3．一個不同的觀點：設計是組織變革的隱性原動力

從組織變革的視角分析設計，有助于重新認識設計文化與企業文化之間的關系，即設計挑戰維持現狀抵制變革的天性，在尋求創新和必須依靠既定的思路和解決方案之間產生一種恒定的張力。這種恒定的張力在設計實踐及文化與組織變革管理之間形成了重要的聯系。

我們討論的假設是，每一個導致顯著性創新的項目都在企業內部產生矛盾，因而能夠觸發不同層次的企業文化變革，這就像多米諾骨牌效應一樣。我們把這些矛盾定義為開發新產品所需要的企業文化變革程度（變革的觸發因素）與企業現有文化（變革的制約因素）之間的張力。在任何情形下，矛盾都是變革之源。創新帶來新的造物、知識、信仰、流程、結構和技術，它們改變企業文化，并成為企業文化的一部分，這樣創新克服了制約自身發展的因素。

3.1 設計與文化：新產品目的地背景和產地背景之間的辯證關系

有關設計與文化關系的論述通常都是基于這樣一種觀點，即我們應該把設計和它所處的或作用的文化背景聯系起來，以便更好地理解和指導設計。因此，我們往往把文化背景理解為產品設計的接收器。如果我們把產品設計與文化背景聯系起來，就可以更好地構思產品設計（如果我們從專業的角度看待這一過程）或更好地理解產品設計（如果我們從歷史的角度看待這一過程）。因此，文化是最終用戶在個體層面或社會層面的參照：我們可以把產品設計理解為包括文化維度在內的多維目的地背景的產物。

有學者提出了“文化導向的產品設計”概念，或者說如果設計師能夠把特定的文化融入到產品設計之中，從而賦以地方特色闡釋的空間，而不是解決方案的全球化，那么我們就可以把文化看作創新產品設計的催化劑。我們可以把這種思路與使設計與目的地背景交互的動因及方式的大量研究聯系起來，從而形成真正適合特定背景的解決方案。這里的目的地背景主要是但又不僅僅是最終用戶。如果我們假定設計師不僅要關注最終用戶的需求還應關注最終用戶的文化，那么我們就真正領略了“文化導向的產品設計”概念的真諦。

雖然我們不想忽略目的地文化背景的重要性，但是我們也注意到其中的問題，因為我們不僅可以把產品理解為目的地背景的產物，而且在某些情況下還可以把產品理解為主要是產地背景的產物。在這種情況下，我們還必須把新產品視為產品生產公司文化的產物。如果我們把目的地背景當作影響設計過程的主要力量，那么我們不得不考慮最終用戶的文化。但是，如果我們把產地背景當作影響設計過程的主要力量，那么我們不得不考慮公司的文化，或者說“這里的做事方式”，這正是最著名的企業文化定義之一。

許多案例都說明創業理念都可以和特定的背景聯系在一起，單個產品必定是其生產環境的結果。我們或許可以解釋蘋果采取封閉的軟件解決方案是一種有意的選擇，它和公司文化是密切相關的；或者我們可以描述意大利泰諾健公司（Technogym）的整個理念和供物，它們都和它們所處的地理區域密切相關。泰諾健是健身和生物醫學康復器械領域的市場領軍企業，它所在的區域是歐洲最重要的休閑活動區。

3.2 作為過程的設計文化

如果我們把產品看作企業文化的物證或產物，我們必須同時看到，新產品帶來了文化轉變，或者說這種因果關系也可以很容易地反轉過來。這種觀點認為，實施成功持久的創新需要強有力的組織變革和設計文化的轉變，而且在企業引入（新的）設計文化的同時，往往需要有配套的組織變革管理。設計思維并非獨立于設計實踐；相反，我們認為設計文化是特定的知識、能力和技能系統。該系統作用于新產品和服務開發的具體背景，它是生產世界和消費世界的中介，并協調與技術、市場和社會相關的多種因素（參見圖3-1）。設計文化涵括設計師們的實踐，而不只是反映非情境化的創新程式的形式化和學習。設計文化包括解決復雜問題，以及“構思和規劃尚不存在的事物”的那些能力和知識（特殊知識、工藝和工具的組合）。隨著企業開發產品，并在其經營和滿足客戶的社會環境中賦予它們以意義，企業可以形成和獲得設計文化。

