第三節 戰略性人力資源管理

一、戰略性人力資源管理的含義

戰略性人力資源管理從出現至今僅有三十多年的歷史，然而，就在這樣一個短暫的時期內，關于戰略性人力資源管理的研究卻蓬勃發展。

福姆布龍、蒂奇和德瓦納（Forburn，Tichy，& Devanna，1981）提出了組織有效運作的三個核心要素，即使命和戰略、組織結構以及人力資源管理；認為戰略性人力資源管理通過把各項職能活動，如招募與甄選、培訓與開發、績效管理、薪酬管理等與戰略管理過程緊密聯系起來，促使人力資源管理活動不僅與組織戰略保持動態協同，而且為組織戰略的實施創造適宜的環境，發揮戰略伙伴的作用，最終實現組織目標。

賴特和麥克馬漢（Wright & McMahan，1992）將戰略性人力資源管理界定為使組織實現其戰略目標的有計劃的人力資源部署和管理行為，具體包括：①將人力資源視為獲取競爭優勢的一種首要資源；②強調通過人力資源規劃、人力資源政策及具體的人力資源活動，達到可以獲取競爭優勢的人力資源配置；③強調獲取競爭優勢的人力資源配置，能夠與組織戰略垂直匹配，并能在組織內部各種活動間水平匹配；④強調所有人力資源活動皆為一個目的，即實現組織目標。

舒勒（Schuler，1992）將戰略性人力資源管理界定為運用整合（integration）和調整（adaptation）的方式，以確保：人力資源管理活動與組織的經營戰略及戰略性需求相匹配；人力資源政策能與組織內的水平職能政策及垂直層級結構保持一致；管理者與員工共同參與，并能夠被組織成員所接受。

泰森（Tyson，1995）將戰略性人力資源管理界定為整合公司與戰略業務單元（SBU）的人力資源戰略，包括把員工視為資產、分析組織變革的需求、提出并購或合并的建議、確認人才需求以及制訂戰略性人力資源規劃等。

馬蒂爾和卡羅爾（Martell & Caroll，1995）認為戰略性人力資源管理具有以下特性：①長期的視角；②人力資源管理與戰略規劃有新的關聯；③人力資源管理與組織績效有關聯；④直線主管參與人力資源政策制訂過程。

雖然不同的學者從不同的角度提出了多種關于戰略性人力資源管理的定義，但仍存在一些共同點，即戰略性人力資源管理有別于傳統人力資源管理所扮演的職能性角色，以戰略為導向，探討人力資源管理與組織戰略的互動關系，將人力資源管理的各項活動與組織戰略緊密結合，從而提升組織人力資源管理的地位，協助組織獲取競爭優勢，達成組織目標。綜上所述，我們認為，戰略性人力資源管理就是以組織戰略為導向，通過動態協同人力資源管理的各項職能活動，確保組織獲取持續競爭優勢，并達成組織目標的過程。

案例

自從米歇爾·戴爾（Michael Dell）在他的大學宿舍里創建戴爾公司的時候開始，這家公司就始終致力于成為計算機行業中的低成本領袖。由于像蘋果公司等其他一些計算機公司憑借像多媒體軟件等這樣一些差別化的產品特征來與戴爾公司進行競爭，因此戴爾公司拿掉了零售商的利潤，通過直銷和大幅度削減成本來降低自己的產品成本。這也就是戴爾公司從過去到現在一直能夠處于行業中的低成本領袖地位的根本原因。可是最近，隨著個人計算機銷售量的下降，計算機的銷售價格也在大幅度下跌，因此其各事業部的高級管理人員都必須確保事業部的戰略與公司的進一步削減成本戰略保持步調一致。

資料來源：加里·德斯勒. 人力資源管理. 第9版. 劉昕譯. 北京：中國人民大學出版社，2010.

二、戰略性人力資源管理的基本特征

可以說，與人事管理、人力資源管理相比，戰略性人力資源管理是一種新概念、新模式，不僅具有新的內容，而且具有新的特征。戰略性人力資源管理的特征可以提煉并總結如下。

1. 戰略性

戰略性是戰略性人力資源管理的本質特征，強調人力資源管理所有活動的開展皆“聚焦”于實現組織戰略目標。戰略性人力資源管理不再局限于人力資源管理系統本身，而是自覺地與組織的戰略結合起來；不是僅僅滿足組織短期的發展需要，而是著眼于未來，更加關注影響組織長期發展的戰略性因素，注重從人力資源的角度構建組織的核心競爭力，確保組織持續、穩健地發展。在這種理念下，人力資源管理職能在組織中的地位發生了轉變，人力資源管理部門的地位得到了提升，人力資源管理方式也發生了根本性的改變，傳統人力資源管理中大量具體、瑣碎的日常事務被外包或以計算機代替，人力資源管理的重心向戰略性工作轉移。

