養，說明你的管理工作是失職的。因為你沒有幫助他們在工作中建立自信，也沒有鼓勵他們尋找和展示“自我價值”。
●你的權威是否受到了質疑并喪失了領導能力？
團隊成員間的無端猜疑是可怕的，尤其在上下級之間。這往往是管理者的權威開始坍塌的征兆。假如你的下屬開始在背后互相傳播小道消息，其中總是夾雜著對你的負面評價，說明你的領導能力已經岌岌可危了。管理者一旦失去了最基本的權威，你對團隊的控制力也就化為烏有了。
●你是否提供了暢所欲言的環境？
如果你是一個獨裁并且控制欲望強烈的管理者，在工作中唯我獨尊，經常打擊員工的個性和自尊，他們就會失去對自身的價值定位，對待工作將缺乏熱情和參與感。在工作會議中，沒有人對你提出異議，也沒有爭吵與辯論。那就表明你在員工心中的形象是負面的，團隊文化也是不正常的。管理者要避免出現這樣的情況，就得在團隊中創造人人踴躍發言的氛圍，讓員工可以“安全”地表達自己的想法——不擔心因此受到上司的壓制甚至報復。
●你是否愿意與下屬共擔風險？
一個喜歡讓員工背黑鍋的管理者是可悲的。這說明你既不信任自己的下屬，也沒有和他們站在一起，共同承擔工作的風險。久而久之，人們就會在你的帶領下回避責任、逃避錯誤并且不感到羞愧。這樣的團隊沒有信仰，也沒有道德，而你已經被他們集體拋棄。管理者需要通過自己的以身作則為員工樹立一種良好的工作準則——推卸責任是可恥的，同時也是愚蠢的。
●你的部門離職率是否很低？
離職率的高低十分重要，因為它可以體現出管理者與員工關系的健康度——在實際調查中，我發現，多數雇員選擇跳槽的主要原因并非收入，而是與上司的關系緊張或失去信任。比如，上司沒有給他提供清晰的職業規劃或足夠的工作動力，都會促使一個人從這里離開。這實際上直接體現了一名管理者的領導能力。
作為一名管理者，最無法回避的恐怕就是員工對自己的“評價”。但是，實話很難輕松地從人們的口中聽到，也不會在報告上顯示出來。下屬當著老板的面說的，大多都是被微笑包裝過的言過其實的漂亮的謊話。那些真實而丑陋的評價或者憤怒的指責都發生在背后——當老板不在時，人們“暢快淋漓”地控訴和取笑他。沒有哪個膽大妄為的傻瓜會當面抱怨，發泄對上司的不滿，除非他想卷鋪蓋走人了。所以，很多管理者都不清楚下屬到底是如何評價自己的，而這恰恰是管理者首先需要了解的信息。
當你發現自己在員工心目中真實的形象時，大吃一驚的同時，你首先應該做的是改進自己的管理工作。
為什么我的部門離職率這么高
要回答這個問題，你要先認真地詢問自己：“我的員工為什么要跟著我？”
是的，為什么呢？我們和下屬是純粹的工作關系，也就是因為利益需求組成的工作伙伴。那么，有哪些因素能讓他們像“忠貞的妻子”一樣死心塌地地跟隨你呢？
其實，一個人樂于在某公司待在某個部門或者某個職位上一直工作下去，無外乎這么幾點原因：
諸如此類，雇員總是出于這些理由中的一個或幾個留在公司。我們的部門離職率或升或降，都是上述因素發生了動態的變化。你一定會從中找到原因，而不是別的什么問題。但是，對企業的管理層來說，“部門離職率”總是他們羞于啟齒的話題。尤其當他們發現自己付出了足夠多的誠意，卻依然沒有獲得員工的愛戴時，對自己的人格魅力就會產生懷疑。
切納利形容這種心態為“小主人走失了心愛的寵物狗，惶惶然站在家門口，不知如何向媽媽交代”。他說：“一切管理的問題都和人有關，而留住人則是其中的關鍵。離職率上升，這通常是一家企業在衰亡前最先出現的征兆。因為沒有誰比工作在第一線的員工更能靈敏地嗅出企業的危機?！?/p>
這種人才流失的危機是怎么發生的呢，管理者又如何使用“信仰”這種黏合人才的手段來降低它發生的可能性？
1.不可忽視的“精神離職”
當一個團隊有分裂的跡象時，最先出現的總是“精神離職”。北京一家公司的老總愁容滿面地跟我說：“我最傷心的不是他們提出辭職，這倒痛快。而是辦公室好像變成了電影院，人人昏昏欲睡，不在狀態，對工作不投入。”這兩年經濟形勢不好，他的公司降低了薪酬標準，又取消了以往的團隊開拓項目，各種增強凝聚力的培訓和其他福利也沒有了。于是，員工就開始消極工作，用走神來對抗。
這是在企業中普遍存在的問題，其表現特征為：人還在公司，魂已經離開了。就像早晨讓你老早起來，你會困倦地坐在窗前，整個人只有30%的精力蘇醒了一樣。精神離職的人欲走還留，他即便每天都按時上班，對工作的投入度也很低，行動遲緩，無所事事。對于工作，他是沒有創造力的。當然，你還會發現他在這段時期內上下班非常準時，幾乎不請假，也逐漸變得沉默。他不再像以往那樣在工作中與同事、上司發生爭吵，而是進入了一種“盡量不出風頭”的狀態。
這恰恰是他為自己留后路的表現——精神離職的雇員小心翼翼地經營著自己在公司的每一天，頭腦中全是諸如“如果我離開，就不能讓老板抓到把柄”的小算計。這位老總對此很贊同。因為就在他來找我的前幾天，已經有數名之前狀態不佳，但又努力讓自己不犯錯的員工突然遞上了辭職信。這是他們精心掩飾后的必然結果。
管理者要做的不是憤怒、不解或指責，而是思考員工精神離職的現象為什么會發生在自己的公司：
員工的個人目標與團隊愿景不一致，導致了離心離德？我們為何放縱這種情況發生？
