“波特革命”：產業組織經濟學的全面洗禮

20世紀80年代，Michael Porter（邁克爾·波特）的《競爭戰略》（Competitive Strategy）（Porter，1980）和《競爭優勢》（Competitive Advantage）（Porter，1985）風靡一時，盡顯產業結構分析法之魅力。五因素模式、三種基本戰略、價值鏈等為戰略研究者、實踐者和咨詢者等奉為至寶，津津樂道，廣為流傳，至今盛譽不衰。可以說，戰略管理學領域經歷了一次產業組織經濟學的全面侵襲和洗禮。經歷了無數實證研究的檢驗以及其他理論的批評和補充，在“波特革命”驟然興起近四十年后，我們可以比較客觀地審視和評價Porter的貢獻，以及產業經濟學的理論和方法在應用于戰略管理學研究時所表現出的某些缺陷和不足。

理論基石：產業組織經濟學

以Mason（1938）和Bain（1954）為代表人物的產業組織經濟學，經過幾十年的實證研究和理論發展，形成了所謂S-C-P（Structure-Conduct-Performance，意即“結構行為績效”）的理論范式（Caves，1964）。其主要邏輯是產業結構決定產業內企業的行為（比如產品組合、定價、廣告策略等），企業的行為決定了該產業內企業的平均績效。既然企業的行為也由產業結構來決定，那么，產業內企業的平均績效最終是由產業的結構特點來決定的。顯然，這一理論范式的分析層次是產業而不是個體企業。這一點兒都不奇怪，因為根據定義，產業經濟學的分析層次當然是產業。而且，產業組織經濟學的服務對象主要是政府監管部門，目的在于幫助政府實施反壟斷和增強競爭的措施，從而保護和增進消費者利益。

經濟與管理的結合：Porter的貢獻

Porter出身于哈佛大學經濟系與哈佛商學院合辦的管理經濟學的博士項目，畢業后留在哈佛商學院任教。嚴謹的經濟學訓練使他對產業經濟學的真諦諳熟于心，而商學院環境的熏陶又使他對企業政策的深厚傳統耳濡目染，兩種思潮的交鋒和碰撞催生了一場聲勢浩大的“波特革命”。Porter的主要貢獻在于將S-C-P引入企業戰略分析的研究中，對產業組織經濟學為政府政策服務的目標進行了全面顛覆，使產業分析的手段和方法能夠為企業服務，指引它們如何了解、預測并盡可能地操縱市場結構，從而最大限度地獲取和最持久地保持競爭優勢。

具體的分析手段就是著名的五因素框架（供給商和購買商的砍價能力、潛在進入者和替代者的威脅，以及產業內不同對手間的競爭）。很顯然，這個框架具有如下幾個主要特點。首先，它強調的是一種“市場力量”（Market Power）的較量。一個企業必須具有應對、影響和改變上述五種因素的強勢力量。其次，它關于產業的定義是寬泛的和延展的，不僅包括本產業的對手，而且包括鄰近行業的企業和潛在的對手。最后，它使得SWOT分析中的OT（環境中的機會和威脅）分析更加系統化，更加嚴謹。如此，根據五因素框架和S-C-P范式的宗旨，戰略的首要任務在于產業定位：在具有吸引力的產業中占據強勢位置。不言而喻，產業分析和定位的背后，不可避免地晃動著環境決定論的身影。

產業內結構：戰略群組

產業組織經濟學對戰略管理的另一個理論貢獻在于對戰略群組（Strategic Group）的研究（Dess&Davis，1984；McGee&Thomas，1986）。戰略群組指的是在同一產業內采取相同或相似戰略的一群企業的組合。一個產業可以由多個戰略群組構成。由于戰略群組間移動壁壘的存在，比如規模經濟、資金投入、研發實力、品牌優勢等，企業很難從一個相對較弱并容易進入的戰略群組轉移到另外一個相對較強的戰略群組。由于不同戰略群組面臨的“產業內結構”（Intra-Industry Structure）是不一樣的，不同的戰略群組間將會存在長期的利潤率差別。這種理論認為，產業內結構（一個特定戰略群組直接面臨的結構）同整個產業的結構特點共同決定著戰略群組內企業的平均經營績效。關于戰略群組的研究爭議很多，實證結果也不能提供令人完全信服的結果來表明戰略群組確實存在并且對利潤率有確定的影響（Dranove, Peteraf&Shanley，1998）。

競爭的基本層面：競爭動態

更深一個層次的產業分析，便是企業間的競爭動態。這一分支的研究既受到S-C-P范式的影響，比如對進入壁壘、退出壁壘和市場集中度等因素的考量，也受到新產業經濟學中博弈論傳統的影響，比如對戰略承諾、可信威脅、激勵機制等的探討。Porter對競爭動態分析也做出了非常重要的貢獻，其中包括分析競爭對手時需要考慮的對手的目標、戰略、假設和實力等因素，挑戰者和領先地位者的不同戰略選擇，企業在不同類型市場上和產業生命周期中的競爭戰略，以及多點競爭動態的主要特點等（Porter，1980）。

后來對這一分支理論貢獻最大的當首推馬里蘭大學的Kenneth Smith及其同事，尤其是以陳明哲為優秀代表的一批畢業于馬里蘭大學的博士生等。他們以航空業為主要研究對象，針對競爭的基本單元（行動—回應、攻擊—報復）考察企業競爭活動的模式和規律（攻擊的廣度（比如市場覆蓋面）、強度（比如降價幅度）和時間跨度與頻率，對手是否回應，回應的時滯、強度、廣度和持久度等），以及環境、企業和管理者個人等多個層面上的因素對它們的影響。

競爭的升級：超級競爭

另外值得一提的是，并非受產業組織經濟學的直接影響，但主要得益于熊彼特創新（Schumpeterian Innovation）理論的啟發，D'Aveni（1994）提出了超級競爭（Hypercompetition）學說，對競爭動態分析做出了一個偏重實踐應用的理論貢獻。在超級競爭中，企業競爭從價格質量到時間和訣竅，從爭奪勢力范圍到打造豐厚資源儲備，步步推進。超級競爭的一大特點就是競爭優勢難以持久。達文尼還認為合作戰略并不能使企業走出超級競爭的困境。在超級競爭中取勝的唯一手段就是毫不猶豫、無所畏懼、全面擁抱、拔劍而戰。適應不斷打硬仗的挑戰，不斷獲取短期競爭優勢，大概應該算是超級競爭中戰略管理的最高境界了。這也正應了善于在超級競爭中生存并勝出的英特爾公司前掌門人Andy Grove的那句名言：“只有惶惶不可終日者才能生存。”