1.1　采購管理與庫存控制的智慧

1.1.1　基本理念和思維方式

本書的核心思想是如何更好地開展采購管理和庫存控制工作，從而降低成本、提高效率。要做好這件事，最重要的是掌握基本理念和思維方式，然后才是相關理論、知識和技術的學習和應用。

1.供應鏈管理的理念

供應鏈管理（Supply Chain Management, SCM）是本書的核心理念，相關理論和方法在管理實踐中得到了廣泛的認可和應用，即以最少的成本管理從采購開始到滿足最終客戶的所有過程，協調企業內外資源來共同滿足消費者需求，實現四項目標：縮短現金周轉時間、降低企業面臨的風險、實現盈利增長、提供可預測收入。本書的書名也可以是《供應鏈管理實務》，這是因為庫存控制是供應鏈的核心問題，而采購管理是解決這一問題的必要方法之一，從供應鏈管理思想的提出就不難看出這一點。

實用案例1-1

快速反應系統

供應鏈管理思想的提出可追溯到20世紀70年代至80年代初期的美國。背景是以中國為主的大量廉價紡織品進口急劇增加，市場占有率不斷上升，美國政府和企業非常不安，采取了很多措施但作用不大。零售業咨詢公司Kurt salmon經過了大量充分的調查后指出，紡織品產業供應鏈的整體效率不高。

舉個例子，通常情況下，一家服裝店1個月進1次貨，進貨量為20萬元。貨物可分為3類：A類，市場需求不強的，這通常會成為庫存積壓，因為有時降價也解決不了問題，至少利潤貢獻率是低的；B類，市場需求較強的，通常是利潤主要來源，但也面臨兩難問題：一方面，要攤銷各種成本（房租、水電、員工工資等），要彌補A類商品可能的虧損，而不得不賣出高價；另一方面，激烈的市場競爭使得高價很難實現；C類，市場潛在需求較強的，這是他們進貨時想不到的，或者是進貨時想進但沒有貨源的。

這種情況下，這家服裝店將必然面臨以下問題：①市場預測不準，因為它是提前一個月進貨的，1個月內會發生很多事，A、B、C三類是不易分清的；②資金投入大，每次要投入20萬元，而資金是有成本的，形成商品后，必須依靠銷售才能變現；③產生了庫存成本，因為進貨后商品必然要有地方進行存放；④進貨價格高，盡管有的與上一級批發商有長期合同關系以降低價格，但是如果供應鏈的思想不清楚仍解決不了這一根本問題，電子商務也是如此，只不過是交易形式發生了變化，降了一點兒房租費等成本而已。

為什么進貨價格高呢？不妨看一下批發商。其實批發商的成本也很高，并且面臨零售商同樣的問題：①他要滿足零售商的進貨而提前準備足夠的庫存，這樣其資金成本和庫存維持的成本高；②進貨時間要更提前，假設提前2個月備貨，這樣的預測就不準，因為要有2個月的提前量；③萬一貨賣不掉，同樣面臨庫存積壓問題；④他進貨的成本高，原因可再往上推到上一級批發商或生產商。進一步看，生產商可推到原料商（例如面料），并且生產的提前期會更長（通常要提前3個月或半年），各種成本同樣很大。

因此，從整體供應鏈來看，大家的成本都高，反應都慢。Kurt salmon公司則建議供應鏈的各個成員進行合作，共享信息資源，建立一個快速反應系統（Quick Response, QR）來實現銷售額增長。具體來說，供應鏈成員企業之間建立戰略合作伙伴關系，利用EDI（電子數據交換）等信息技術進行信息交換與信息共享，要求快速反應，縮短預測和生產的提前期，用高頻率、小批量配送方式補充商品，縮短交貨周期。這樣可大幅度減少庫存、降低成本，并提高顧客服務水平和企業競爭力。

（資料來源：作者根據相關資料整理。）

供應鏈管理是很復雜的問題，國內外學者都進行了探索并取得了豐碩成果，但不離以下核心內容：以合理滿足顧客需求為目的，以合作互利為理念，進行必要的分工，但要有軟硬兩方面約束，在此基礎上，在系統理論與方法的指導下，綜合運用現代信息技術、數據分析方法、現代物流技術等使整體供應鏈不斷提升。

