4．案例研究討論

雖然設計思維的概念是基于這樣一種信念，即任何人都可以有創(chuàng)意并有助于創(chuàng)意的產生，但它在企業(yè)的應用主要是讓高層管理者誠心把設計師當顧問，把設計思維過程和技術應用到開拓創(chuàng)新理念之中。公司應該形成這些理念，以便創(chuàng)新和開拓市場。推進這些過程的目的是要推動創(chuàng)新思維。這樣，在這種框架內，我們可以把設計思維主要看作為了構建新的解決方案而引入或激發(fā)創(chuàng)造力的一種方式。

上面介紹的三個案例說明，組織變革遠比簡單地引導人們跳出日常環(huán)境去思考復雜得多。有關組織變革的研究發(fā)現了嚴重影響組織創(chuàng)新的諸多問題，包括跨部門的工作、跨學科的工作、變革的阻力、教條主義思維、需要新的能力和技術以及生產和業(yè)務流程方面的低效率。

雖然設計思維作為一種“柔道”在引導組織變革朝著創(chuàng)新的方向發(fā)展方面的作用和有效性仍有待證明，但是這三個例子表明在新產品開發(fā)（樂高Mindstorm和索尼PlayStation）中所運用的設計文化和引入的設計能力（3M公司）引發(fā)公司文化發(fā)生動態(tài)變化和突變的方式。具體地講，它們顯示出以下內容：

·我們可以把所描述的創(chuàng)新項目看作是設計文化在行動的實例。

·我們可以把設計文化在行動看作一個過程，其創(chuàng)新主要源自原型打造、反復試驗，并且只在滿足產品要求的基礎上才采用聚合思維方式。

·設計文化在應對企業(yè)創(chuàng)新的時候，它可能會影響到公司的既定結構和文化，挑戰(zhàn)人們的交往方式、現有能力，以及日常活動中的成事方式。

·組織變革的發(fā)生可能是創(chuàng)新開發(fā)項目計劃外的結果。

設計文化在行動是一個通過反復試驗產生顯著性創(chuàng)新的過程，它承認通過不斷發(fā)現新的微解決方案，通過不斷地調和參與者與所涉能力的過程，而不是采用預設的開發(fā)平臺，種種制約因素都是可以克服的。

這三個案例表明設計文化在公司能夠發(fā)揮更大的作用，明確說明設計文化并不是引領創(chuàng)造過程，而是暴露出公司現行文化與需要創(chuàng)新的能力、知識和造物系統之間的矛盾。要解決這些矛盾，就會觸發(fā)開拓創(chuàng)新所需要的組織和文化變革。

現有研究已經意識到矛盾在引發(fā)變革和促進創(chuàng)新方面的“積極”作用，以及新產品開發(fā)作為產生這些矛盾的源源不斷的原動力。竹內（Takeuchi）和他的同事們明確承認，激起創(chuàng)新的火花意味著不斷地管控張力和矛盾，并使他們的創(chuàng)造和對他們的賞識成為企業(yè)文化一部分：

很簡單，（豐田生產系統）那是一項“硬”創(chuàng)新，它使公司能夠不斷改進車輛的生產方式；此外，豐田汽車已經掌握了一項‘軟’創(chuàng)新，它涉及到企業(yè)文化。該公司的成功，我們相信，是因為它在組織生活的許多方面產生了矛盾和悖論……人們經常會問我們：“能不能跟我講講該向豐田學習的一件事兒。”這就沒有抓住要領。仿效豐田不是照搬豐田的任何做法，關鍵在于營造一種文化。這需要時間，需要資源，是件不容易的事情。

需要注意的是竹內的思想變化，即從最佳實踐的可轉讓性發(fā)展到另一種觀點——要不斷開拓創(chuàng)新，公司就需要把知識創(chuàng)造形式、管理模式以及新產品開發(fā)生產置于特定的背景之中。

在樂高Mindstorm案例中，公司未能開發(fā)出新產品反而意外地成為公司從根本上改變公司信條和價值觀的機會。公司能夠從創(chuàng)新源自內部功能（如研發(fā)）并受復雜的版權系統保護的模式，轉變?yōu)橹饕谂c外部黑客、開發(fā)人員和設計師群互動的開放創(chuàng)新模式。該案例中的文化變革與以下因素有關：推出新的能力、新的內部設計中心、新的生產流程、新的分銷鏈和新產品，所有這些又都是基于與外部群體建立伙伴關系的新的商業(yè)模式。

在PlayStation案例中，在新產品開發(fā)中采取以設計為主導的方法及其在市場上的成功是在不信任和抵制變革的氛圍中取得的。早在PlayStation項目得勢并成為近17年來索尼最大的成功之前，這種氛圍就似乎是PlayStation項目失敗的先兆。與索尼的案例相關的是施恩所說的有關文化和變革阻力的一席話：