員工的工作壓力很大，情緒出現問題？我們為何沒能及時糾正，想辦法安撫他們？
部門離職率過高，在排除競爭對手高薪挖人的因素后，唯一可能的原因，就是企業和員工之間的利益出現了較嚴重的沖突，使員工的情緒波動，難以靜下心來認真工作。團隊的凝聚力下降，管理者又沒有及時介入，員工們采取的自我調整策略就是“離開這兒”。根據我們的研究，當離職率高于10%時，意味著企業就進入了一個管理上的動蕩期。
降低精神離職的普通辦法是進行“團隊精神激勵”。比如，加強溝通，了解員工為何不在狀態的根源，同時，采取各種物質、精神激勵手段來提高他們的工作熱情。北京這家公司的老總后來給部分雇員安排了帶薪假期，希望能提供一段冷靜思考的時間，幫助員工調整狀態。但只是取得了暫時的效果，并不能從根本上解決問題。
重要的工作仍然是針對管理者的——要根據企業的實際情況來設計一套適合團隊的信仰體系，讓每個團隊成員都從精神上與企業融合在一起。只有這樣，精神離職的現象才能最大限度地減少，甚至消失。
2.用信仰培養忠誠
用信仰捆綁員工的忠誠，屬于高級領導力的范疇。管理者也屬于這種“神秘領導力”的信徒。它淺顯易懂，直接有效，但又并非一種功利性的目標，也不是宗教式的使命，而是為企業成員描繪出了可以共同信奉的“工作價值觀”，同時又把每個人的協作分工問題考慮在內。當你為團隊建設好信仰體系后，員工就成了企業的一員，兩者休戚與共，同屬一個命運共同體。他們不會因為暫時的挫折就產生離心。
2014年冬天，在經歷了足夠的溝通，了解到詳細全面的信息后，我給上海的李總裁開出了一張“藥方”，對他提出了三個建議：
第一，放棄以增加薪酬為主的留人手段（雖然高薪確實很重要），改為宣傳企業的價值觀和對員工進行價值觀培訓。
第二，建設企業的文化體系，對中高層管理者進行針對性的培訓，再讓這些精英骨干去帶動基層雇員的工作動力。
第三，為企業制定有效的培訓機制。比如，在內部提供一種類似“商學院”的管理課程，由威望較高的管理者給普通雇員講課，為他們提供豐富的晉升通道，讓人人看到自己的職業生涯向更高的方向發展的希望。
我對李總裁說：“信仰會產生強大的黏合力，就像軍隊的使命會讓戰士明白為何而戰，從而忠誠地服從上司的命令，戰勝對死亡的恐懼。但我們也不要對員工過于拔高信仰的作用和意義。如果這是一個難以理解或無法實現的使命，員工會因難度太大而放棄，離心力更強。如果太容易，也會讓員工輕視企業的價值?！?/p>
管理者在使用信仰工具時，不要把它當作一種“必須被實現”的高尚目標，而應換一種輕松的方式——我們因為有了信仰，工作會更舒適；我們找到了符合自身興趣的事業；我們只要堅守下去，就能擁有這種精神的愉悅。
信仰是自發的精神體驗。管理者和員工只要同時具備了這樣的團隊信仰，工作和人生都會變得十分充實，而且會一直充實下去。員工不會由于某個階段性目標沒有達成，就對企業失去信心。管理者也不會因為市場的波動和企業遭受的磨難而發生動搖。信仰是雙向的，是你和下屬一起堅持的使命。達到這個互動的狀態，部門的團結度就可以變得更強，員工的離職率必然下降。
下面這段話是對有志從事管理工作的人說的：
當一名普通雇員開始考慮“如何管人”的問題時，身份就已經悄然發生了轉變。這時，你要思考的是怎樣從一名忠誠于企業的員工向“使員工忠誠于企業”的角色轉化。你可以把作為普通雇員的立場拿過去，替代性思考“讓員工更忠誠”的策略，進而理解管理者之前對你所做的一切。這時，你對“企業信仰”的價值會有更強烈的體會，充分認識到它是必要的，就像一支軍隊的軍魂一樣。
傳教士：這是管理者的目標
洛杉磯聯邦調查局前助理主任博格是我的好友。我們為當地的探員共同制定了一些訓練規則，并對局里的特工主管人員進行過培訓。有一次，他問我：“這個世界上最強大的組織是什么？”我的回答是：軍隊和宗教。
它們強于一切政黨、商業組織和公益機構。原因就是軍隊和宗教具有相同的本質：它們通過“傳教”來控制成員的精神，通過日復一日的重復訓練來強化這種精神，進而把它化為每一名成員的使命和應該遵守的紀律。宗教徒會把信仰放在自己生命的第一位，而戰士則把軍隊的使命作為自己的人生目標。為了信仰和使命犧牲，對他們而言都是一種至高無上的榮譽，而不是生命的損失。
信仰的力量是如此之強，可以讓人戰勝基因的自私。那么，企業家為何不學習和擁有這種工具呢？它也是企業管理的最佳計劃——只要你擁有了能讓團隊和企業延續發展的文化，為員工提供了普遍認可的價值觀，你就獲得了團隊管理和人才駕馭的制勝法寶。
所以，管理者要身體力行，成為一名高效率的“傳教士”，而不是一個只懂得揮舞鞭子的指揮官。
2007年，當高德公司準備在華盛頓啟動“傳教士課程”時，著名的政企公關專家史密斯曾到訪我的辦公室。我對他說，“傳教士課程”的目的不是讓企業家成為披著圣衣的教徒，而是領悟宗教的組織結構和它們的內核——宗教如何產生堅不可摧的凝聚力，歷經千年仍然保持著自己的強大影響力。管理者如果懂得怎樣把員工變成企業的信徒，而不僅僅是為了工資付出勞動的工作機器，我們的企業就得到了升華。它會戰無不勝、攻無不克，難以被對手摧毀。
在該課程中，我為全世界的企業管理者制定了12條教規：
第1條教規——信仰應該通俗易懂