尤利爾（Julier）的研究強調把設計文化理解為一個過程：

這種用法或許是歷史最為悠久的，它源自建筑和設計批評。具體而言，設計文化描述了設計過程中背景的直接影響和背景所透露的行為。意大利語的“cultura di progetto”（項目文化）一詞與此類似，可以幫助我們理解這一點?！皃rogetto”一詞的內涵比設計中的賦形更廣，而且可以引申到整個設計過程。例如，從物件的構思和與客戶的談判，到工作坊的組織，到設計的輸出，再到設計的成型。所有這些都意味著對談判（往往是口頭上的）系統的興趣，共同定義和建構設計物件……因此，我們可以認為項目過程是由設計師周圍的日常知識和實踐網絡產生的，也是在這一網絡中產生的。

設計文化的概念強調背景依賴型的“做事方式”，它不僅涉及新產品和新的產品形式的起源，而且涉及它們的增值問題，或者說“構建系統理解物質和非物質關系動態及影響的方法，這種關系是由設計文化中的多項（物件）表現出來的”。

從設計文化的角度來看，企業的創新可能會影響企業的既定結構和文化，并可能挑戰人們的交往方式、現有能力以及日?；顒又械某墒路绞?。需要注意的是，要了解新產品開發背后的動因和設計文化理念，我們不僅要考慮“從外到內”的視角（即產品是不同的外部利益相關者、主要客戶追求的產物），還要考慮“由內而外”的視角（即產品是公司文化的產物）。在新產品開發的研究中，我們注意到普遍存在高估第二個視角的現象，但在很多情況下第一個視角似乎又占優勢，因此在任何情形下我們都應該運用綜合的視角。

下面我們介紹三個案例：前兩個案例描述了新產品的開發過程，第三個案例描述了通過新產品開發在科學和工程企業形成并推廣設計文化的過程。這三個案例都是設計文化和實踐在與企業既有文化的互動中以不同的方式改變文化的范例。這些案例闡明了這樣一種觀點，即設計文化能夠完成復雜多變的調和過程，而這一過程又受到制造流程所涉及的技術開發和社會經濟狀況，以及激發新產品需求的文化背景的影響，其結果可能是導致公司文化的變化。

3.3 樂高Mindstorm案例

丹麥玩具公司樂高（LEGO）集團為我們提供了一個生動的案例。該案例表明新產品（樂高Mindstorm）開發可以重塑企業文化，完善企業的競爭策略，提高企業的市場地位。2009年以來，樂高產品在全球市場一直都很成功，企業的全球銷售顯著增長。樂高的業績增長是在全球玩具市場陷于停滯的背景下取得的。增長率最高的發生在講英語的市場，但幾乎所有的市場都取得了兩位數的增長率。然而，對于樂高公司的管理層而言，結果并不總是那么隨其所愿。最近幾年，新興的視屏游戲市場對公司的生存一直是實實在在的威脅。

和許多組織一樣，樂高把自己的商業模式建立在知識產權之上，因此產品創新過程屬于內部管理：樂高進行了市場調研，了解客戶對產品的看法，基于反饋信息開發了新產品，創新開展了營銷宣傳活動，圍繞客戶期望打造品牌。然而，隨著計算機游戲人氣的增長，該公司拼命努力適應新的市場趨勢和機會。樂高最終決定開發樂高Mindstorm，進軍該市場。該產品主要使用機器人以及樂高積木和支持，但產品的核心是其軟件。

本來客戶已經能夠使用樂高Mindstorm軟件對自己的積木機器人進行編程，但是因為可編程的功能有限，而孩子們又想要更多的功能，因此產品進入市場的時候并沒有取得預期的成功。當時，樂高是一家以積木玩具見長的公司，但對電子游戲及其潛在用戶幾乎一無所知。

1998年，就在產品推出后兩個星期內，成人黑客對固件進行了逆向設計，并開發了一些可用于機器人編程的其他軟件程序，而且出現了可以添加到這些機器人的傳感器和外部設備的小市場。