2.合作與雙贏的理念

供應鏈管理的核心理念是合作與雙贏，即大家共同努力，互相信任，互相幫助，有利益共同分享，有風險共同分擔。其實這與中國傳統文化（如佛、道、儒）的智慧是契合的，但傳統文化中講得更到位，即越是利益他人，越是大智慧，甚至是完全利他，所以供應鏈管理中的合作、雙盈、互利相對得到了更多的認同。至少從反面來觀察，如果一個人或企業太自私了，其結果通常是不利的。從企業管理來看，做人做事的方式如果與智慧相應一分就成功一分，相應兩分就成功兩分，背離一分則失敗一分。進一步看，我們期待的幸福、快樂、健康等，也是同樣的道理。

3.必要的分工和約束

合理分工與合作是成就事業的基礎，而如何分工、如何合作則涉及揚長避短的基本原則。從供應鏈的角度看，合作通常要通過談判等方式落實，但只有合作理念和分工約定是不行的，更要通過法律等手段進行必要的約束，比如以合同的形式加強管理。這就如同兩個人結婚（有合作意向，也采取了行動），但若沒有婚姻法和相應的道德約束，可能結果是不樂觀的。同樣的道理，企業之間也需要各種相互制約的手段，除法律外，還可借助行業協會等其他力量共同制約。

4.流程視角下的系統觀

系統觀是普遍認同的基本觀點，強調整體供應鏈系統處于最佳狀態，或系統最優，而不是某個企業或某個環節最好。例如，有些做法雖然可在采購中享有批發價，但后續環節中的成本增加更大則可能不合理。因此，本書特別強調系統觀，其中的內容很多，主要從兩個最容易實現的角度討論：①總成本最小（第6章）；②流程管理，即用最合理的方法做事，例如對先做什么、后做什么的合理安排，這通常對于排隊時間長、浪費多等現實問題有立竿見影的效果。

5.相關的理論、方法和技術

以上內容如果在實踐中加以應用，必要的理論方法和技術是要學習的。例如，采購和成本的基礎知識（第2、3章）、供應商管理理論與方法（第4章）、談判原理與技巧（第5章）、合同約束與風險防范（第6章）、庫存控制的基本理論（第7章）、庫存控制的策略（第8章），以及庫存在企業內部和企業之間的應用（第9、10章）。其中相關的數據分析、流程分析、物流技術、電子商務技術等內容，將融入各有關章節中。

1.1.2　采購管理與庫存控制的關系

采購管理與庫存控制都是供應鏈管理中降低成本、提高效率的有效途徑，是供應鏈管理的重要手段，兩者之間是緊密聯系的，不能把兩者孤立起來理解。

1.采購管理應以庫存控制為工作準則

采購管理涉及的內容很多，但是其基本職能是滿足需求、保障供應。在企業中，需求有兩種表現形態：一是直接需求，二是間接需求。直接需求就是需求點的需求，此時采購的物資直接在需求點進行消耗，不設倉庫庫存；間接需求就是基于倉庫的需求，此時設有倉庫庫存，采購的物資先存入倉庫，再由倉庫去滿足各需求點的直接需求。無論是哪種需求，都應進行庫存控制。

對于直接需求而言，要盡量做到庫存最小，這是后續討論的主要問題。采購的任務主要是維持“零庫存”（后面會具體分析）運行，即采購的物資正好滿足生產或銷售的需要，沒有多余的庫存；對于間接需求而言，采購的物資應大于或等于需求點上的實時總消耗，但又不能使庫存過高，這就必須進行庫存控制。

因此，采購管理應把庫存控制作為指導思想，即除了滿足各種需求之外，還有降低庫存的要求，應將庫存控制作為自己的工作準則，而工作準則就是制定和實施某項工作的依據和評價標準，也就是說，庫存控制是采購工作考核指標體系中的基本指標之一。

2.采購管理是庫存控制的重要手段

庫存控制的方法和手段很多，絕不僅僅是確定訂貨策略，而是從供應鏈的大流程出發，從庫存的成因入手，重視企業管理的各個環節，從流程上進行控制，但是采購管理是庫存控制的重要手段。

（1）庫存策略的選擇和落實通常要通過采購來實現。對于直接需求，通常可以由企業資源計劃（Enterprise Resources Planning, ERP）直接發出指令，采購部門執行；對于間接需求，訂貨點和訂貨量的確定是根據庫存策略來的，不同的企業可能由不同的部門對此進行決策，但都需要采購來執行。