假如一家企業的信仰像一部天書，讓人思考半天都不知所云，管理者自己就會掉進陷阱。比如，你用某些科技符號或宗教語言當作了進出口公司或造船廠的企業文化，它就會不倫不類。因為人們很難在第一時間理解這到底是什么意思。我們要讓員工很快明白并接受信仰的含義，至少不能對它感到困惑。像華為公司提出的“狼文化”，就是一種非常易于理解的團隊信仰——它鼓勵每一名華為人都具備狼的精神，從而增強大家的斗志。
第2條教規——信仰應該讓人快樂
快樂是一切積極行為的基礎。沒有快樂，工作就是痛苦的自殺，生活的天空就充滿了灰暗。一種可以激勵人心的信仰，它必然具備快樂的基因，讓人為之激動，并鼓舞士氣。有家硅谷的科技公司把“享受創造”當作了企業的最高目標，鼓勵員工不要拘泥于形式和制度的約束，大膽地釋放創造力，并提供了這樣的環境。在這家公司工作的IT從業者就是快樂的，因為他們的創造性想法獲得了公司的大力支持。相反，有些企業嚴格要求員工每天必須加班3小時以上，并把它作為企業信仰進行灌輸，肯定會遭到員工發自內心的抵觸。因為這不是快樂，而是痛苦。
第3條教規——信仰不應違背公理良俗
公理良俗一直是這個世界永遠傳襲的“普世價值”，也代表了社會的道德底線。所以不管什么信仰，都不能去挑戰它，否則，就會陷企業于不義，也會激起員工的反感。舉例來說，一家企業如果提出“為了效益，可以六親不認”的口號，員工會同意嗎？即便表面服從，暗中也會反抗。傳到社會上，企業的形象也會大受損害。因為是與公俗相背而行的。像尊老愛幼、救濟貧困、熱愛祖國等觀念，都屬于公序良俗這個范疇，企業必須在自己的價值觀中表示認可。
第4條教規——信仰應以“物質實現”為基礎
雖然像康菲石油公司的朗曼先生那樣把物質條件視作籠絡人心的獨一無二的排他性工具的做法是錯誤的，但我們也不能就此否認“物質實現”在企業信仰中的巨大作用。而且，實現某些既定的物質條件應是任何企業信仰的基礎部分：員工在這里工作，就是可以獲得足夠的回報。這沒什么可避諱的，因為這是一切工作關系的基礎。一種企業信仰如果不能給人最起碼的物質回報，在本質上它就是一種欺騙。
第5條教規——信仰應該結合企業的實際情況
管理者應該避免不符合企業實際情況的價值觀和共同愿景，因為信仰需要結合企業的自身條件和需求。比如，一家剛起步的小公司，我認為它將自己定位為“短期內成為中國最佳”是比較恰當的，而不是在資產只有2萬美元時就讓員工致力于創造一家“領先世界”的公司。也就是說，信仰應領先于企業的步伐，但距離不宜過大，否則，很可能讓人們覺得“假大空”，起不到聚攏人心、整合團隊的作用。
第6條教規——信仰必須因人而異
這一條教規可以從兩個方面理解。
第一，企業信仰在實施時應該尋找符合條件的人才，建設一支認同企業信仰的團隊。
第二，我們在向員工宣揚企業的價值觀時，也要為他們量身打造不同的宣傳方式，用員工可以理解、接受的形式做企業價值觀方面的培訓。從團隊建設和管理的角度，這叫互相認可；從思維嫁接的角度，這叫雙向思維。就像一張機器設計圖和構成這部機器的所有零件都應密切吻合一樣，管理者單方去壓制員工無條件接受的情況是不允許出現的。
第7條教規——信仰要通過行動來產生潛移默化的影響
信仰不是喊出來的，是做出來的。行動是最好的宣傳，也是對信仰最有力的實踐。這是管理者需謹記在心的一條原則，并時時刻刻考慮到提供一系列配套的行動計劃，向員工灌輸信仰，并和他們一起踐行信仰。舉例來說，就是企業上下要在行動中體現出對共同愿景和企業文化的遵從，而不是坐在辦公室說說，走出門去就忘個一干二凈。就像“華為人”的說法一樣，為什么華為的雇員人人以公司為傲？就是因為他們在行動中時時刻刻踐行并體會著華為的價值觀。因此，沒有行動就沒有信仰。管理者要通過實際的行動來潛移默化地影響員工，使之自覺地認可和踐行企業的信仰。
第8條教規——信仰應該有可行步驟
如果一個目標不可行，或者沒有實現它的步驟，那你喊破天也無人相信。這是很現實的問題，任何管理者都要面對。企業形成了共同的信仰，那么，如何實現它呢？企業的高管要拿出一個切實可行的方案。比如，在我對上海李總裁的建議中，就有通過內部培養“信仰講師”來給各級員工授課、普及企業文化的步驟。通過這種簡單易行的當面交流、討論，讓員工真正懂得企業的信仰是什么，對自己會有哪些方面的提升，并且看到一個清晰的踐行步驟。這樣，我們方可觸動員工的內心，使他們腳踏實地地跟從管理者的引導，與公司一起走下去。
第9條教規——信仰不能剝奪人的個性
如果企業提出的要求讓員工失去個性，甚至壓抑自己的人性，結果會怎樣？答案特別簡單——員工不會失去什么，企業卻注定衰亡。這是非常重要的一個原則。因為現實操作中，管理者為了真正掌控下屬，經常拿企業的價值觀和整體利益的大棒“對付”員工，打壓甚至試圖消滅員工的個性。事實證明，這么做只能把人才變成唯唯諾諾的庸才，即便管住了人，也會讓團隊喪失活力，付出無法承受的代價。信仰不但不能剝奪員工的個性，相反，還應為他們預留個性成長的空間，將組織的統一性、紀律性與員工的飛揚個性融洽地整合在一起。這樣的企業就是一支強大的團隊。
第10條教規——信仰要制度化
