聽演唱會和沉沒成本

有一次，一個老張很喜歡的偶像歌手要開演唱會，演唱會的門票提前一個半月就開始銷售了。雖然票價不菲，但老張還是決定買兩張座位靠前的票，這樣自己就能離偶像近一些了。于是，到了演唱會門票開售這一天，老張?zhí)匾庹埩藗€假，提前半天就到了售票點。沒想到售票窗口前已經(jīng)排起了長達幾百米的隊伍。老張在寒風中一直等待了4個小時才買到兩張門票，但老張覺得這一切都是值得的。

可是，等到演唱會開始的這一天，卻突然下起了雨，從早上到下午，從小雨發(fā)展成瓢潑大雨，這時老婆打電話給老張說：“這么大的雨咱們就不要去聽演唱會了，下次有機會再去吧。你查查那門票能不能退?！崩蠌堧m然心里很不甘，但還是上網(wǎng)查了查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)門票已經(jīng)不能退了。他把這個信息告訴了老婆，最后兩個人商量后決定既然票已經(jīng)不能退了，那就算是再大的雨也一定要看，要不門票錢就白花了，那4個小時的隊也白排了，老張那半天的假也白請了。

結(jié)果，他們倆冒著大雨來到演唱會現(xiàn)場時身上全都濕透了，雖然演唱會很不錯，但是他們一點兒欣賞的心情也沒有，特別煎熬地度過了3個多小時，第二天夫妻倆就都生病了。

【每天學點經(jīng)濟常識：沉沒成本】

老張夫妻倆因為那些已經(jīng)支出的金錢和時間而冒著大雨去聽演唱會，結(jié)果他們不但在聽演唱會時很煎熬，而且還付出了生病的代價，真是讓人唏噓不已。他們之所以冒雨去聽演唱會，主要是因為已經(jīng)支出的金錢和時間無法收回，這在經(jīng)濟學上被稱為“沉沒成本”。

人們在決定是否去做一件事情的時候，不僅會看這件事是否對自己有好處，而且也會看自己是不是已經(jīng)在這件事上有了投入。沉沒成本就是指在某件事情上已經(jīng)投入的時間、金錢及精力等成本。沉沒成本是指由于過去的決策已經(jīng)發(fā)生了的，而不能由現(xiàn)在或是將來的任何決策改變的成本。

在經(jīng)濟學和商業(yè)決策制定過程中所用到的沉沒成本的概念，代指已經(jīng)付出的而且不可收回的成本。沉沒成本經(jīng)常用來和可變成本做比較，可變成本是可以被改變的，而沉沒成本是沒有辦法被改變的。在微觀經(jīng)濟學理論中，人們在作決策的時候需要考慮的只是可變成本，如果同時考慮到沉沒成本，那么所得出的結(jié)論就不是純粹基于事物本身的價值。

有的時候，沉沒成本只是價格的一部分，比如你買了一輛車子，用了一段時間后將其在二手市場低價賣出。這個時候車子的原價和你的賣價中間的那個差價就是你的沉沒成本。而且在這種情況下，沉沒成本會隨著時間而發(fā)生改變，你使用那輛車子的時間越長，通常來說你賣出的價格就會越低，沉沒成本也就相應地越高。

可以說沉沒成本是一種歷史成本，對現(xiàn)有的決策來說是不可控成本，它會在很大程度上影響人們的行為方式和決策。因此大多數(shù)經(jīng)濟學家認為，一個理性的人在作決策的時候不應該去考慮沉沒成本的問題。比如老張買了演唱會的門票，但是卻遭遇了大雨，這個時候理性的人應該選擇放棄，因為在這種情況下老張已經(jīng)完全享受不到演唱會所帶來的樂趣，甚至還有可能備受煎熬，已經(jīng)付出的金錢、時間和精力，這些東西都不應該再去考慮了，因為這些東西已經(jīng)收不回來了，繼續(xù)投入只會造成更大的損失。理性的人不應該為了一些已經(jīng)收不回來的東西去選擇冒險，就像人們常說的“不要為打翻的牛奶而哭泣”。