樂高試圖通過Mindstorm產品線將客戶群延伸到年齡大一些的孩子和成人，從而實現收入的大幅增長。雖然樂高最初的嘗試在市場上失敗了，但最終還是找到了把年齡大一些的孩子吸引到該市場的新策略。樂高從Mindstorm的開發中認識到，樂高并不需要給積木添加什么附加功能，而只需要利用客戶的知識，讓他們參與其中，這樣就能讓他們投入到復雜的、積極的、好玩的游戲之中。

黑客破解原創軟件尋求Mindstorm的創新功能，這一點讓公司看到了眾包作為創新工具的潛力。憑借這種“開放式軟件”方式，該產品的潛力暴漲，而且這在所有樂高產品線客戶中產生了戲劇性的參與效果。該公司認識到，那些使用和改變樂高集團知識產權的人，甚至是在像Mindstorm的某些情況下侵犯樂高集團知識產權的人，他們并沒有威脅到公司的文化、核心競爭力以及知識資產，相反，他們實際上對它們進行了重新定義，從而把公司引入了新的、有趣的、創新的領域。

如果樂高接受與客戶群的這一新型關系，就意味著樂高需要改變有關創新流程的理念和方法，從由內部功能驅動的創新模式（例如，研發和市場營銷）轉變為主要基于與黑客、開發人員和設計師互動的開放創新模式。這群黑客、開發人員和設計師既了解樂高的產品又擁有技術，他們給予了樂高發展重要理念的機會。例如，樂高科技系列就是與客戶共建的產品線，這些客戶非常了解樂高，能夠自行設計復雜的模型。

通過對外開放讓這些愛好者積極投入其中，公司能夠挖掘豐富的創新思維之源，并且能夠再次讓品牌具有重大意義。盡管原先的Mindstorm產品開發進展并不順利，但是這一案例仍然非常清楚地表明了新產品開發過程對公司文化的潛在影響。在這種情況下，公司出現了戲劇性的轉變，即從傳統的版權和知識產權保護走向開放創新和共同創造。

我們不能把樂高的共同創造的價值簡單地理解為定制這樣的傳統概念。相反，它與公司的一系列變化有很大的關系，例如，管理心態從以產品為中心到以客戶為中心的變化；研發核心競爭力從封閉的內部團隊到對等團隊（客戶和樂高人）的變化；產品組合從一組大大小小顏色不同的積木到以主題收藏為設計主線的產品線（如樂高科技、樂高都市、樂高工廠、樂高農場、樂高哈利·波特和樂高造物主）的變化。

3.4 索尼PlayStation案例

在索尼的整個發展歷程中，從第一代小型晶體管收音機到隨身聽，從CD播放器到數碼相機，索尼素以制造先進的科技產品著稱。盡管索尼具有如此強大的制造能力，但是索尼在20世紀90年代卻面臨巨大的危機，公司被推到了經濟災難的邊緣。公司從1993年盈利13億美元跌至1995年虧損33億美元。公司在好萊塢的投資造成巨大的虧損，1995年一次虧損30億美元。更令人擔憂的是，索尼在那些年里已經痛失消費電子領域的三大商業機會：個人電腦、移動電話和視屏游戲。大玩家（惠普、康柏、戴爾、東芝）和小生產商（包括蘋果）都擊敗了索尼，瓜分了個人電腦市場；諾基亞、摩托羅拉、愛立信占據了移動電話市場；而視屏游戲則落入了世嘉（Sega）和任天堂（Nintendo）之手。

所有這些新市場都是基于數字技術，而索尼的成功一直都是基于類比技術，如錄像機和電視機。除了公司個別幾個設計師之外，只有極少數員工熟悉這些新技術，而這些新技術給消費電子市場帶來了革命性的變化。久夛良木健（Ken Kutaragi）是意識到這一巨大變化的為數不多的設計師之一。他當時在索尼研發實驗室工作，是開發第一臺數碼相機“MAVICA”的科研團隊成員。

在沒有得到正式授權的情況下，久夛良木健在20世紀80年代末開始攻克一種新的電子產品，這在1993年最終促成了計算機娛樂事業部，并在1994年推出了PlayStation。不到五年，PlayStation的收入占索尼總收入的12%（570億美元），公司成為電子娛樂市場的領導者。