隨著公司變老，企業(yè)文化元素或亞文化的失調可能成為組織生存的嚴重隱患，特別是在技術、市場狀況和財務狀況生變的情況下。企業(yè)文化的主要內容可能成為學習和變革的嚴重制約因素。什么能讓組織成功，它就攀附什么。文化造就了企業(yè)的成功，卻又使得組織成員難以察覺到需要作出新的應對的環(huán)境變化。文化成為戰(zhàn)略上的制約因素。

3M的案例證明了我們的觀點，即企業(yè)文化上的變化可能會導致出臺自下而上的設計流程，并且這種變化可能是突變的（已有文獻也已經認識到這一點），而不是有計劃的和以自上而下出臺新方法和流程為基礎的。該案例也表明，在把設計文化強行引入已經表現出濃厚文化氣息的公司（如3M公司）的時候，這種文化引入必然會產生跨職能和文化的沖突，而設計師是解決這種沖突的不二人選，因為他們能夠就融入和參與過程進行調解和磋商。雖然3M公司決定投資設計的方式仍然有些天真，但是說明那些傳統上遠離設計的公司和部門可以漸漸地了解設計的戰(zhàn)略作用，理解引入設計實質上是個文化問題，而文化的培育是需要時間的。

波爾奇尼最近轉戰(zhàn)百事公司任首席設計官，這是一個新設的崗位，目的是要在尚無設計文化的公司創(chuàng)建設計文化。這一工作變動不僅肯定了我們的看法，也肯定了一種基本趨勢，即公司已經開始把設計視為一種普遍存在的特定的內部文化，而不是作為只有在特定情境下才能外化和應用的一組服務。百事公司全球飲料集團的總裁布拉德·杰克曼（Brad Jakeman）在接受《廣告時代》（Ad Age）記者采訪時宣稱：我們堅信設計和設計思維是創(chuàng)新因而也是經濟增長的顯著載體。我一直在找一個不僅能夠策劃驚人的設計，而且能夠……在組織內部建設設計文化的人。波爾尼奇憑借他在3M公司所取得的成就，一躍成為絕佳人選。

在3M公司的案例中，我們發(fā)現了一種結構性的干預，這是本質上會干擾公司文化的東西，但是在這三個案例中我們還指出，新產品的開發(fā)可能會為企業(yè)文化變革打開意想不到的空間。具體而言，所研究的新產品開發(fā)流程發(fā)揮了以下作用：

·迫使員工克服其局限性和教條；

·讓員工向潛在的新視野看齊；

·鼓勵企業(yè)轉變生產、分銷和溝通過程；

·幫助企業(yè)調整戰(zhàn)略并營造自己的設計文化。

這三個案例清楚地表明，設計文化處理創(chuàng)新的方式不同于傳統的管理方法。我們要特別強調以下鮮明的特征：

（1）產生新的見解。以非常直接但又天真的方式密切注視并確定新的需求——沒有受到既有程序和行為方式的過濾和影響——是設計對待創(chuàng)新的關鍵所在。追求創(chuàng)新是對需求的直觀認識和響應，從而迫使公司作出相應的變化。推動整個PlayStation的開發(fā)過程的是久夛良木健對更好的游戲體驗的追求。

（2）感知失敗是一種作業(yè)工具。管理對待創(chuàng)新的方式常常靠的是這樣一句口頭禪，“失敗不是一個選項”。與此同時，設計文化卻認為，通過原型學習、接受變化，甚至是接受激進的變化，并把失敗看成該過程的一部分，將有助于設計師擺脫對組織懲罰的畏懼心理。由于管理人員認為，避免這種懲罰的最好辦法就是努力取悅公司內部的所有職能部門和關鍵人物，采用維持現狀的保守的解決方案，因此這種畏懼心理限制了管理人員應對變革和創(chuàng)新的方式。無論是樂高的案例還是索尼的案例都把設計文化中的失敗視為創(chuàng)新博弈的一部分，而不是必須不惜代價避免的對象。在很多情況下，都有早期失敗通往成功的先例。事實上，2011年4月號的《哈佛商業(yè)評論》（Harvard Business Revies）就專門討論失敗這一主題。

（3）集成視野優(yōu)先于功能視野。對于創(chuàng)新項目，設計文化采用系統的整體的方法，這種方法界定了項目所需的整個利益相關者平臺。與此同時，管理的方法構建往往是通過任務的功能細分實現效率。為了提高效率并避免失敗，管理人員往往依靠已有的知識和資源，并在新產品開發(fā)過程中實施功能分割，結果極大地降低了在此過程中取得突破或應對意外變化的可能性。