實際工作中，人們通常會對過去的決策所造成的大量積壓、閑置資源產(chǎn)生一定的心理負擔，因此隨之而來的相關決策總是希望能夠多少挽回一點兒損失。這樣的想法是可以理解的，可是最終的結(jié)果可能會事與愿違，甚至在錯誤決策的道路上越走越遠。因為在事關未來的決策上，過去的成本已經(jīng)以沉沒成本的形式固定下來了，它不會隨著未來決策的改變而改變，所以在制定決策時可以不考慮這個因素。但是，在這些資產(chǎn)是否繼續(xù)使用的決策里，我們必須注意到相關的成本是否仍然會發(fā)生的，比如維護費用、運營費用等。所以我們在做決策時一定要“向前看”，而不是“向后看”。

但是現(xiàn)實生活中，很多人在面對沉沒成本時都會表現(xiàn)得很不理性，比如兩個人談戀愛，感情破裂后一方提出分手，但是另一方卻死活不愿意分手。這個時候不愿意分手的一方并不是因為還愛著對方而不肯撒手，而是因為舍不得自己在這段感情中所投入的時間、精力、青春甚至金錢，在這段感情中所投入的時間、精力、青春、金錢就是沉沒成本。有的人因為舍不得這些沉沒成本而和對方糾纏不清，結(jié)果反而受到更大的傷害。

再比如，一個人在某個職位上工作了很長時間，已經(jīng)熟悉了這份工作的一切，但是他又不是很喜歡這份工作，一直都想換一份工作，每當他認真考慮換工作的事情時，他就會想到自己在現(xiàn)在的這份工作中已經(jīng)付出了太多，如果換一份新工作，就要從頭再來，因此變得猶豫不決，一拖再拖。

對一個企業(yè)來說，沉沒成本是企業(yè)在以前的經(jīng)營活動中已經(jīng)支付現(xiàn)金，而在經(jīng)營期間攤?cè)氤杀举M用的支出。因此，固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)等都應該屬于企業(yè)的沉沒成本。

管理學大師德魯克說過，用人不在于如何減少人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長處。這樣看來，癡迷于“如何減少人的短處”，也有那么點兒沉沒成本的意味。

從成本的形態(tài)來看，沉沒成本可以是固定成本，也可以是變動成本。當一個公司撤銷某個部門或是停止生產(chǎn)某種產(chǎn)品時，沉沒成本通常既包括機器設備等固定成本，也包括零部件、原材料等變動成本。一般情況下，固定成本比變動成本更容易沉沒。

從數(shù)量角度來看，沉沒成本可以是整體成本，也可以是部分成本。比如中途棄用的機器設備，如果能夠變賣出售獲得一部分價值，那么其賬面價值就不會全部沉沒，只有變現(xiàn)價值低于賬面價值的部分才屬于沉沒成本。

通常來說，資產(chǎn)的流動性、通用性、兼容性越強，其沉沒的部分就會越少。研究開發(fā)、固定資產(chǎn)、專用性資產(chǎn)等都是容易沉沒的，而且分工和專業(yè)化也往往與一定的沉沒成本相對應。此外，資產(chǎn)的沉沒性也具有時間性，會隨著時間的推移而不斷轉(zhuǎn)化。比如具有一定通用性的固定資產(chǎn)，在還沒有使用或是折舊期限之后棄用，可能只有很少一部分會成為沉沒成本，而中途棄用其沉沒成本則會比較高。

通常來說，出現(xiàn)沉沒成本的原因有以下幾個：

※危機處理能力不足或是措施不當，讓事態(tài)擴大以及蔓延。

※決策或是策劃失誤。

※前期調(diào)研、論證、評估工作準備不充分，以至于中途出了問題而沒有辦法進行下去。

※有著良好的計劃或是策劃，但是在執(zhí)行的過程中偏離了軌道，最終事與愿違。

※在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)了存在的問題，可是沒有及時調(diào)整策略、方案，而是一意孤行。比如英國政府和法國政府曾經(jīng)聯(lián)合投資研發(fā)大型的超音速飛機“協(xié)和”，盡管這種客機很豪華也很安全，但是其制造成本卻是天文數(shù)字，單是設計一個引擎就要花費數(shù)億元。而且由于耗油量等原因，該飛機的維護成本也很高。到了后來，英、法兩國政府都意識到了這種飛機是沒有辦法盈利的，卻還是繼續(xù)投資，結(jié)果掉進了巨額虧損的無底洞。

