1．引言

設計和生產世界之間的關系一直游離于設計的簡化主義觀和文化觀這兩種主要觀點之間。設計的簡化主義觀認為設計是產品開發過程中提高產品吸引力所需要的技能之一；設計的文化觀認為設計是獨特的能力、知識和技能系統，該系統（包括從屬于該設計文化的造物、習俗、價值觀和信仰）能夠展望滿足包括不同制約因素在內的顯性的或潛在的需求的創新解決方案。

即使從第二種設計觀來看，在公司內部引入設計文化一般也會遇到許多障礙。這些障礙主要是既有的文化和抵制組織變革的天性。設計文化似乎在打一場日常戰爭，這場戰爭與創新有著不解之緣。

既有組織自然抵制變革這一點已經得到廣泛認可，而且特里西（Treacy）注意到由于創新帶來不確定性，改變與重復掛鉤的效益，可以說創新是企業在棘手時刻不得不面對的“殊死一搏”。

與此同時，我們也必須認識到，現行的創新思路強調企業必須如何發展一種應變能力。也就是說，企業必須有能力“不斷地預測和適應威脅其核心盈利能力的變化，而不是等到非變不可的時候才實施變化”。不過，這種思路還是認識到了這樣做的難度。

設計的功能主要涉及新產品開發，它挑戰組織維持現狀抵制變化的天性，從而在尋求創新和必須依靠既定的思路和解決方案之間產生了一種恒定的張力。在我們看來，這種恒定的張力在設計實踐及文化和組織變革管理問題之間形成了顯著的聯系。雖然變革管理可謂是一個指令性的自上而下的做法，其中的組織模式及其成套技術和工具通常是從背景中提取出來的，該背景又被實施、轉移并應用到其他背景之中，但是我們認為，設計實踐和文化對組織變革采取了一種自下而上的觀點。這種組織變革通常是以意想不到的形式發生在新產品開發的過程之中。

設計實踐和文化怎么會涉及組織變革，甚至刺激組織變革呢？

開發顯著性創新的產品、服務和解決方案意味著改變構成企業文化的所有元素（工藝流程、核心競爭力、知識、技術、行為、價值觀和信條），因此本文提出的自下而上的觀點假設，由于現有文化和實現創新所需要的文化之間可能會產生矛盾，顯著性新產品的設計可能會對企業的文化帶來意想不到的變化。因此，就像在新產品開發過程中一樣，設計文化與企業文化可能會相互碰撞，該企業的文化可能會因此發生意外的變化。一項顯著性新產品需要實施一系列的組織變革，最終導致企業文化的改變。相反，如果任何文化都外化并表現在其生產的造物之中，那么它的產品就代表了產品生產企業的文化。考察企業的產品就能夠理解支撐它們的文化。

對組織變革采取自下而上的觀點，不僅僅關系到對真實案例的觀察，而且關系到把設計實踐和文化的情境性視為一種潛在的價值觀。這種觀點反對模型和技術可以無差異地運用于任何背景和情境的觀點。在這種觀點對立的基礎上，我們不僅要對自上而下的變革管理辦法展開批評，而且要特別對設計思維去神秘化，把它視為一種方法和一組彼此相關的工具。這些方法和工具可能會導致管理者認可變革和創新的必要性。

本文的結構如下。首先，我們簡略地介紹一下組織變革研究中的主要思潮，從而進一步厘清新產品開發和企業文化變革之間的聯系，因為既有企業文化和新產品的開發利用所需要的企業文化之間存在矛盾。其次，我們研究為何一般都認為管理實踐具有簡化主義思維的特點。在這種思維之中，方法、技術和工具是從原先的背景之中提取而來的，而且所運用的組織變革管理的生命周期也越來越短。即使組織變革的理論是整體性的系統性的，也會發生這樣的情況。最后，我們對設計文化的概念和設計思維進行區分，并就企業文化對設計文化進行討論。在這一部分，我們指出一個企業的產品不只是集中體現了終端用戶的需求，實質上集中體現了企業的文化。據此，我們假設新產品的開發常常產生或需要改變企業文化，這是與產品的新穎性相關的一種“副作用”（至少對于該特定的企業而言）。為了驗證這一假設，我們分析三個案例：索尼PlayStation、樂高Mindstorm和3M戰略設計部。文章的最后一部分就這些案例進行了討論，并證明設計文化是變革的隱性原動力，同時指出從中可以學到的一些經驗教訓。