聰明的企業家都明白一個核心的管理原則：無論我們對企業有什么企圖，均必須以制度或條文的形式體現出來，否則就難以產生公信力。制度既是管理企業的工具，又是幫助企業成長、引導員工完成使命的保障。所以，我每次去企業講課，在談到企業文化建設和信仰灌輸的時候，都會建議他們充分利用制度的載體。信仰制度化以后，我們在內部傳播、外部宣傳上，便能省時省力；在對員工的管理和要求上，也做到了有據可依。最重要的是，制度化是將企業的領導者與企業文化進行必要分割的前提，而不是聽憑企業的領袖與團隊共同的信仰和價值追求綁在一起——這對企業未來的持續發展是不利的。
第11條教規——信仰需要從領導者自身開始
領導者要起到榜樣作用，要在管理中以身作則，要在工作中率先服從企業的整體要求。用員工的話說：“老板都不信這一套，我們干嗎要信？”這是人們最樸素的心聲，也是被管理者通常會懷疑的地方。所以，對企業的信仰體系，管理者自己要相信，才能引導員工去相信，最后將團隊融為一體。我去企業考察經常發現這種現象，辦公室和工廠的墻上貼著煽動力很強的企業口號，呼吁員工為企業做奉獻，也喊出了各式各樣的“奮斗精神”?？粗鵁峄鸪?，讓人振奮。可是，只有一線的職員在揮汗如雨，領導者都在空調房里喝茶看報紙。這樣的信仰，員工會信服嗎？管理者不能以身作則的信仰，等于一句空話。
第12條教規——信仰要長期堅持
管理者三心二意不行，企業朝令夕改更不行。有的老板為了增強凝聚力，花了很多錢構建了企業文化，通過培訓、宣傳、動員等各種手段，讓上上下下幾千號人都熟悉了自己提出來的企業精神。但是，沒過幾個月，他就改主意了，對下屬發布新的命令，準備為企業換一種口號。比如，從“狼性精神”變成“創新制勝”等。從經營的立場看，這位老板似乎并沒太大的問題：“我感覺效果不好，當然要做出改變了！”但是，從管理的角度呢？員工的思想剛被統一起來，就面臨再次分裂，重新統一。企業的凝聚力將受到巨大的影響，部分雇員的思想也會動搖。所以，這條原則的核心就是：如果不是確實有必要，管理者應該堅持一條既定的路線，矢志不渝地帶領員工走下去。即便做出一些改變，也要在原有的大框架內進行調整，而不是將自己的企業信仰徹底推翻。
明確團隊的方向
現象：一頭沒有方向的驢子是怎樣掉下懸崖的？這是一個悲劇。因為驢子并不是不會拐彎，而是被蒙住了雙眼。
人沒有方向，斗志再強也支撐不了多久；企業沒有方向，無論多么雄厚的資金也無法帶來利潤。毫無疑問，人們都認同這個道理。但具體到管理中，我們又如何明確這個重要的方向，尤其是讓員工認同你的方向？我想，后者是每一位管理者都很感興趣的問題。因為在最近的六七年中，我收到了上千封企業家的來信，都不同程度地提到了“如何明確團隊方向”的話題。他們覺得，自己并不缺乏優秀的人才，平時的管理制度也比較完善，但在團隊的凝聚力和企業的方向感上，一直存在較大的缺憾。
總的來說：
第一，團隊方向不明確，經常是管理者遇到的令人頭疼的煩惱。尤其在企業成立初期，各方面的工作都缺乏統一的思想。
第二，員工的斗志時常受到突發事件的影響，管理者覺得讓下屬保持長時間的熱情是一件非常困難的事情。
1.為團隊注入靈魂：認識到工作的積極意義
其中，有位福州的企業家在信中這樣感嘆道：
這種看起來讓老板十分生氣的情況，卻是不少公司的現狀。我在美國自己的機構中也偶爾遇到類似的情形。就像稻盛和夫在他的《干法》一書中講到的——討厭工作的人越來越多，情況越來越嚴重！為什么會這樣，是何原因讓人們對工作如此消極？2014年，高德公司的調查顯示，有高達56%的美國人和37%的中國人都對自己正從事的工作感到“痛恨”。這種情緒在星期一早晨時達到高峰，該比例可能超過了90%。
人們一方面對工作不滿，另一方面又不得不去上班。這種矛盾的想法在他們的頭腦中同時存在，構成了奇妙的平衡。一份令其討厭的工作，卻占用了他一生中的多數時間，消耗了他大部分的精力。
管理者如果只是站在辦公桌后面審視這件事，永遠得不出正確的答案，也沒有辦法減弱人們對待工作的抵抗情緒。你必須換一種思路，從更高的高度來做出判斷，并進行與過去不一樣的選擇。
比如，讓自己站到員工的立場，你是否覺得這件工作值得去做？
這樣思考的話，問題可能就有了答案。福州的這位老板開始了反省。的確，這份工作有什么值得熱愛的理由？他在市郊開了一座加工茶葉的工廠，車間每天煙熏火燎，工作條件不好也就罷了，平時也很少對工人灌輸工作的意義——哪怕讓他們欣賞一下包裝好的茶葉，增強對工作的自豪感？一次都沒有。對此他無比肯定?？梢姡@個茶葉加工的職業是毫無價值的，怪不得工人們都在背后盼著老板破產。
團隊的靈魂不是虛幻的仙氣，而是實實在在的能夠在天平上稱量的價值。人們積極投入一項工作的理由有千萬種，其中最不值錢的理由恰恰是“每月按時發薪水”。真正值得人們熱愛的工作是什么呢？是他們即便在雙休日或國慶假期時，仍然愿意拿出很多時間去做這件事，或者投入很多精力，熱情地向別人介紹自己工作的細節和工作的意義。反之，如果人們發自內心地討厭一份工作，就會只把它當作達成目的的手段——領工資、攢錢買房等。除此之外的一切時間，這份工作對他都是痛苦。他們忍受當前工作的辛苦，只為了等候一個更好的機會離開你，或者是為了讓家人過上更好的生活。如此一來，他們在工作中就是消極的，是非忍耐不可的某種“酷刑”。