因此，我們要盡量減少計劃或決策失誤所導致的沉沒成本。當然，當今社會市場以及技術信息的發(fā)展瞬息萬變，出現(xiàn)決策失誤是難免的。因此在投資失誤已經(jīng)出現(xiàn)的情況下，怎樣避免將錯就錯，導致?lián)p失進一步擴大，對企業(yè)來說才是真正的考驗。英特爾公司在2000年12月決定取消整個Timna芯片生產(chǎn)線就是一個正面的例子。

Timna是英特爾公司專門為低端PC所設計的整合型芯片。當初在決定上這個項目的時候，英特爾公司認為今后計算機將通過高度集成的設計來實現(xiàn)成本的降低?？墒呛髞?，PC市場發(fā)生了很大的變化，PC制造商希望通過其他方法來降低成本，并且已經(jīng)達到了目標。英特爾公司看清楚了這一點之后，果斷決定終止該項目，從而避免了更大的損失。

我們還可以通過合資或是雙邊契約去減少沉沒成本。很多時候沉沒成本并不是由企業(yè)自身所造成的，而是由合作方或是供應鏈的上、下游中斷合作引起的。因此，我們在合同中要對相關違約情況作出詳細的規(guī)定，最大限度地確保自己的利益，減少沉沒成本。

沉沒成本可能會引起風險厭惡，這種風險厭惡被稱為“沉沒成本的逆效應”。沉沒成本的逆效應可能會導致一些投資者過于輕易地放棄一項失敗的或是正在進行的決策，這可能與沉沒成本的超敏性有關系。

沉沒成本的超敏性是指以前的損失能夠讓決策者對未來可能會產(chǎn)生的損失變得很敏感。這或許能夠解釋這樣的現(xiàn)象：一些投資年限較長的投資者，在繼續(xù)進行經(jīng)濟活動的時候，為了避免再次犯同樣錯誤，遭受預期的痛苦，通常會傾向于不再維持繼續(xù)投資的狀態(tài)，并且強迫自己馬上結(jié)束某項投資。

同時，經(jīng)濟學家也發(fā)現(xiàn)那些建立了心理賬戶的投資者可能會不成熟地退出。簡單來說，當人們對一個項目所作出的累計投資達到了心理賬戶的上限時，就算是所有理性的經(jīng)濟分析都覺得應該繼續(xù)投資以及增加投資，人們依然會減少對這個投資項目的心理責任感并且會拒絕進一步的投資，有的投資者甚至會直接退出，比如賣掉一個資本投資項目。這僅僅是因為該項目的總投資額超出了其當初的預算額。這一效應也能夠解釋為什么正在遭受損失的決策者會在低于合理價格的情況下賣掉自己的投資。因為這個時候，在他花完了自己所有的心理預算后，決策者不得不帶著他所能夠拿到的東西義無反顧地退出，同時他也拒絕為了收回那些已經(jīng)發(fā)生的損失而冒更大的風險或是可能導致全部損失的誘惑。

有意思的是，對于一個行業(yè)或是產(chǎn)業(yè)來說，其沉沒成本的狀況通常構成了進出該行業(yè)的門檻，并最終決定了市場的結(jié)構。貝恩咨詢公司早在1956年就指出，如果一個產(chǎn)業(yè)的固定成本或是沉沒成本很高，就會形成進入門檻。比如那些具有明顯規(guī)模經(jīng)濟和需要龐大硬件投入的資本密集型產(chǎn)業(yè)，如能源、交通、通信、房地產(chǎn)、醫(yī)藥等行業(yè)，其帶來的超額回報是很誘人，但是其驚人的初始投入和高退出成本也往往讓很多市場“準進入者”望而卻步，因為這首先是一場“誰輸?shù)闷稹钡谋绕?，你只有確定了自己輸?shù)闷鸷螅拍苓M入該市場。

由于這些擁有高沉沒成本的產(chǎn)業(yè)往往同時具備低邊際成本的特性，“輸?shù)闷稹钡囊环阶罱K會成為市場的贏家。因此，很多擁有雄厚實力的企業(yè)正是利用沉沒成本來建立自己的競爭優(yōu)勢，而小企業(yè)通常只能選擇在那些沉沒成本較低的競爭性行業(yè)發(fā)展。