序一

經(jīng)過40多年的改革和發(fā)展，中國經(jīng)濟(jì)形成了國有企業(yè)、外資企業(yè)和民營企業(yè)三足鼎立的結(jié)構(gòu)，與改革開放之前國有企業(yè)一家獨(dú)大的局面相比，整個社會的所有制結(jié)構(gòu)有了根本性改變，整個市場的活力和彈性大大提高，資本配置的優(yōu)化促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

在三位一體的社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中，國有企業(yè)處于十分重要的地位，由于國有企業(yè)資產(chǎn)總量十分龐大，這部分資產(chǎn)的運(yùn)行效率直接關(guān)系到整個中國經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量的提升。

我本人曾經(jīng)在1997—2002年擔(dān)任過中國誠通集團(tuán)董事長，參加了國有企業(yè)“扭虧脫困”攻堅戰(zhàn)，經(jīng)歷了央企從各個國家部委下屬企業(yè)脫胎換骨為國務(wù)院國資委管理企業(yè)的全過程。記得當(dāng)時國務(wù)院各個部委分散設(shè)立和管理著幾百家大大小小的部級或局級國有企業(yè)，從擁有數(shù)千億資產(chǎn)的中國石油天然氣總公司，到區(qū)區(qū)幾千萬資產(chǎn)的貿(mào)易型公司。在這些國有企業(yè)中，許多已經(jīng)資不抵債，缺乏對資產(chǎn)的監(jiān)督和管理，國有資產(chǎn)流失十分嚴(yán)重，整個國有企業(yè)處于十分困難的境地。

針對上述國有企業(yè)政企不分、多頭管理、負(fù)債累累、嚴(yán)重虧損的問題，黨中央國務(wù)院啟動了“扭虧脫困”攻堅戰(zhàn)。現(xiàn)在回想起來，這場攻堅戰(zhàn)是一場前所未有的改革。就中央各部委下屬企業(yè)而言，這場改革可以歸結(jié)為兩句話：一是成立中央企業(yè)工委（后改為國家國資委）統(tǒng)一管理原國務(wù)院各部委下屬企業(yè)，由此在歷史上第一次形成了統(tǒng)一管理的央企集團(tuán)，大大提升了央企在中國經(jīng)濟(jì)中的地位，對未來中國企業(yè)的競爭格局產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響；二是把盈利的優(yōu)質(zhì)企業(yè)上交中央企業(yè)工委管理，將虧損企業(yè)破產(chǎn)或兼并，相關(guān)職工下崗離職再就業(yè)，其中我所領(lǐng)導(dǎo)的中國誠通集團(tuán)，就關(guān)閉、破產(chǎn)了上百家大大小小的企業(yè)，下崗職工超過1萬人。通過采取以上措施，一方面甩掉了巨額的虧損和債務(wù)包袱，另一方面形成了統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的160多家央企集團(tuán)。在此基礎(chǔ)上，原國務(wù)院部委所屬企業(yè)一改頹勢，資產(chǎn)負(fù)債率大幅下降，整體上從虧損轉(zhuǎn)為大幅盈利，整個國企的市場形象大為改觀。

在國有企業(yè)集中力量進(jìn)行“扭虧脫困”攻堅戰(zhàn)的過程中，整編重組、關(guān)閉、破產(chǎn)成為主要的改革手段，這些“外科手術(shù)”式的改革并未從深層觸及企業(yè)內(nèi)部機(jī)制的改革，因此在扭虧脫困任務(wù)完成之后，整個國有企業(yè)還需要進(jìn)行新一輪的改革。

《混改下一步》是為新一輪改革提供思路和方案的力作。在這本書中，作者們研究了世界上各種先進(jìn)的國有企業(yè)管理模式，特別是廣受推崇的“淡馬錫”模式，分析了其可圈可點可取之處，也正面剖析了中央?yún)R金公司與國務(wù)院國資委的不同管理模式。在此基礎(chǔ)上，針對混合所有制改革的任務(wù)，抓住獨(dú)立董事制度和管理層激勵制度兩大關(guān)鍵問題進(jìn)行了深入的分析，并提出了可行的建議。

本書對于國有企業(yè)的管理者和有志于參與混合所有制改革的民營企業(yè)家都有十分重要的參考價值。它既是一本具有較高學(xué)術(shù)水平的經(jīng)濟(jì)學(xué)著作，也是一本混合所有制改革的操作指南，期待全體研究人員的這份心血結(jié)晶可以為我國正在進(jìn)行的混合所有制改革做出重要的貢獻(xiàn)！

田　源

亞布力中國企業(yè)家論壇創(chuàng)始人、主席

2018年8月3日