對后者，你有信心認為自己正在順利地“管理”他們嗎？恐怕沒有哪個企業家愿意為員工提供這樣糟糕的環境，讓他們產生這樣強烈的憎惡情緒。管理者其實別無選擇，必須讓團隊具備一種清晰明確的方向，而且是一個可以產生高價值回報的方向，并讓員工喜歡上這份工作，不惜為此奉獻一生。
美國管理學者吉姆·柯林斯（Jim Collins）說：“除非生活有意義，否則，我們不可能過上美妙的生活。而如果沒有了有意義的工作，我們也就很難擁有有意義的生活。”
為什么工作的積極意義這么重要？柯林斯的話說明工作和生活是不可分割的，它是我們人生的一部分。當企業讓員工覺得工作富有意義時，等同于讓他們的生活也獲得了沉甸甸的意義。因此，人們才會對一份高價值的工作全身心地投入，他的身心在工作和生活互相激發的正反饋中越來越健康，各方面都會有較佳的表現。這不是僅用高薪酬就能產生的回報，也不是只用嚴厲的手段統御員工就可以獲得的效果。
在與史密斯談到職業經理人如何提高員工的奉獻投入時，我數次提到了“意義放大”的重要性。工作的積極意義需要被放大，但對它明確的定義也很關鍵。意義來自何處？是每月10日中午銀行準時發來的工資入賬的短信，還是剛過去的這個季度你為自己贏得了3萬美元的績效獎金？不，它們的確重要，但遠沒有上升到有意義的程度。
養家糊口是一個基礎，老板不能克扣雇員的薪水。但工作的意義應該更多來自其他方面。
●自我成長：除了養家外，工作的挑戰性令自己進步。
●體面的社會地位：工作性質給予自己的精神感受，因為他在一個運作良好、受人尊重的行業做出自己的貢獻。
●服務的滿足感：協助他人，服務社會。他發現自己的工作起到了這種作用，并有正面的反饋促使自己把工作做得更好。
要做到這三點，我們的管理者必須完成兩項任務。
第一，要讓自己喜歡這份工作。
第二，再讓員工熱愛這份工作。
所以，企業的經理人總是需要不斷地和員工溝通，使用一切手段讓員工了解自己的工作如何在創造積極的意義，以及怎樣為企業做出了實質的貢獻，為社會提供了多少令人感激的服務。在這個過程中，你要闡述企業的使命，灌輸企業的信仰，讓每個人都深刻地感覺到并且產生堅定的認識——我從事的工作是偉大的，而且我已經看到了它為我指引的方向。那正是我想要的！
清楚地向員工聲明，灌入積極的情緒只是一個起點。沒有老板會拒絕繼續擴大工作的意義，讓團隊的凝聚力更強一些。但是，管理者此時需要升華自己的語言，把信仰包裝成一些簡明易懂的標簽，或者與人們的生活緊密相連的形象符號——就像星巴克（Starbucks Coffee），它說：“嘿，我們的使命是什么？是孕育和鼓舞人類精神。一次一個人，一個杯子和一個社區！”瞧，十分討巧的信仰，我們在創造高雅！星巴克的員工都這么認為。
類似這樣的信仰聲明是企業的責任，也是管理者日常的一項重點工作。它滲透在團隊的章程中，也通過各級管理人員的言行舉止體現出來，進而感染員工。信仰不僅針對顧客（多數時候，一句精辟的宣言比1億美元的廣告還有效），而且針對內部的員工進行傳播，感染企業成員的情緒。員工通過它了解到了自己的努力具備何等重要的價值！他們將積極地投入工作。管理者切記的是，不要把它說成空洞的謊言。因為這只能在企業中創造消極，讓員工迷失方向。
因此，企業領導者需要為使命設計履行方式，以有意義的目標和明確的方向體現出來。在這個基礎上，去建立和培養員工的行動風格，來符合企業的要求。你會發現在那些一流的公司中，員工的工作態度都符合公司的氣質，不管哪一級雇員都對工作投入了百分之百的熱情，這正是上述工作做到位的積極結果。他們不僅尊重自己的工作，而且尊重企業的信仰，努力為實現這一目標傾注全部的心血。
2.為團隊灌輸意志：擁有不達目的誓不休的精神
團隊的意志力有多重要？在電視劇《亮劍》中，獨立團的軍事主官李云龍為我們做了一個很好的榜樣。
首先，李云龍是一個方向感極強的人。
其次，李云龍的戰斗意志令人聞風喪膽，甚至到了連頂頭上司都不得不命令他“收斂一點”的地步。在作戰中，他不達目的不罷休，意志極為強大，作戰目標也極為明確。當然，他的作戰手段也非常豐富。所以，他帶領的軍隊總能以弱勝強，取得連對手都深感敬佩的戰績。
這說明：為了明確團隊的方向，首先，要有一個核心人物帶領大家一起努力。這是管理者應該起到的作用。其次，要有凝聚力和向心力，每個人都朝一處使勁，不出現太大的分歧。最后，團隊的戰斗意志必須得到保證，對實現最后的目標要有不懼任何艱難險阻的精神。只要確定了方向，就會始終堅持下去。
樹立共同目標
華盛頓的“公關高手”史密斯說：“最好的說服別人和你站在一起的辦法是什么呢？不是強調你和他的不同，而是找出你們之間的相同之處。”人們形成合力共同做事的基礎就是“共同目標”。這個道理特別簡單，并不需要我們格外強調管理者就可以明白。然而，問題總是會出現在“目標的建立階段”。
戰國時期，秦國獨強，其余六國都打不過它，那么，只能聯合起來才有戰勝的機會。但為什么始終聯合不起來呢？歷史學家就評論：“六國破滅，非兵不利，戰不善，弊在賂秦?！币痪湓捑椭v到了關鍵處——互不合作，是六國皆敗的根源。他們雖有同樣的心思，卻沒有建立共同的目標。如果當時六國齊心協力，拋開內斗，一致對秦，秦國想統一中原勢必非常困難，很可能就完不成如此偉業。