（2）采購管理是整體供應鏈庫存控制的重要手段。從整體供應鏈的庫存控制來看，應以整體庫存或成本最小為出發點，供應鏈下游的庫存控制往往與銷售有關，而供應鏈上游的各級庫存控制則必然與采購有關，特別是對于供應商的管理，這是采購的一個重要職能，也是必要手段之一。

（3）企業上、下游之間如果形成一個良好的供應鏈狀態，則必然有相應的流程支撐，而這個流程中的核心抓手是庫存，核心工作是采購。

3.兩者都應以供應鏈管理為基礎

采購管理與庫存控制是有區別的，但都應以供應鏈整合和優化為己任，以供應鏈整體的成本最低、效率最高為目標。未來的競爭不再是某個單個企業的競爭，而是整條供應鏈的競爭，特別是電子商務時代，因此不能追求局部最優，而應是系統最優。并且這兩者應涉及企業的各個部門，絕不是某一個部門就能完成的，因此這里再次強調：采購管理與庫存控制的本質更是一個流程管理的問題。

1.1.3　管理實踐中常見的認識誤區

在管理實踐中，很多人對于采購管理和庫存控制的認識存在許多明顯的誤區，因此在展開講述前，先列舉一些主要的認識誤區，以便讓大家正確理解這一問題。

1.采購價格越低越好

有許多企業片面地追求絕對的低價格，不斷壓縮供應商的利潤空間，這是一個誤區。一方面，低價格可能帶來質量下降，直接危害到用戶和企業；另一方面，這種死拼成本的結果是，暫時獲益的是終端客戶，損害的卻是該行業及相關行業的生存空間；最重要的是，眼中只有價格，忽略了更重要的管理智慧，如供應鏈管理。

采購不是孤立的資源保障活動，它應與企業的市場營銷戰略緊密結合，絕對的低價格并不代表企業高效益，大量事實證明它只能是壓縮行業的利潤空間，無異于自殺；如果采購以“相對的低價格”執行，也就是以行業內相對較低的價格執行則可避免這一問題，這是企業持續發展的保證，有助于整體供應鏈的健康發展。壓價是必要的，但應以雙贏為核心思想，以減少雙方的成本為手段，并采取相應的配合措施，這在后面會提及，這叫智慧壓價。

2.拖欠貨款有利

二十年前，國內出現了拖欠貨款之風，通常少則3個月，多則半年，三角債的問題一度成為焦點。但直到現在很多人仍持這種觀點，部分財務人員甚至美其名曰“控制財務成本”。這種本位主義下的控制成本法給企業造成的是更大的采購損失以及企業的外部形象損害，這是一種狹隘的財務觀念在作怪，總覺得供應商賺了自己很多錢，覺得這樣做就占便宜了，這直接損害的是供應商的利益，間接受損害的還是企業本身。要知道需求和供應鏈管理一定是一種雙贏或多贏的概念，不理解這一點就談不上供應鏈管理。

3.采購只要保證“貨比三家”就行

詢價采購是最常見的采購形式（第2章），但很多企業的管理者認為采購只要保證“貨比三家”就行了，要求負責采購的工作人員申報采購方案時要提供至少3家報價，管理者審批時就看有沒有3家的比價，再選一個價格最低的，而進行所謂的“流程管理”。

其實，很多管理者都會發現“貨比三家”的方法經常失靈：這3家是怎樣選出來的？中間的代理商算不算數？同樣類別的采購中，這次審批的3家和上次是不是相同？會不會有申報者通過操縱報價信息影響審批者決策的可能？

問題的根本原因是沒有嚴格配套的供應商管理機制，對于采購過程的管理不嚴密。在這種情況下，采購的管理者最終簽字選擇供應商，表面上擁有絕對的決策權，但由于采購人員可以自由詢價，從而擁有實際的決策權。這種管理模式不改變，無論怎樣“貨比三家”都是徒勞的。

4.招標“一招就靈”

招標的采購方式給人以客觀、公平、透明的印象，很多管理者認為采取招標方式可以引入競爭，降低成本，也就萬事大吉了。但有時候招標也不是“一招就靈”的。為什么要招標？什么情況下應該招標？還有什么情況可以采用更合適的采購方式？這涉及采購方式選擇的問題。目前，常用的采購方式有很多，主要有招標采購、競爭性談判、詢價采購、單一來源采購等。