就在新設備開發項目上馬時，任天堂推出了視屏游戲的8位產品GameBoy。久夛良木健決定開發16位的設備，改善GameBoy可怕的聲音，并使游戲更容易存儲，同時運用索尼已經掌握的CD播放器技術而不用磁帶。該項目的上馬是出于久夛良木健對視屏游戲的“好奇心”（他已經為女兒買了GameBoy，但對其性能很是失望），同時還因為參與了MAVICA項目的員工都具有相關的專業知識。當設計團隊向管理高層通報這個新的16位系統的時候，管理層并不支持，認為該項目并不相符公司的現有活動和利益。這一決定表明了管理層的看法，即視屏游戲市場有點“輕浮”，它不符合索尼基于成熟技術產品的形象。企業文化的核心內涵是完全以類比技術強悍的核心競爭力為基礎，生產小而可靠的產品。盡管管理層拒絕了該項目建議，該項目和設計團隊的工作還是給一些高級管理人員留下了深刻的印象。他們看到了該項目會提供的新的可能性。1986年，這些高級管理人員安排了一次會議，與設計師討論該項目。該團隊及其負責人久夛良木健堅信，在前幾年的危機和一系列“傳統”產品的失敗以后，索尼應該進軍數碼娛樂市場，并發展新的“數字”文化。事實上這一進程已經開始，只是沒有正式組織而已：索尼賣出了數以百萬計的CD播放器等產品，包括新的數字組件，但是并沒有制定數碼市場遠景規劃及其在劇烈競爭的舞臺上應該扮演的角色。例如，在索尼看來，CD只是取代了黑膠唱片，而不是數字革命的產物。

設計團隊的設想打動了一位高管，他決定以個人創業的形式支持該項目上馬，但對公司其他人員保密。由于MSX項目的失?。矣糜嬎銠C架構從來沒有成為預期的國際標準），消費類電子產品缺乏堅實的內部專業知識，以及缺乏富有遠見的領導，公司沒有能夠發起真正的組織變革以應對潛在的新市場。

在此背景下，由久夛良木健開發的新的16位系統仍然無法成為索尼的產品，但它是數字娛樂世界的橋頭堡。由于缺乏行業經驗，高級管理人員決定讓久夛良木健與任天堂開展合作研究，共同開發新的芯片以便更好地處理GameBoy的聲音。然而，由于擔心該項目會產生內部沖突，這種新的芯片的設計和開發仍然處于保密狀態。大多數管理層并不能理解為什么研發部門在幫助競爭對手為其產品開發更好的解決方案。

1991年，任天堂與索尼就該協議進行了重新談判，因為該公司擔心索尼一直致力研究的CD播放機技術會削弱其在視屏游戲市場的主導地位。事實上，CD技術在作為視屏游戲支持方面具有巨大的潛力，但它并不符合當時運用磁帶盒的標準。

新芯片的開發幾乎陷于停頓狀態，但管理層的視野發生了一些變化，而且設計團隊能夠讓高層管理人員相信，該芯片的設計，作為一個新的平臺，將使索尼有機會順利進入數字娛樂市場。該公司漸漸看到了這款新產品的潛力。設計團隊所開展的工作以極具創新高效的方式對公司的未來進行了重新定位。任天堂擔心失去其強大的市場地位，與任天堂交易的失敗，以及從事該項目的索尼設計師的傲骨和遠見等一系列事件，助推了索尼計算機娛樂事業部的誕生。經過兩年的工作，索尼PlayStation橫空出世。塑料護罩下的晶體管是第一個將32位處理器（一個圖形芯片）和數據解壓縮系統集成到單片硅上——“芯片上的系統 ”。1994年12月，PlayStation在日本上市。整整18個月以后，任天堂才推出了類似的產品“任天堂64”。這種延遲可謂生死攸關：索尼在關鍵市場上獲得了霸主地位。成倍增長的銷售體現了索尼的品牌價值和技術優勢。PlayStation迅速成為最暢銷的游戲機控制器，并在隨后的數年中，索尼通過一系列的組織和市場變革，使公司一躍成為全球消費電子產品的領軍企業之一。

3.5 3M的全球戰略設計案例

2011年，3M公司的年收入超過290億美元，經營的產品組合范圍廣泛，超過5.5萬種。公司擁有4萬多項全球專利和專利申請，已經掌握了傳統的研發過程，并以“15%規則”聞名于世?！?5%規則”是威廉·麥克奈特（William McKnight）于1948年提出的，這是研究人員可用于個人感興趣的東西的時間，最近谷歌（Google）等公司也采用了這一策略。