2. 系統性

人力資源管理的系統性主要體現為以系統論的觀點看待人力資源管理。戰略性人力資源管理是組織管理體系的一個重要組成部分，是一個包含著若干子系統的大系統。系統性意味著系統內各組成要素之間相互協調與配合，以追求系統整體功能的最優；同時，人力資源管理的業務邊界逐漸淡化，不再只是人力資源管理部門的職責，非人力資源部門管理者的人力資源管理職責日益突出。戰略性人力資源管理的系統性既要求人力資源管理決策的系統性，也要求人力資源管理者具有全局思想和整體觀念，進而要求人力資源管理部門更多地了解組織內其他部門的業務情況，以便更好地為組織戰略全局服務。

3. 匹配性

匹配性是戰略性人力資源管理的核心要求，包括外部匹配和內部匹配。外部匹配是指人力資源戰略與企業戰略協調一致，與企業的發展階段相適應；內部匹配是指發展和強化人力資源管理的各種政策和實踐之間的內在一致性，也就是整合人力資源管理的各項活動，使它們保持內部一致性，從而達到相輔相成的效果。進一步講，戰略性人力資源管理關注人力資源戰略與組織戰略的契合性，重視員工目標與組織目標的一致性，強調人力資源管理各項實踐活動之間的協作性；通過戰略整合來實現人力資源管理實踐與組織戰略的動態匹配以及各項人力資源政策、職能活動之間的動態匹配，從而發揮組織的協同效應和促進戰略目標的達成。

4. 動態性

戰略性人力資源管理的動態性基于這樣的基本假設：組織的內外部環境是不斷變化的。組織在進行戰略性人力資源管理時，需要考慮到它對組織內外部環境的適應性和靈活性。動態性對組織和管理者都提出了全新的要求，組織追求的不再是“最佳的”人力資源管理實踐，而是要求人力資源管理實踐與組織的內外部環境之間持續保持動態的適應。為此，管理者需要不斷地增強戰略性人力資源管理的戰略彈性，以提高組織的學習創新能力。一方面，面對外部環境的改變時，能夠積極地調整人力資源戰略；另一方面，在組織內部進行戰略匹配時，能夠保持靈活的動態互動過程，從而確保組織能夠有效應對各種不同的發展需求和復雜多變的競爭環境。

案例

普華永道公司（Price water house Coopers）的一項研究發現，在接受調查的公司中，大約有27%的公司在開始制訂新一輪戰略規劃的時候會將人力資源方面的問題考慮在內。由此可見，無論在傳統上還是在今天，人力資源管理者對于一家公司戰略規劃的執行都有著重要的戰略影響；而人力資源管理者參與公司戰略規劃過程的機會和需要也是存在的。

資源來源：加里·德斯勒. 人力資源管理. 第9版. 劉昕譯. 北京：中國人民大學出版社，2010.

三、戰略性人力資源管理系統

（一）戰略性人力資源管理系統概述

戰略性人力資源管理把人力資源管理提升到戰略的地位，將人與組織系統地聯系起來，建立統一性和適應性相結合的人力資源管理。戰略性人力資源管理是一個系統，強調與組織的使命、核心價值觀、愿景與戰略等協調一致，而且在組織戰略目標的指導下與業務流程、組織架構與組織文化等相互匹配，并力求獲得各項職能之間的協同效應。組織構建并實施有效的戰略性人力資源管理系統，可以確保組織戰略的靈活性與可執行性，進而引導人力資源管理活動及盤活人力資源能力，使之“聚焦于”組織戰略，從而真正形成具有高增值性、難以模仿性與不可替代性的人力資源隊伍，不斷提升組織的競爭優勢，持續創造組織價值，并實現組織目標。圖1-13描述了戰略性人力資源管理的主要職能及其關系。該模型將戰略性人力資源管理活動與相關運作情境結合起來，從戰略的角度詮釋了人力資源管理的實質。

