第二節(jié)　創(chuàng)業(yè)者的識人、用人之道與組建團隊的策略

合作伙伴和優(yōu)秀的員工對企業(yè)的生存發(fā)展起決定性作用，能否慧眼識英才是創(chuàng)業(yè)者的重要能力。前通用電氣公司總裁杰克·韋爾奇說：“我的成功，10%是靠我個人旺盛無比的進取心，而90%是依仗著我的那支強有力的團隊。”一名優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者，首先就應是一名能夠識別不同類型的人才，并為每一個崗位選擇合適人才的領導者。

一、創(chuàng)業(yè)者的識人、用人之道

（一）任人唯賢唯德，用人所長

企業(yè)愿景與目標的實現(xiàn)，依賴于各個崗位的人才。創(chuàng)業(yè)者任人要唯賢唯德，具體包括三個方面：一是知道哪些人是人才；二是知道這些人是哪種類型的人才，對其特點、優(yōu)勢、特長有比較深入的了解，對員工的潛能有一定判斷；三是知道把這些人放在什么位置上最合適，盡可能使其做擅長的事。

案例學習2-3

用人之道

去過寺廟的人都知道，一進山門，首先是彌勒佛，笑臉迎客，在他的背面，則是韋陀菩薩。相傳在很久以前，他們并不在同一座廟里，分別掌管不同的廟。

彌勒佛熱情好客，所以來的香客非常多，但他沒有好好地管理賬務，所以入不敷出。韋陀菩薩雖然管賬是一把好手，但成天陰著臉，太過嚴肅。

佛祖在查香火的時候發(fā)現(xiàn)了這個問題，就將他倆放在同一座廟里，由彌勒佛負責笑迎八方客，韋陀菩薩負責財務，嚴格把關。在他倆的合作下，寺里一派欣欣向榮的景象。

（二）用人不疑，疑人不用

人難管，管人難，這是企業(yè)管理中經(jīng)常遇到的難題。創(chuàng)業(yè)者在把好識人關后，就要在用人上做到“用人不疑，疑人不用”，給予下屬信任和支持，不要起用不了解的下屬，也不要在任命下屬之后懷疑他。

（三）善于授權

創(chuàng)業(yè)者的時間和精力是有限的，不可能事必躬親，因此必須采取“分身術”，這就是授權。所以創(chuàng)業(yè)者應該要懂信任、懂放權、懂珍惜，而不是處心積慮地去壓制屬下，而是要想方設法，以適度授權和逐步授權的方式，考察崗位和人才的匹配度。授權可以為員工提供學習和成長的機會，還可以激發(fā)他們的上進心，讓他們在工作中獲得滿足。當創(chuàng)業(yè)者將一項重要的工作托付給員工時，他就可以從中感受到創(chuàng)業(yè)者對他的信任。

案例學習2-4

留個缺口給別人

一位著名企業(yè)家在作報告時，一位聽眾問：“請問對你來說最重要的是什么？”

企業(yè)家沒有直接回答，他拿起粉筆在黑板上畫了一個圈，只是并沒有畫圓滿，留下一個缺口。他反問道：“這是什么？”“零”“圈”“未完成的事業(yè)”“成功”，臺下的聽眾七嘴八舌地答道。

他對這些回答未置可否，繼續(xù)說道：“其實，這只是一個未畫完整的句號。你們問我為什么會取得輝煌的業(yè)績，道理很簡單：我不會把事情做得很圓滿，就像這個句號，一定要留個缺口，讓我的下屬去完成它?！?/p>

留個缺口給他人，并不是說自己的能力不強。實際上，這是管理的智慧，是更高層次上的圓滿。給猴子一棵樹，讓它不停地攀登；給老虎一座山，讓它自由縱橫。也許，這就是企業(yè)管理用人的最高境界。

（四）善于激勵

創(chuàng)業(yè)者要善于用愿景激勵員工，也要因人而異地對員工在工作、生活、學習、情感等方面有針對性地采取激勵措施，以激發(fā)員工的工作熱情。

案例學習2-5

“金香蕉獎”的啟示

美國一家名為?？怂共_的公司，專門生產(chǎn)精密儀器制設備等產(chǎn)品。這家公司在創(chuàng)業(yè)初期，在技術改造上碰到了若不及時解決就會影響企業(yè)生存的難題。一天晚上，正當公司總裁為此冥思苦想時，一位科學家闖進辦公室闡述他的解決辦法?？偛寐犃T，覺得其構思確實非同一般，便想立即給予嘉獎。他在抽屜中翻找了好一陣，最后拿著一件東西躬身遞給科學家說：“這個給你！”這東西非金非銀，而是一根香蕉。這是他當時所能找到的唯一獎品，而科學家卻為此感動。因為這表示他的建議得到了總裁的采納。從此以后，該公司就授予攻克重大技術難題的技術人員一枚金制香蕉形別針。