我曾對一家企業的副總裁說過這么一句話：“團隊最基本的定義，就是一群人有了共同目標，然后，聚在了一起。”為什么每年全世界有超過4000萬的新公司成立，其中90%的公司超不過3年便煙消云散了呢？它們中的大多數都是因為沒有找到共同目標就匆忙地走到了一起。有的人想試試看，有的人則純粹是碰運氣。這樣的企業不倒閉才怪！
只有樹立了共同目標，企業才能生存下去。也只有找到了共同目標，管理者才能引領團隊，成為一群人當之無愧的首領。
1.你的目標，也是大家的目標
我受邀帶著機構的各級主管們去聽史密斯的講座。他把講堂設在了華盛頓大學的一間寬敞的大教室中，里面坐了許多在各家企業從事公關還有管理工作的人。史密斯一開始就舉了一個狗和兔子的例子。
講完這個故事，史密斯簡單總結道：“目標不一樣，動力就不同。”企業家聽到這里就要注意了——你和員工的目標不一致，工作時的心態也就不一樣。老板想的是兌現對客戶的承諾，賺到商品的利潤。員工想的如果只是“干一天賺一天的工資”，而不是讓客戶滿意，那么企業的麻煩就來了。這叫“目標分歧”。雖然這種分歧是正常的，符合各自的身份，但是，一家優秀的企業是應該避免的。
目標決定期望值。不同的目標產生不同的吸引力，決定人的工作動力。管理者要知道的是，在一個部門中，人們由于角色和地位的不同，他們看待問題的角度亦不一樣。因此，對一項工作的期望值會有極大的區別。這一點不奇怪。老板和前臺接線員對工作的期待有交集嗎？一般來說，沒有任何交集。但你需要創造這種交集，讓所有的雇員和你一樣擁有相同的目標，至少在很多地方存在交集。這樣一來，我們才能對工作產生同樣的期待。
必須與員工分享目標?！敖患庇煞窒懋a生。老板不能高高在上，讓員工處于被施舍的底端。一個團隊是否有共同目標，往往取決于老板的意志。你既可以讓員工和你有相同的信仰，也可以和他們成為“敵人”。因此，史密斯說：“好的管理者善于捕捉不同的需求，理解下屬的愿景和期待，并且與他們分享自己的藍圖?！庇辛斯餐膴^斗目標，別人才能盡全力幫助你。
“與員工分享目標”是優秀企業家都在做的事情。它說起來很容易，但在具體的實施上我們可能會遇到一些問題。比如，采取什么樣的方法？如何避免意外的風險？有的企業家鼓勵員工持股，讓他們與自己產生相同的目標，共同成為企業的主人。這本來是把員工的利益與企業的利益捆綁在一起，是一件好事?？稍诰唧w的操作中經常變成“企業在危機中更快地流失人才”。這是因為人人都在趨利避害。
洛陽有家公司做IT產品的開發，周先生是公司的研發部門經理。他不以為然地說：“員工持股并不能增強向心力，像我們公司就實行這個制度?？晒旧喜涣耸?，我們手中的股票形同垃圾，一分錢的價值都沒有。私下討論時，大家都覺得董事會在騙人，只給了一些沒有實質意義的股權，年底見不到分紅，也不知道長期這么下去的意義是什么。因此，骨干員工紛紛出走……我也快了！”
只有股票，沒有目標，就等于沒有前景。在這種情況下，員工和企業走的是兩條平行線，永遠不會有交叉點。
我們在國內做過一個調查，專門針對企業的基層員工。調查的問題是：“你們最需要上司做什么？”是給漲薪嗎？不是！超過80%以上的人告訴我們，他們希望上司指明工作的方向，特別是長遠目標。
沒有共同的目標和方向，企業就不是一個合格的團隊，管理者就成了看門的。這時候，盡管每個人都很優秀，卻各干各的。企業陷入這種境地，管理者是失職的。你的黏合力體現在什么地方？你沒有能力給予員工努力工作的動力。因此，你的管理就是失敗的！
我的主張是——管人不是拉著一群人去做好一個項目就了事，而是“持續地朝著一個共同目標前進”——這是形成團隊信仰的基礎。你在接手一個部門后，應該有意識地選擇并且確立一個奮斗方向，把你的目標變成大家都認可的目標，借用他們的才能，運用不同人的優點，為實現這個目標服務。
第一步，摸底，并對信息進行分析。
為什么要對團隊進行摸底？因為我們需要真實的信息來確定目標。這個過程中，我們要搞清兩個問題：（1）團隊的素質水平怎么樣？解決“做事能力”的問題。（2）團隊各個人的志向怎么樣？解決“做什么事”的問題。通過談話了解或側面調查，看看人們對企業目標的意見是什么。
你可以讓骨干成員參與進來。比如，部門主管、決策助理人員和市場調查主管。這很重要，因為必須讓他們成為企業長遠發展戰略的一部分。當他們是“主人”時，才會愿意為你提供真實的信息和認真考慮未來的發展問題。
你們對獲取的信息要進行深入的加工，共同加工，總結思路。企業家完全可以在小范圍內進行這項工作，進行“精英討論”。此時，不必向所有的員工公布。在對團隊進行摸底并收集到了詳細的信息后，也不要馬上就確定最終目標，而是以思考和討論為主，得出一個大致的方向，和自己的精英部下達成共識。就像馬云在創業過程中經常采取的“骨干會議”模式一樣，他和戰友親密無間，在決策層面有著絕對的互信，從而擁有強大的共同信仰，無堅不摧。
第二步，對企業基層進行動員，表述目標，確立目標。
制定團隊的共同目標時，“個體的參與和討論”是必不可少的。我指的是經過精英討論階段后，你還要對基層進行動員，告訴他們公司準備做什么以及怎么做，取得基層雇員的理解，鼓舞和提高他們的士氣。這是為了發揮每個人的主觀能動性，讓員工與企業一起努力，保持同一個步調。