從圖1-13中可以看出，該模型包含了影響戰略性人力資源管理系統的主要變量，包括企業所處的環境、企業的使命、核心價值觀、愿景、戰略以及組織文化等。企業的環境分為一般環境和具體環境，一般環境是指企業當前所處的整個經濟環境和行業環境；具體環境是指與企業關系密切的、對企業影響較大的局部環境，如企業主要產品市場的情況、企業原材料供應商的情況等。其中，組織文化作為企業內部環境的一部分，對人力資源管理活動有著十分重要的影響。使命和愿景為組織制訂了總目標和方向，而只有在界定了使命和愿景將如何實現的戰略時，使命和愿景才變得具有可操作性。這些因素是構建有效的戰略性人力資源管理系統的前提。

在明確了企業的使命、核心價值觀、愿景和戰略后，人力資源管理系統本身通過人力資源戰略與規劃、工作設計與工作分析、勝任素質、招募與甄選、職業生涯管理、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、員工激勵、勞動關系管理以及員工流動管理等基本功能或職能進行運作，各個職能之間相互影響、相互聯系、相輔相成，構成了一個完整的體系。各職能之間較為重要與顯著的關系表現為：工作設計和工作分析應該根據業務流程和組織架構展開，是其他各項職能的“基石”；根據工作設計與工作分析的結果，可以預測出組織所需的人力資源數量、質量以及結構；人力資源的凈需求量確定以后，據此制訂招聘計劃，然后選取合適的方法或手段進行招募，人員招募結束，經過甄選后確定合適的人選；對錄用人員實施職業生涯規劃，經過一定的培訓后，配置于相應的職位；在人員使用過程中，必須根據組織戰略目標對其績效進行管理及考核，這是整個戰略性人力資源管理的核心職能，是員工加薪、晉升、培訓與激勵等人力資源管理決策的基本依據；依據績效考核結果，對員工實施績效加薪等薪酬管理工作，也是員工激勵的一個主要途徑；完善的員工激勵措施與合理的員工流動政策無疑對改善勞動關系具有十分重要的意義。

此外，隨著經濟全球化和信息技術的迅猛發展，國際人力資源管理、人力資源外包與電子化人力資源管理的實踐也持續發展，并已成為戰略性人力資源管理不可分割的重要而獨立的研究領域；而且，人力資源外包與電子化人力資源管理還是戰略性人力資源管理的重要支撐及技術平臺，為戰略性人力資源管理的有效實施“保駕護航”。通過將傳統的重復性、事務性的工作外包出去，人力資源部門可以把精力投入到對企業更有價值的層面，比如人力資源戰略與規劃，進而真正成為企業戰略決策的參與者與合作伙伴；電子化人力資源管理的實施則可以將那些穩定的、機械性的、重復性的人事行政事務性工作由機器“代勞”，使人力資源管理者真正從煩瑣的行政事務中擺脫出來，將精力集中于重要的戰略性項目，進而使人力資源管理部門由原來的“邊緣化”的事務性部門轉變為核心的戰略性部門。

（二）戰略性人力資源管理系統構建的影響因素

影響戰略性人力資源管理系統的變量主要包括企業的環境、企業的使命、核心價值觀、愿景與戰略等，這些因素是戰略性人力資源管理系統設計的基礎和依據。關于人力資源管理的環境，本章第二節已經討論過，這里著重討論企業的使命、核心價值觀、愿景及其對戰略性人力資源管理的影響。

1. 使命

使命（mission）就是企業存在的根本理由，即回答“我們的企業是什么”的問題。使命是核心經營理念的一部分，它反映了人們在組織中從事工作的理想動力。任何現代企業都是在社會大系統中尋找生存和發展的機會，該系統包括該企業的供應商、分銷商、最終顧客、企業的戰略伙伴、所在社區以及其他利益相關者。企業要獲得可持續發展，必須找到自身存在和發展的理由，即要明確企業能夠為其供應商、分銷商、顧客、戰略伙伴等一系列的相關利益群體創造什么樣的價值。企業只有在持續不斷地為它們創造價值，使各利益相關者都離不開自身的基礎上，才能夠獲得可持續成長和發展的機會。

使命可以延續上百年，因此不應該與具體目標或企業戰略混為一談。目標和戰略可以一步步地達到和實現，但使命是不可能徹底實現的，它就像地平線上的啟明星——是一種永遠的追求，但永遠也達不到。不過，雖然使命本身不變化，它卻激勵著變化?！笆姑肋h不可能完全實現”這一事實，恰恰意味著組織不可能停止變革和發展。