合理運用多種采購方式，還可以實現對供應商隊伍的動態管理和優化。例如，最初對采購內容的成本信息、技術信息不夠了解，就可以通過招標來獲得信息、擴大供應商備選范圍。等到對成本、技術和分包商信息有了足夠了解后，就轉用詢價采購。等到條件成熟，對這種采購商品就可以固定一兩家企業長期合作生產了。反過來，如果對長期合作的廠家不滿意，可以通過擴大詢價范圍或招標來調整、優化供應商或對合作廠家施加壓力。

5.貨物賣出去，就萬事大吉了

銷售是企業的頭等大事，但并非貨物賣出去，就萬事大吉。后續問題有：①貨款回收，這方面的債務問題一直在不斷上演；②售后服務，特別是質量問題；③消費者需求分析，這方面已是各大企業、咨詢公司的關注熱點，特別是目前的網絡時代，大數據技術的應用已越來越普及；④由此產生的逆物流、環保等問題，短視的企業通常在這方面不多考慮，但從長遠來看，成功的企業應對此更加重視。事實上，也有企業專注回收方面的經營并取得了很大的成功，例如日本的BOOK OFF公司。

6.庫存控制就是倉庫管理

在談到所謂“庫存控制”或“庫存管理”的時候，很多人將其理解為“倉儲管理”，很自然地和庫位擺放、先進先出、賬物一致等詞語聯系起來，這實際上是個很大的曲解。

從狹義來講，庫存控制主要是針對倉庫的物料進行盤點、數據處理、保管、發放等，通過執行防腐、溫濕度控制等手段，達到使保管的實物庫存保持最佳狀態的目的。這只是庫存控制的一種表現形式，或者可以定義為實物庫存控制。

那么，如何從廣義的角度去理解庫存控制呢？庫存控制應該是為了達到公司的財務運營目標，特別是現金流運作，通過優化整個需求與供應鏈管理流程，合理設置ERP控制策略，并輔之以相應的信息處理手段、工具，從而實現在保證及時交貨的前提下，盡可能降低庫存水平，減少庫存積壓與報廢、貶值的風險。從這個意義上講，實物庫存控制僅僅是實現公司財務目標的一種手段，或者僅僅是整個庫存控制的一個必要的環節。從組織功能的角度講，實物庫存控制主要是倉儲管理部門的責任，而廣義的庫存控制應該是整個需求與供應鏈管理部門，乃至整個公司的責任。

7.一味追求“零庫存”

不少企業認識到了庫存的重要性，將其視為洪水猛獸，管理中以降低庫存為目標。將庫存降到最低，提高物流周轉的速度并提高資金利用率這一愿望本身沒什么問題，然而真正能做到完全零庫存的沒有一家。“零庫存”只是一種境界，一種追求。

（1）將某企業的庫存降到最低后，該企業的庫存和營運成本可能確實暫時降低了，但是供應鏈的上下游企業卻可能增加了相應的成本，從而成為一種成本轉移。

（2）要實現“零庫存”，企業必須具備足夠的實力和供應鏈管理能力，否則供應商不會犧牲自己的利益與其合作。即使暫時如此，時間長了還是會影響企業與供應商的合作關系，通常要用其他方式補償，這樣一來該企業在這方面節省的費用還是會花出去。

（3）適度的庫存是必需的，特別是在應急情況時，如果沒有庫存就會很危險。庫存可以連接供應鏈各方的關系和利益，供應鏈上的各個企業都會有各自的上下游企業，而這些上下游企業還會有各自的供應商和客戶，一旦情況發生變化，供應鏈各方都要受到影響，因此合理庫存起到了重要的連接和緩沖作用，如果沒有實物庫存，供應鏈的合作是沒有實際意義的。

（4）庫存是一個調節器，合理利用庫存可能降低企業的采購成本，因此“合理的庫存”更有意義，這也正是本書的一個核心觀點，相關理論和方法將據此展開。

實用案例1-2

所謂的“零庫存”

美國某知名咨詢企業在國內追求絕對的“零庫存”理念，曾受其指導的某集團公司在2000年年底嚴格控制庫存，致使該企業在鋼材價格僅為2350元/噸時實行零庫存管理，導致2001年年初該企業訂單大增，而鋼材價格直奔4000元大關的情況下，不僅采購損失慘重，更重要的是生產節奏不保。