肯定激勵的適時性表現(xiàn)為“賞不逾時”的及時性，公司總裁沒有別的東西，只有一根香蕉也要拿出來作為獎品。這樣做至少有兩個好處：一是當事人的行為受到肯定后，有利于重復這種行為。這正如小孩學走路時，當他走出姿態(tài)并不雅的第一步后，父母會立即鼓勵他走出第二步、第三步，直到他真正學會走路。二是能使其他員工看到，只要按制度要求去做，就可以受到獎賞，這說明制度和領導是可信賴的，大家就會爭相努力，以獲得領導的肯定。

（五）善于與人溝通

有這樣一個說法：創(chuàng)業(yè)者成功的因素中，75%是溝通，25%是天才和能力。溝通的重要性毋庸置疑，任何問題都可以通過溝通解決或改善已成為共識。溝通能力從來沒有像現(xiàn)在這樣成為成功的重要因素。創(chuàng)業(yè)者要善于與人溝通，并努力構建公司的“溝通文化”，使溝通成為競爭優(yōu)勢。

二、創(chuàng)業(yè)者組建團隊的策略

團隊是指一個為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體，它是由員工和管理層組成的共同體，同時合理利用成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，以達到共同的目標?！笆澜缟蠜]有完美的個人，只有完美的團隊”“小成功靠自己，大成功靠團隊”。組建創(chuàng)業(yè)團隊，是每一個創(chuàng)業(yè)者必須要考慮的問題，從確定方向、定位目標、確定標準、團隊融合來確定。[4]

（一）確定方向

首先要確定創(chuàng)業(yè)的方向，即企業(yè)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的確定并不是瞬間的，它需要較長的思索過程。創(chuàng)始人將承擔該任務，其他人無法取代。在沒有清晰的企業(yè)戰(zhàn)略之前，不要急于組建團隊。戰(zhàn)略和人力資源是相匹配的，戰(zhàn)略的制定需要以核心團隊人員為基礎。在戰(zhàn)略沒有確定之前，大范圍招聘創(chuàng)業(yè)團隊成員，可能會起到反作用，因為這不僅會大大增加成本，還會影響團隊的穩(wěn)定。

（二）定位目標

目標是指實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的路徑，在嘗試很多路徑后，需要聚焦一條最有效的路徑。創(chuàng)業(yè)是從無到有的過程，其核心是探索商業(yè)模式。商業(yè)模式與人力資源也是相匹配的，商業(yè)模式在前，人力資源在后。需要對商業(yè)模式的各個要素客戶、產(chǎn)品、渠道、資源、合作伙伴、收入模式等進行有效探索后，再開始創(chuàng)業(yè)團隊的組建。

（三）確定標準

在方向和商業(yè)模式清晰的前提下，創(chuàng)業(yè)者可以開始組建創(chuàng)業(yè)團隊，在組建團隊時通常有三個標準：第一，愿意做什么。愿意做什么是指招聘對象的態(tài)度和意愿，是他們自己的選擇，因此往往是興趣導向。第二，適合做什么。適合做什么是指招聘對象的特質，如精神領袖一般都具備好奇心、喜歡挑戰(zhàn)、勇敢、堅持等特質；執(zhí)行領袖會關注細節(jié)、過程、程序等；技術領袖則相對安靜、喜歡分析、靈敏等。第三，能夠做什么。這是指招聘對象應具備的能力，如精神領袖需要戰(zhàn)略設計和分析能力；執(zhí)行領袖需要計劃、執(zhí)行、協(xié)調與管控的能力；技術領袖需要技術邏輯、架構、項目管理的能力。

（四）團隊融合

團隊并不是一群人的機械組合，任何團隊都要經(jīng)歷磨合的過程，團隊的最終效果是實現(xiàn)“1+1＞2”的合力，而不是“1+1=2”的簡單疊加。通過一份簡歷、一次面對面交流或內部人員的舉薦，都無法真實和完整地了解一個人。團隊融合是指個人與團隊相互匹配的過程，它包括：第一，他的真實狀態(tài)是否和招聘時呈現(xiàn)的狀態(tài)一致。第二，他是否能融入團隊的文化。第三，他的意愿和能力與企業(yè)戰(zhàn)略是否相匹配。一個非常有效的做法是設置試用期，然后創(chuàng)造一次檢驗個人和團隊融合的機會，如設計一個項目讓所有人都參與，團隊成員可以在行動中去全方位地評估一個人。經(jīng)過團隊融合，就可以評估他是不是創(chuàng)業(yè)者需要的人，因為創(chuàng)業(yè)團隊成員不同于一般團隊成員，他們都是核心人員，直接關系創(chuàng)業(yè)的未來。