2．設計和組織變革

組織管理研究和社會研究長期把企業競爭力和企業克服組織信條追求創新的能力聯系在一起。

許多作者都給組織變革下過定義。莫蘭（Moran）和布萊曼（Brightman）把組織變革描述為“不斷更新組織的方向、結構，以及服務于外部和內部客戶不斷變化的需求的能力的過程”。伯恩斯（Burnes）指出，組織變革是指最廣泛層面的個人和群體對組織變化的理解，以及在集體層面整個組織對組織變化的理解。無論使用何種定義，一般認為企業任何顯著性的變化都與它的文化轉變有關：組織變革是組織文化改變的征兆。

有關組織變革的文獻在程式和格調方面都有不同，并包括以下幾個方面：變革的描述性研究、變革分析的理論模型、變革引導過程的規范性模型、不同組織變革方法的分類研究，以及有關形形色色的行動倡議、計劃和工具成敗的實證研究。為了簡便起見，我們對這些貢獻進行了匯總，并對主要的思想流派進行了區分。

第一組研究認為變革是宊生的，而不是有計劃的。根據這一流派，管理者所做的很多決策表面上都與宊生的變化無關，因此變革是沒有計劃的。然而，這些決策可能是基于對組織、組織所處的環境及其未來的心照不宣或許是無意識的假設而做出的，因此并不像初看起來那樣沒有關聯。這些隱性假設將會決定無關聯決策的方向，從而靠運氣和直覺而不是規劃來塑造變化的過程。外部因素（如經濟、競爭對手的行為、政治氣候）或內部特征（如不同利益群體的相對權勢、知識分布、不確定性）影響管理控制之外的方向變化。即使是最精心策劃和執行的變革方案也有一些宊生的影響和特性。這種現實凸顯了管理變革的兩個重要方面：（1）需要確定、探索，并在必要的時候挑戰管理決策背后的假設；（2）在精辟分析規劃以及精心構思的微妙的實施階段的基礎上，促進（而不是精確控制）組織變革的可能性。其間的理由是，組織層次的變化本質上并不是固定的或線性的，而是包含不同的突發成分。

第二組研究區分了躍變和漸變。躍變是罕見的，而且沒有計劃。躍變有時也被稱為“激進”或“二階”變化，往往涉及用一種策略或計劃取代另一種策略或計劃。相反，漸變是漸進的，累積性的，被定義為“一階”或“增量”變化。躍變和漸變之間的區別有助于我們就組織相對于其長期目標的未來發展和演變進行清晰的思考。很少有企業能夠單方面地決定它們將采用完全漸變的方法。但是，對于不時打斷組織生活的日常突發事件、故障、異常、機會和意想不到的后果，他們可以培育順應及體驗的靈活度，從而掌握漸變的諸多原則。

第三組研究討論變化的程度和范圍。阿克曼（Ackerman）介紹了三種變化：發展型變化、過渡型變化和轉型型變化。發展型變化對組織現有的一些方面進行提高或給予糾正，往往集中于某個技能、工藝流程或程序的改進。過渡型變化旨在實現不同于現有狀態的一種已知的理想狀態。盡管施恩（Schein）最近對該理論進行了界定，把變化定義為由三個階段構成的過程，包括：（1）對現有的組織平衡解凍；（2）進入新的狀態；（3）對新的平衡狀態重新加以凍結，但是過渡型變化的模型仍然是以勒溫（Lewin）的研究為基礎的。轉型型變化要求該組織及其成員、參與者或者員工改變他們所做的假設。轉型可能會產生在結構、工藝、文化和戰略等方面都顯著不同的組織。因此，轉型可能最終創建以發展型模式運行的組織，或者不斷學習、適應并進步的組織。

我們可以從變化所賴以發生的復雜的動態系統來理解變化。1972年，卡爾·波普爾（Karl Popper）把科學的方法概括為三點：簡化、重復性和反駁。與此相反，系統思維所研究的是一旦部分被合并成整體以后所存在的屬性。如果把系統思維運用到組織變革，那么系統思維認為不應該把問題、力量和事件看作是孤立的現象，而應該看作一個復雜的社會技術系統中相互聯系、相互依賴的成分。因此，變化是混亂無序的，往往涉及變化莫測的目標、斷斷續續的活動、令人驚訝的事件以及出人意料的變化和結果組合。