史密斯同時提到了大目標與小目標的不同，管理者需要注意兩者的分別和應該采取的方法。“大目標重在精神激勵，用企業的價值觀去凝聚團隊的斗志，也就是用信仰去肯定員工的貢獻。小目標要以績效考核為導向，它是信仰體系的分支，是落地的部分，用共同方向去聚攏團隊，用分階段考核去鼓動員工的激情。成熟的企業家，知道如何把它們結合起來?！彼f，“信仰讓人找到方向，而目標則讓人發揮優勢，激發潛能。管理者在動員企業員工之前，就要懂得如何給自己的下屬進行目標分工，并隨時了解他們的想法和變化，肯定員工的價值，及時糾正方向?！?/p>
員工的個人特點和潛能會在實現小目標的過程中逐漸發揮出來。重要的是分工協作，人人盡力。共同的小目標逐一完成，那么，企業的大目標也就慢慢實現了。
2.專注和一致
現象：許誠毅的新作《捉妖記》在國內上映后，不到一天時間就達到了2億元人民幣的票房，創造了華語電影首日票房的最高紀錄。切納利花了一個多小時看完這部影片，說：“做管理就像拍電影，只要保持專注，總會有好的結果。”
我看到該電影的投資人江志強先生說的一句話：“這部電影火不起來，我的電影公司估計就沒了?！笨梢娝蹲⒌男难螅@也正說明了該片導演及創作人員的專注。有了專注的精神和持續的努力，不管做什么都有好作品。做企業和管理也是如此。
2015年7月，我組織了加州理工學院的300名學生到微軟公司參觀訪問。這是由微軟人力資源部門出資贊助的一次“后備管理梯隊”項目的一個計劃：每年從名校挑選一些優秀學生到微軟參觀，增強他們對微軟企業文化的好感，方便將來在招聘競爭中從對手那里搶人。實際上，這正是用信仰感染潛在人才的一種手段。
在6個小時的參訪結束后，我對這些學生提出了一些問題，其中就包括他們對微軟公司的印象。“這里是你們想象中的樣子嗎？”學生約瑟夫笑著說：“微軟其實一點也不像外界傳的那樣神秘，不是高高地站在云端，而是給了我一種十分踏實的感覺?！奔s瑟夫還有一年就畢業了，他面臨工作方向的選擇——可以去國家航天局，也可以到谷歌、微軟這種世界級企業拿一份高薪。但這種級別的人才，顯然更看重企業的價值觀和能夠提供的工作氛圍。
不用說，微軟用了6個小時就“搞定”了他。在約瑟夫看來，微軟不管哪個部門，都展示著一種強大的專注精神：人們有共同的目標，而且專注地去實現目標。共同目標一旦形成團隊的力量，將釋放出無限的熱情和創造力。每個人的能量都被放大，管理者說的每一句話都可以具有黏性十足的凝聚力。這正是卓越管理的聰明之處，用目標來保持專注，用目標來達成一致，在企業內部建立幸福感，同時，吸引外面的優秀人才。
人有信仰，就會像鐵人一樣去戰斗
2015年初，有一位南方企業的總裁跑到北京來見我。他也和上海的李總裁一樣，提出了一個“小小的要求”——能不能幫他打造一支鐵人隊伍。我笑著說：“您這個要求可一點兒不小。不但不小，反而是全世界的管理者最大的夢想?！?/p>
誰不希望自己的企業有一支能征善戰而且意志如鋼的“鐵軍”呢？人人都像鐵人一樣去戰斗，是每個企業家的理想目標，可實現起來卻如此之難！原因就在于人都是自私的。員工的動機是：你給多少錢，我就付出多大的努力！老板的算盤則是：能不能少發工資，還能讓手下多干活？你看，矛盾不可調和！所以，現實中少有鐵人一樣的團隊，倒是有不少企業家把下屬當成包身工，使用各種強力手段壓榨，才能勉強達到目的。但這么做也是不長久的。
想實現這個鐵人團隊的目標，唯一的途徑就是在企業中建立信仰。如同李總裁這兩年開始在他集團下屬的幾十家分公司中重點推行的“信仰課程”。他要通過樹立信仰，來激發員工對工作的主動性以及對企業的奉獻精神。從最近我們溝通的情況看，已經收到了很好的效果。
1.你想要有思想的斗士，還是亦步亦趨的僵尸
這個問題很簡單：老板希望下屬是行尸走肉一般的僵尸，還是富有思想的斗士？
說到底，就是你愿不愿意為團隊建立信仰的選擇題。那么，什么才是團隊的信仰？前面我們說了很多，現在可以用一句話來總結：
賺錢當然是重要的，沒有錢就無法生存，沒有錢就不能養家糊口，買房買車。拜金也是一種信仰，但它無法激發人的潛能，也培養不了員工對企業的歸屬感。因為如果別的公司用更高的薪酬誘惑，完全可以把他吸引走，所以真正的團隊信仰應該把錢排除掉?？纯丛诮疱X之外，你能不能提供一些“有意義”的東西——讓員工覺得在這里工作，就是對自己能力的肯定，就等于實現了他的事業夢想和人生價值。就像谷歌和微軟已經做到的那樣，你要重點設計可以鎖住員工心靈的信仰體系。
《水滸傳》中以宋江為首的創業團隊，便是缺乏信仰體系的典型。很多人從各個方面贊美這個團隊，但我認為它是一個典型的反面案例。企業家不要學宋江，管理者也不要效仿他管人、帶人的手段，因為沒有前途，本質上只是“酒肉之道”。他對各路豪杰施以小恩小惠，然后聚到一起舉旗造反，自始至終只有一個空洞的使命，卻沒有堅定的信仰。