【示例】

沃爾瑪等……

組織使命陳述樣本

1. 沃爾瑪

讓普通百姓買到有錢人用的東西

2. 沃爾特·迪士尼

讓人們快樂

3. 3M公司

創造性地解決未解決的各種問題

4. 美國癌癥學會（American Cancer Society）

致力于通過研究、教育、宣傳和服務，預防癌病，救治生命，減少癌癥引起的苦痛，從而消除作為健康重要問題的疾病

2. 核心價值觀

核心價值觀（core value）是指引組織的永恒原則，它反映了組織深層的信仰，并在全體員工日復一日的行動中表現出來。吉姆·柯林斯（Jim Collins）和杰里·I.波拉斯（Jerry I.Porras）在《基業長青》一書中指出，核心價值觀深植于組織內部，是組織長盛不衰的根本信條，即少數幾條一般的指導原則；高瞻遠矚的公司通常只有幾條核心價值觀，介于3～6條，這些公司決定自己應堅持的核心價值觀，不考慮當時的環境、競爭的要求或管理的潮流；核心價值觀變動或妥協的機會極少，不能與特定的文化或作業方法混為一談，也不能為了經濟利益或短期權益而自毀立場。在許多企業中，核心價值觀反映了其創始人或首席執行官強烈的個人信仰。

【示例】

通用電氣等……

組織核心價值觀陳述樣本

1. 通用電氣

? 充滿追求出色的激情，厭惡官僚作風

? 歡迎任何建議并致力于解決問題

? 每個人充滿自信，按最時尚的方式行事

? 擁有無限活力并能帶動他人

? 將變革視作機會而非威脅

? 全球觀點并建立多樣化全球化團隊

2．IBM

? 給予每個員工充分的考慮

? 花很多時間使顧客滿意

? 堅持到底把事情做好，所作所為追求完善

3. 寶潔

? 產品完美

? 不斷自我提高

? 誠實與公平

? 尊重與關心個人

4. 沃爾特·迪士尼

? 不憤世嫉俗

? 創造、夢想和想象

? 狂熱地關注協調和細節

? 保護和掌控迪士尼的形象

3. 愿景

愿景（vision）就是組織內人們“發自內心的意愿”，是企業渴求的未來狀態，即回答企業未來將成為什么樣的企業，它是人們心中的一股令人深受感召的力量。企業的愿景一般由兩部分組成：一是企業在未來的10～30年要實現的膽大包天的目標（Big Hairy Audacious Goals，BHAG），二是對企業在實現這些目標后將會是什么樣子的生動描述。膽大包天的目標應該是清楚、明確且引人入勝的，是一個共同努力的目標，是團隊精神的催化劑，它有著自己明確的重點線，因此，組織能夠知道什么時候自己達到了目標。生動描述則用一種形象鮮明、引人入勝和具體明確的描述來說明實現膽大包天的目標后是什么樣子。一個清晰的、具有說服力的愿景陳述一般包括三個關鍵要素：挑戰性目標、市場定位（競爭領域）和時間期限。

【示例】

索尼公司20世紀50年代確定的使命和愿景

1. 使命

? 體驗發展技術，造福大眾的快樂

2. 愿景

膽大包天的目標：

? 成為最知名的企業，改變日本產品在世界上的劣質形象

生動描述：

? 我們所生產的產品將遍布世界各地……我們將成為第一家打入美國市場的日本公司，并直接銷售我們的產品?！绹臼〉募夹g創新項目——如半導體收音機，我們將會取得成功。……50年后，我們的品牌在世界各地都是知名的。……我們崇尚創新和質量，我們可以和任何一家最具創新精神的公司相媲美。……“日本制造”將意味著精美細致，而不是粗制濫造。

企業通過明晰自己的使命與愿景，找到了企業發展的目標和方向。企業的戰略則是將這樣的使命和愿景進行落實的關鍵步驟。企業的使命、愿景和戰略共同形成了企業一整套時間跨度由長到短的目標體系，以及支撐這些目標的具體策略。它們又共同形成了企業的組織與戰略性人力資源管理系統設計的前提和基礎，并且成為組織所有經營和管理系統所要服務的對象。

（三）戰略性人力資源管理系統運作的基本要求

戰略性人力資源管理系統在運作中有兩個基本要求，即戰略匹配性（strategic fit）和戰略彈性（strategic flexibility）。其中，戰略匹配性包括縱向匹配和橫向匹配?？v向匹配又包括三個層次：人力資源整合計劃、組織架構及組織文化與戰略的匹配；人力資源具體實踐活動與人力資源整合計劃的匹配；個體目標與組織目標的匹配。橫向匹配也包括三個層次：人力資源整合計劃與組織架構及組織文化的匹配；人力資源各種實踐活動間的匹配；個體成員間的匹配。戰略彈性是指戰略適應競爭環境變化的靈活性。戰略匹配是一個動態過程，戰略彈性用來反映在這一動態過程中，戰略對競爭環境變化的反應和適應能力。一個戰略性人力資源管理系統必須兼具戰略匹配性和戰略彈性。

