5．結論

近年來，設計思維作為企業變革和創新的驅動力已經受到多方關注。這種關注導致在創意領域運用一系列的技術和工具。由于采用設計師式的思維方式可能是創造和培育創新的關鍵，因此一般認為管理人員似乎應該學會這些技術和工具，并在不同的情況下輕松地重復運用這些技術和工具。這些工具和技術反映了一種嚴重誤解：設計對于創新的貢獻不在于產生創意，而在于切實建構新的可行的解決方案。事實上，只有在我們所定義的真正的設計文化環境中，通過可能引發或要求同時實施組織變革的新產品開發，這種建構才會發生。因此，能夠從根本上改變公司、能力和流程甚至改變組織的人的真正的創新助推器在于使用情境化的設計文化管理創新項目。

把設計思維和“設計實踐”割裂開來是錯誤的，這并不能正確體現設計對于創新和組織管理的潛力。有關組織文化及實踐導向的文化的最先進研究成果表明，有必要避免割裂隱性知識和顯性知識的現象。

以上討論的三個案例表明，新產品開發和新的內部流程都為變革提供了機會，而非僅僅是設計思維本身。顯著性創新項目推動了三家公司滿足基于設計文化隱性作用的意外變革需要。

在此框架下，設計文化的理念絕不是在公司引入設計的捷徑。設計文化是以設計必須在企業內扎根為基礎的，這既需要漫長的時間，又要能夠使設計文化適應具體的情境。我們相信，只有“走自己的路”（以情境化的方式），通過研究組織環境（公司）、技術和生產環境（技術和生產），以及使用環境（社會和市場），創新才能得到充分的開發利用。

設計實踐和組織變革可以同時進行，我們看到了對此展開討論的巨大機遇，也有機會從新的視角討論設計文化（應對創新的相關能力和知識領域之一）與組織變革現象之間的關系，這種機會著實耐人尋味。

在上述案例中，組織變革的出現方式都是不可預見的，但是如果我們假設顯著性創新必然會帶來組織的變革，那么我們就能夠預見到變革的需要，從而把變革視為新產品開發的自然結果，期待它的到來并接受它。組織變革是很有前途的研究對象，但我們能在多大程度上對組織變革的行動進行規劃，并有意地使之與新產品開發并行不悖呢？在共同行動框架研究方面，設計研究和管理研究出現了巨大的合作潛勢。如果有共同行動框架，企業就可以以自己的開發、生產和供給方式實施變革（組織變革），同時對自己的供給物實施變革（產品和服務創新）。