相反，一句“風風火火闖九州，你有我有全都有”道出了這個團隊追求的東西，就是大碗喝酒、大塊吃肉、大秤分金銀。金銀財寶應有盡有，酒肉生活夜以繼日，又是皇帝管不到的地方，逍遙快活，簡直是一個人間天堂。所以，它成了各地豪杰和違法犯罪的武人的神往之地。宋江想為這些人尋找一個出路——投奔朝廷。他差點兒就成功了，但終因組織信仰的先天不足，梁山團隊發生了嚴重的分裂，實力大減，最后沒能逃脫悲劇收場的命運。
信仰就是企業的“使命宣言”，你首先要確立它，強化它，直到每名員工都熟記在心，自覺遵從。我們在管理中把它放到第一的位置，在官方網站的介紹、產品的宣傳、員工的培訓、管理制度的制定中，不管任何時候它都是第一位的。星巴克的創辦人舒爾茨說：“讓顧客享受你的咖啡，這是公司的使命。”所以，他才能做到在公司面臨衰退危機時，把改革的重點放到為顧客提供更好的咖啡和服務上，始終貫徹使命宣言，帶領員工人人盡力，使得公司走出了危機。
“利他信仰”可以讓員工變成斗志昂揚的士兵；“利己信仰”則只能將員工改造成為錢工作的行尸走肉。正確的信仰對企業的作用就是這么重要！管理者要懂得使用健康的使命和價值觀建設團隊的軟實力，籠絡客戶，凝聚員工。
北卡州有一位畢業于哈佛商學院的高才生內維爾，曾經在創業前找到我，希望我給他一些管理方面的建議。他發現自己有資金、有能力，但對駕馭人才缺乏信心。我讓他思考一個問題：“是什么讓一群人成為一個團隊？想一想，這個至關重要的因素是什么？”內維爾毫不猶豫地說：“是利益。”
“不對，答案是信仰——團隊共同的信仰！”我告訴他，“一支團隊在創建初期最重要的任務不是規劃將來能賺多少錢，而是四個方面的管理任務。第一是確立團隊的使命；第二是形成團隊的價值觀；第三是管理者要有足夠的危機意識，對未來不要那么樂觀；第四是要對員工實施邊界管理，即讓每個人都明白自己應該做什么。”
在這四項任務中，前兩項都屬于團隊信仰部分。由此可見，對建設一支鐵軍而言，信仰遠比其他的制度、技術和物質性的東西重要。它從源頭上決定了一個工作小組、部門或企業的生死。
2.信仰的“熔爐效應”
高德調查公司成立的第一天，沒有所謂的開業典禮，也沒有慶祝宴會，只有一個簡短的不足1個小時的內部會議。在會議的開始，我對公司招募的第一批共23名雇員講了一段話。我說：
到今天已經過去十幾年了，員工都還記得這段話。它貼在會議室的墻上，也刻在每個人的心里。我希望它能夠起到的就是一種“熔爐效應”：不期待改變每一個人，但能讓多數員工為之觸動，進而在這里燃起自己對于人生價值的追求，而不僅僅是為了獲得一份高薪酬的工作。
——信仰的熔爐效應到底有多強？
——卓越的管理者是怎樣用信仰給員工洗腦的？
——假設你是谷歌公司的行政部門和人力資源部門主管，你會做得比他還要好嗎？
在思考這三個問題前，你不妨看看我們在國內做的調查。2015年4月份，我們完成了一份針對全國十幾個重點省份的中產階層的信仰調查，宣稱確信自己有某種信仰的人所占比例是49%。但在這些人中，很少有人信奉宗教或者企業信仰，而是熱衷于求簽、禱告和看相等活動。他們游離于宗教信仰之外，只相信舉著命相大旗的“野生動物”，讓這些人來替自己的命運把關。顯然，這體現了我們部分中國人功利的和直接的訴求，可是卻沒有積極的作用。于是，對信仰更大的需求被激發出來——許多人干脆花錢去參加各種各樣的缺乏理論支持的“心靈課程”。
有位相關培訓機構的工作人員對我們說：“這么大的需求，你是難以想象的?！比藗兛释幸粋€熔爐，希望有一種“實用信仰”來替自己找到方向。這既是一個傷感的事實，但又是企業管理者的機會。難道不是嗎？這意味著我們可以快速地進入這片“真空地帶”，用合適的方法為自己的員工建立健康的信仰，為他們灌輸正確的有價值的追求，而不是“集體無意識”地迷失。
●找到“心靈的信仰”至關重要
與心靈有關的活動是如何迅速傳染人群的？通過觀察，你可以發現，能夠影響人們心靈的東西，它的傳播路徑就像很多流行文化在全球的旅行一樣，接受度高，誘惑力強，席卷一切中下階層。這表明我們在將企業信仰與員工的心靈進行嫁接時，應該盡量采取通俗易懂、人們容易接受的方式，而不是高高在上、晦澀難懂。
注意：越是簡單的東西，接受起來就越容易。
●不要讓他們將成功視為自己最大的期許
內維爾起初認為，利益才是可以凝聚團隊的重要元素。這反映了他頭腦中根深蒂固的功利思維，試圖用“成功”對員工洗腦，讓他們瘋狂地追逐利益，從而和企業綁在一起。在我看來，這么做意味著悲劇的結果不可避免。幸運的是，內維爾及時調整了這一想法。
國內一位研究年輕人“職場心理”的專家楊先生對我說：
“今天的中國——全世界都是市場導向，社會是浮躁的。這加速了人們在成功學的驅使下向前沖鋒的步伐。從早到晚，人們都像一支龐大的快速行進的大軍。他們走向前方霧氣中的‘成功’。就像滾雪球一樣，龐大的人群吸引著所有向往成功的人加入。于是，人群越來越大?？墒?，這種信仰有什么用呢？功利的事業上的成功其實是一座獨木橋，也是一座金字塔，能擠上橋的人畢竟是少數，大多數人都會掉下去。”
被擠下橋的人不會低于90%。他們在摔落的一瞬間，會不會經歷一場信仰的崩潰？功利思維可以成就人，也可以摧毀人。這對管理者是一個教訓：你不能拿成功去教育下屬，因為這無法讓他們真正地跟企業綁在一起。對企業信仰而言，唯有使命才是永恒的，而不是成功。
注意：不要再奉行“結果導向”——強調工作的意義才是我們的最佳舉措。