一、“點火”不是不可以，但需掌握火候

三國時期，諸葛亮做了劉備的軍師，上任后他在很短的時間內，連續三次火攻曹操。第一次是火燒博望坡，將夏侯惇所統領的十萬曹兵燒得所剩無幾；第二次是在新野，同樣是用火攻，使得曹仁、曹洪率領的十萬人馬幾乎全軍覆沒；第三次則是火燒赤壁，將百萬曹軍燒得潰不成軍，落荒而逃。

當時，人們就將這“三把火”稱為“諸葛亮上任三把火”，再到后來就演變成了今天的“新官上任三把火”。

很多新上任的經理幾乎都懂得這一道理，在上任后，迫不及待地想打開工作局面，試圖立即使用自己的權威，頻頻發號施令，要求下屬絕對服從，而不去考慮他們的真實想法與切身感受。說到底，這是一種不懂領導藝術的做法，他們不是在管理下屬，而是在用自己的權威打壓下屬。盡管很多人都強調“新官上任三把火”，但這火絕不能燒亂了方寸，要掌握好火候，否則可能會反被之所傷。

陸純初是一名硬漢型職業經理人，以作風堅定、意志堅強聞名業內，當年，他從甲骨文南亞區升任大中華區董事總經理，上任后當即燃起“三把火”，實施鐵腕管理，對公司原有的渠道動了大手術：

首先，清理渠道，減少合作伙伴，把合作伙伴的利潤降到了最低；

其次，強化渠道的banker職能，降低甲骨文所承擔的資金風險；

最后，精簡渠道數量，重點扶持少數具有高增值服務（包括產品開發）以及分銷能力的代理。

另外，陸純初對內部也推行強硬的流程管理，內外怨聲載道。

結果，在他任期的兩年中，甲骨文大中華區業績大幅下滑，員工流失率高達70%，最終陸純初不得不黯然離開了甲骨文。

和陸純初一樣，很多新上任的管理者，喜歡點火，卻沒有點燃員工的激情，反而火上眉頭，燒到了自己。

新官上任，“三把火”燒得好了可以樹立權威，鞏固自己的地位，燒不好則有可能燒了自己的眉毛，弄不好還要引火自焚。所以，新官的“三把火”如何燒，燒到什么程度都要做到心里有譜，自己要有能力掌控。如果感覺自己掌控不住火勢，那就“沒有金剛鉆別攬瓷器活兒”。

我并不否認“新官上任三把火”的合理性，只是主張應該在適當的時機去燒適當的“火”，這樣效果才會更突出。新官上任，無不想盡快打開局面，站穩腳跟。為此，古往今來，不少新官都將“三把火”作為打開局面的利器。然而，燒“三把火”容易，要燒得有成效難。

因為就燒“三把火”本身而言，存在一個是否燒得正確、是否燒到點子上的問題。而這一問題直接取決于“新官”的心理素質、工作能力以及對實際情況的掌握。就燒“三把火”引起的心理反應而言，存在一個是否獲得其他領導及廣大下屬的認同與支持的問題。

在這個問題上，下屬的常見反應有三種：

一是多數人支持，少數人反對。在這種情況下，“三把火”易見成效。

二是多數人反對，少數人支持。在這種情況下，“三把火”難有成效。

三是一部分人支持，一部分人反對，一部分人觀望。在這種情況下，“三把火”的成效取決于主管的信心、智慧以及事后深入細致的思想工作等。

在“三把火”燒過之后，即使在已收到初步成效的情況下，仍然存在一個如何鞏固、提高成效的問題。如果主管忽視了這一問題，將會使已經打開的工作局面重新陷入被動，甚至導致前功盡棄。因此，新任主管迅速打開工作局面，不僅需要注意把“火”燒到點子上，更需要注意“三把火”之后人們的心理變化，以及注意鞏固、提高已有成效。

要做好“三把火”的后續工作，就要始終堅持既定方針、政策以及各項規章制度。只要它們正確，即使有些人反對也要堅持到底。

另外，要密切注視下屬的心理變化，并理智面對一些反對態度，因為主管的“三把火”難免要燒掉一些人的眼前利益，難免會引出某些牢騷、不滿，甚至有人打“小報告”、寫匿名信等。為此，既不要大驚小怪，也不可等閑視之。除采取有力的組織措施外，深入細致的思想工作也必須緊緊跟上。對“三把火”之后出現的種種議論和反映，要做具體分析，區別對待，其中合理的意見和看法，要隨時采納和肯定；下屬反映強烈的問題，如人事任免、工資待遇等，要慎重處理，一旦發現問題，要及時予以調整完善。