盡管有關組織變革方面的研究異彩紛呈，但是只有少數研究成果論及設計文化和實踐可以是一種載體，可以是一種改變企業文化的原動力。最近，設計研究在設計與管理的關系上著墨甚多，但是除非我們透過字里行間對那些側重于其他方面研究的成果進行進一步的解讀，我們很難發現有關該主題的研究。作為一篇重要論文，我們的研究受到理查德·布坎南（Richard Buchanan）主編的《設計問題》雜志設計和組織變革問題研究特刊的啟發。本研究介紹了有關設計與管理關系的新觀點，主張“開展一種新的設計研究，直面設計對組織生活的影響問題”。本文還報告了一些有趣的案例研究，這些案例主要涉及新產品開發的過程，以及這些過程及產品與企業的組織及文化互動的方式。特別值得一提的是，郡吉格爾（Junginger）的文章《作為組織變革載體的產品開發》探討了產品開發導致企業組織變革的可能性。這種變革可能發生在以下兩種情形之下：企業認為產品開發過程應該“以人為本”，或者客戶和供應商等外部行為者的需求和觀點被納入組織之內，從而引發“由外而內”的變化，而不是通常的把組織看作機器情況下的“由內而外”的變化。

本文從布坎南的觀察入手，提出改變設計與組織轉型關系的分析單位。特別需要指出的是，雖然布坎南的文章認為組織可以被看作是產品，因此可以被認為是“設計的對象”，但是我們的看法是，如果把設計文化和實踐置于企業文化之中，并用以實現產品和服務的顯著性創新，那么設計文化和實踐可能會導致組織變革。

在詳細論述我們的論點的時候，我們也想避開設計思維的觀點，因為設計思維成形于設計和管理關系的論述之中。雖然幾年前，我們把“設計思維”視為融入管理文化的一種方式，因而仍然可以正面使用“設計思維”這一術語，但是如今我們認為在很多情況下使用這一術語都有誤導性，這一點我們將作進一步的解釋。

最后，即使我們不想忽視或違背設計學科的開放性和擴展性（設計學科似乎在不斷征服新的領域），我們仍然必須強調，如果說可以把新的潛在應用領域視為“設計對象”，不斷地把設計和新的潛在應用領域關聯在一起，這是存在風險的。我們注意到，管理已經出現了類似的情況：因為幾乎所有的人類活動或產品都可以或必須加以管理，一切都被看作是管理研究的潛在對象了。

本著所有這些要點，我們的分析單位更加側重于“傳統”的產品開發實踐，同時著力研究發生在整個產品開發過程中的“自下而上”的組織變革形式，這將最終把我們引入設計是變革的隱性原動力的觀點。

雖然組織變革理論認識到組織中的變革現象的復雜性，因而顯示出系統觀和整體觀，但是組織管理的特征在于大量的模型和技術，它們似乎是一種簡化主義思維方式的衍生品，由此產生了種種公式，它們可以被輕而易舉地合成并轉換，成為稍加調整即可應用于各種情況的標語、程序和配方。盡管有人嚴厲批評這些管理模型和技術的高速流轉致使其中的很多描述成為時尚或潮流，但是這種做法似乎仍然人氣興旺。

從某個角度來看，我們可以把設計思維看作這些潮流之一：正如許多管理模型和技術都與大型管理顧問數量的增多綁定在一起一樣，我們也可以把設計思維和大型設計顧問數量的增多綁定在一起。盡管本來是想用設計思維引入設計和新產品開發過程的研究，但是后來設計思維脫離了原初的背景，被變成了一種管理方法。

隨著設計思維被延伸到管理領域，它就存在三個主要缺點：（1）缺乏背景化和情境性，這是新的管理模式很快被采納和取消的典型特征；（2）構思過程和開發過程的分離；（3）自上而下的做法，這種做法主要影響管理，而不是整個企業。設計要在企業奏效，就必須成為文化的一部分，公司必須通過自下而上的過程整合設計，從而形成獨特的設計文化，而自下而上的過程要求協商一致，并在永無止境的創新活動中不斷地實施這些過程。

接下來我們介紹設計文化的概念，我們把設計文化理解為作用于情境化背景中的知識、能力和技能系統。我們認為設計師依據這種情境化的背景開發新的解決方案，我們并不認同設計思維是與背景無關的過程。我們力求證明設計文化往往能夠在新產品的開發過程中（以隱性的方式）改變企業的整個文化。下面討論有關企業文化變革的三個案例，并得出一些理論性的結論，以證明上述觀點。這些企業的文化變革都是創新項目所帶來的意想不到的后果。