但2001年至2005年，3M面臨嚴重的財政困難。注意力從創新轉向應用六西格瑪管理策略。該策略是由詹姆斯·邁克納尼（James McNerney）從通用電氣公司引入的，所依據的理念是：通過找到和消除缺陷產生的原因并盡量減少在制造和業務流程的變化，來提高過程產出的質量。由于公司專注于執行環節，效率提高了。但與此同時，公司的核心特征——創新則拉低了業績。2006年，過去五年里推出的產品一般實現的三分之一的銷售額降到了四分之一：“六西格瑪制度的影響在于……更可預見的漸進的工作優先于藍天研究?！?img alt="Brian Hindo, “At 3M, a Struggle Between Efficiency and Creativity, ” BusinessWeek, June 11, 2007, www. businessweek. com/ stories/2007-06-10/at-3m-a-struggle-between-efficency-and-creativity (accessed August 2, 2012)." class="qqreader-footnote" src="https://epubservercos.yuewen.com/D9B786/15367244905316206/epubprivate/OEBPS/Images/note.png?sign=1754458995-fiMGFCWz125EzVOSUxslJBhMWGVvAHOE-0-7829ca4602b19a1c07b2a47e61c91c22">

變革和回歸到以創新為重點很有必要，這一點也很明確：“重任已經轉移到增長和創新，尤其是在當今基于理念并癡迷于設計的經濟中。雖然流程卓越要求精度、一致性和重復性，但是創新要求變化、失敗和偶然性?！?img alt="Brian Hindo, “At 3M, a Struggle Between Efficiency and Creativity, ” BusinessWeek, June 11, 2007, www. businessweek. com/ stories/2007-06-10/at-3m-a-struggle-between-efficency-and-creativity (accessed August 2, 2012)." class="qqreader-footnote" src="https://epubservercos.yuewen.com/D9B786/15367244905316206/epubprivate/OEBPS/Images/note.png?sign=1754458995-fiMGFCWz125EzVOSUxslJBhMWGVvAHOE-0-7829ca4602b19a1c07b2a47e61c91c22">在隨后的數年中，3M引入了設計作為一種新的文化，并與公司的傳統研發和工程背景相結合，所處環境就是效率與創造力之間的不斷斗爭。設計的現有功能就是設計，并由六西格瑪設計（DFSS）主導，其中新產品開發過程的主要目標就是從一開始就引入六西格瑪質量。在3M公司消費和辦公設備處全球戰略設計負責人莫羅·波爾奇尼（Mauro Porcini）看來，“3M公司聘請我的時候，他們并不知道如何用我，他們只知道希望有更多的設計存在，給予設計更多的關注。在3M公司設計師是有的，但他們往往到解決方案開發結束的時候才能參與”。他說：“我的最大障礙就是負責新產品創造的實驗室主管?！@里來了個意大利的小家伙，從3M公司帝國的邊邊兒上來的，還用得著他來告訴我們怎么創新嗎？'”

憑借他在意大利的工作經驗，波爾奇尼懂得出臺新的設計方法并不僅僅是設計部門的事情，相反，這應該影響到整個公司，從而挑戰公司的文化和變革的阻力。正如一位技術總監所報道的：“起初我們在想：‘這家伙在說什么？’莫羅問我：‘顧客買東西的時候，貨架上的拖把給她什么信息？’我在想：‘那就是一把拖把；能擠出多少水呀？'”

通過讓不同的實驗室、外部顧問和利益相關者從一開始就參與進來，采用參與式的方法實施并行的設計過程，讓大家朝新的視野看齊，波爾奇尼把設計文化引入了3M公司。如波爾奇尼所述，融入設計文化并非基于自上而下地介紹理論問題、方法或技術，而是基于自下而上的方法，在此新產品的開發過程可以成為公司文化變革的原動力。新產品設計是用新的方法和視野團結每一個人的機會。波爾奇尼早期引進設計驅動的創新觀失敗了，但這卻有助于指明正確的路徑，而且根據新的“設計師式”的方式進行設計或重新設計的一些產品在商業上的成功起到了一個轉折點的作用，有助于改變人們對產品開發的成見。