1. 戰略匹配性

戰略匹配性是戰略性人力資源管理的核心要求，企業要通過戰略整合來保持企業戰略和人力資源戰略的一致性。蓋斯特（Guest，1997）提出了五種類型的戰略匹配：①戰略性互動匹配，即尋求組織人力資源實踐與外部環境的匹配，使組織中的人力資源戰略及相應實踐與環境互動。②突發性匹配，即確保組織中的人力資源政策及實踐能夠適應外部環境一些因素的突發性變化，如市場因素、法律因素的變化等，并及時對其做出反應。③一個理想的實踐組合的匹配，即提煉企業可以采用的最佳人力資源管理實踐，并使組織努力接近這種最佳人力資源實踐。④作為整體性的匹配，即強調實踐之間恰當組合的重要性。它主張有效的人力資源管理的關鍵在于發現人力資源管理各項實踐的適當組合，認為各項實踐的組合產生的效用遠大于單個或部分效用。⑤“捆綁”（bundles）式匹配，即尋求互補的人力資源實踐之間的捆綁結合，力圖找到最有效果的，也就是最匹配的那種捆綁結構。這種匹配強調組織各項人力資源實踐之間的匹配，以獲取“捆綁式”人力資源實踐的組合結構。

這五種戰略匹配類型中，前兩種匹配涉及組織與環境間的匹配，即外部匹配；后三種則是關于組織內部的匹配，即內部匹配。外部匹配是指人力資源戰略和企業戰略之間的一致性，以及與企業的發展階段的一致性，考慮組織的動態性并完全吻合組織的特點。要實現外部匹配是很困難的，這是因為：①戰略具有許多不同的類型、不同的層面和不同的風格；②戰略形成的過程非常復雜；③組織的動態性決定了企業戰略具有不斷演化的性質，從而使企業戰略很難有非常精確的表達；④人力資源關注的是承諾、激勵員工等，很難評價其與企業業績之間的內在聯系。企業戰略與人力資源戰略所具有的這些特點，使外部匹配變得相當有挑戰性。

內部匹配是通過發展和強化人力資源的各種政策和實踐之間的內在一致性而實現的?！袄墶笔狡ヅ渚褪且黄痖_發和執行幾個互補的人力資源活動，從而使它們保持內部一致性，并達到互相加強的目的。實現內部匹配的困難主要是：①組織和戰略的復雜性，使人力資源跨越各種范圍和活動而相互整合變得困難；②高層管理者在進行創新時，人力資源活動常常被忽視，例如引入按業績付酬的制度，卻沒有業績管理流程與之相配套；③很難確定和環境相適應的“捆綁”；④人力資源工作人員對達到整合的要求理解不充分。

2. 戰略彈性

鑒于組織的動態性特點，企業人力資源管理在進行戰略匹配時還需考慮到戰略的靈活性，即戰略彈性。戰略彈性是企業依據自身的知識能力，為應對不斷變化的不確定情況而具有的應變能力。戰略彈性來源于企業本身獨特的知識能力，企業內人員的知識構成和其組合方式則是構成戰略彈性的關鍵。戰略匹配要求企業通過尋求合適的人力資源管理活動，使員工的行為適應企業戰略的要求，強調在一個時間點上的一致性；戰略彈性集中在發展企業組織能力以適應不同的競爭要求，而不是僅僅服從于目前的戰略，強調戰略在一段時間內的一致性。戰略匹配和戰略彈性是互補的：戰略匹配必須具有持續性，其匹配性要求必須建立在動態性要求基礎上，而且這種持續匹配性又最終依賴并體現在組織中員工的適應性上。環境的差異將會影響戰略的匹配性和彈性。在一個動態的不可預期的環境下，組織需要發展一個有機的人力資源系統，以便產生一個人力資源庫，使員工擁有廣泛的綜合技能，進行各類不同的活動。

總體而言，戰略性人力資源管理的運作強調最佳的與組織內外部環境動態變化相匹配的捆綁式的人力資源管理實踐。在劇烈動蕩的市場環境中，企業競爭呈現出動態化的特征，能否在競爭中取勝，取決于對市場趨勢的預測和對變化中顧客需求的快速響應。在這種競爭態勢下，企業必須進行戰略性人力資源管理，增強企業人力資源競爭力，進而培育和發展動態核心能力。