（資料來源：作者根據相關資料整理。）

8.庫存周轉率的計算

許多企業在降低庫存時通過財務指標來進行控制，而財務控制的一個重要指標就是庫存周轉率，有關內容詳見第7章，庫存周轉率的計算公式為：

庫存周轉率=銷售的物料成本/會計期間的平均存貨×100%（1-1）

但在實際操作中，財務人員在計算平均存貨時會采用這種簡單的方式，即

平均存貨金額=（期初的庫存金額+期末庫存金額）/2（1-2）

而實際上，幾乎每家企業每天的庫存都是變化不定的，因此這種算法是有問題的，正確的算法應是采用微積分的思想精確到每一天來計算。ERP可能解決這問題，但程序是人編的，軟件是人用的，因此重在實踐，即應該從管理上落實。在這種算法的誤導下，會導致許多不正常現象的發生，從而干擾企業的正常運營。這些現象有：到了會計考核期末，能不入庫的盡量不入庫，把物料壓在貨運那里；進了庫房的物料不在ERP系統中反映，俗話稱“不入賬”；期末大出貨，把能發的貨先發走等，因為這些行為會有效降低期末庫存的賬面金額。

9.庫存控制就是訂貨策略

訂貨策略的選擇和運用確實是庫存控制的重要手段，但庫存控制更應從庫存的成因入手，從各個環節抓起，綜合運用各種方法和手段，如流程管理（Process Management, PM）、精益生產（Lean Production, LP）、準時制生產（Just In Time, JIT）、供應商管理庫存（Vendor Man-aged Inventory, VMI）等，使供應鏈的庫存最合理，提高整體供應鏈的效率和競爭力。

10.ERP一定能降低庫存

ERP是個好東西！其核心管理思想是供應鏈管理，正確使用ERP確實能提高工作效率、降低庫存，但也有許多企業上了ERP后并沒有把庫存控制好，主要原因如下。

（1）ERP的誤導。某些軟件公司將一些簡單的進銷存軟件也稱為ERP，誤導企業認為使用了所謂的ERP就可以降低庫存，似乎庫存控制靠小軟件就可以搞定了。也有一些軟件確實有這方面的功能，但每個企業不一樣，使用起來不一定如軟件商講得那么神奇。這里有個基本原理：軟件是為人和企業服務的，可引導企業向流程更合理的方向改進，而流程是否合理與企業自身以及環境有關，沒有最好，只有更好。

（2）ERP的選擇。首先是誰來選擇，其次才是如何選擇。最常見的誤區是多數企業會讓IT（信息部）經理來負責選擇軟件。主要原因是不知道這是供應鏈的事，不知道這是流程管理的事，因此更合適的人選是對企業各個業務領域和流程都比較熟悉的物料經理來負責，并由財務和IT部門共同參與。

（3）ERP必須正確實施和使用。許多企業做不到這一點。例如，ERP的實施應有物料編碼、訂貨周期等基礎數據的支撐，這些數據必須準確可靠，并及時維護，許多企業這方面的工作不能準確到位。更重要的是ERP的實施涉及業務流程的改變，因此要求企業從觀念上轉變并逐步把企業由職能型組織過渡為流程型組織，而這是一個艱辛的改革歷程。

11.電子商務是萬能的

現在電子商務發展迅猛，采用新的商務模式和技術手段是必要的，但多數電子商務仍是換了一個交易手段，解決了信息交互和資金流動問題，現代一些技術手段如基于大數據的分析軟件也能起很大的作用，但是實體物流問題仍很難解決。更重要的是，交易雙方乃至整體產業鏈上的企業之間仍是買賣關系，不能形成合作，即還是形不成良好的供應鏈狀態，這也是為什么本書“導入案例”中所述的各種現象的根本原因。

但是我們已經進入電子商務時代，相關的方法和技術還是要掌握的。比如對客戶信息的分析，這些寶貴的資料可以用于數據分析并輔助決策。本書后面的相關技術也是基于數據分析的，目前許多ERP軟件的技術有助于實現它。

12.物流完全由第三方搞定

近年來第三方物流的理論和實踐均有很大的進展，比如麥當勞（金拱門）是最早成功運用第三方物流的企業，夏暉公司是其多年的合作伙伴。但是很多生產商和零售商把物流完全交給第三方也不合理，比如淘寶平臺剛開始時是堅決不做物流的，現在“菜鳥”平臺的規模已很大。當然，每個企業的情況各不相同，具體問題應根據實際情況進行分析，并采取合理的措施。從某種意義上看，第三方物流更是一種深度合作的供應商關系，有關內容參見第4章。