第二節 人力資源管理

一、人力資源管理的含義

（一）管理的基本問題

人力資源管理屬于管理的范疇，因此在界定人力資源管理的含義之前，有必要先了解管理的含義與目標等基本問題。

1. 管理的含義與目標

管理是人類最基本的社會活動之一，也是人類特有的一種社會現象。長期以來，許多中外學者都對管理下過定義，但由于管理的廣泛性和復雜性及研究的側重點不同，至今仍未形成統一的概念。其中幾種有代表性的解釋如下。

（1）弗雷德里克·W.泰勒認為，管理就是要“確切地知道要別人干什么，并注意讓他們用最好、最經濟的方法去干”。

（2）亨利·法約爾認為，“管理就是實行計劃、組織、指揮、協調和控制”。

（3）赫伯特·A.西蒙認為，“管理就是決策”。

（4）丹尼爾·A.雷恩（Daniel A. Wren）認為，“給管理下一個廣義而又切實可行的定義，可以把它看成是這樣的一種活動，即它發揮某些職能，以便有效地獲取、分配和利用人的努力和物質資源，來實現某個目標”。

上述定義可以說從不同側面、不同角度揭示了管理的含義，或者揭示了管理某一方面的屬性。綜合各種管理學派的觀點，我們認為，管理就是一個協調工作活動的過程，以便能夠有效率和有效果地同他人一起或通過他人實現組織的目標。這個概念具有以下三層含義。

第一，管理是一個協同工作的過程，這個過程代表了一系列進行中的有管理者參與的職能活動。

第二，管理是與他人一起或通過他人實現組織的目標，這就區分了管理職位和非管理職位。

第三，效率和效果是管理活動追求的兩大目標（見圖1-2）。其中效率（efficiency）是指以盡可能少的投入獲得盡可能多的產出；效果（effectiveness）是指所從事的工作和活動有助于組織達到目標。可見效率是關于做事的方式，而效果涉及結果，或者說達到組織的目標，兩者相輔相成，共同構成管理活動追求的目標。

2. 管理的職能

管理的職能即管理的職責和功能，通俗地講，其所探討的是“管理者做什么”的問題。最早系統地提出管理職能的是亨利·法約爾，1916年他在《工業管理和一般管理》一書中將管理的職能劃分為計劃、組織、指揮、協調和控制五項。此后，各個管理學派從不同角度對管理的職能提出了各種不同的看法，可謂仁者見仁，智者見智（見表1-1）。我們根據管理過程學派的觀點，認為組織各級管理者都要承擔的基本職能有四個，分別是計劃（planning）、組織（organizing）、領導（leading）和控制（controlling）（見圖1-3）。

（1）計劃。計劃是指根據組織的內外部環境，并結合自身的實際情況，制訂合理的總體戰略和發展目標的過程，通過工作計劃將組織戰略和目標逐層展開，形成分工明確、協調有序的戰略實施和資源分配方案。

（2）組織。組織主要是指在戰略和目標的指導下，明確組織當前的工作任務并對任務進行分類與整合，通過設置一系列的機構和職位來承擔這些工作任務，同時，通過明確組織中的指揮鏈并進行相應的職責和權限劃分，構建起完整的組織管理體系。

（3）領導。領導是充分利用各種方法和手段對下屬進行有效的激勵，并為下屬提供必要的指導和支持，以集中精力實現組織預定目標的過程。

（4）控制。控制是為確保組織目標的順利實現，遵照一定的科學程序，對組織內部各種工作的進展情況與實際效果進行監控和評估，并在其偏離預定軌道時采取措施加以糾正的過程。管理者在進行管理時始終處于一種過程當中，以連續的方式從事著計劃、組織、領導和控制活動。

（二）人力資源管理的含義

1954年，彼得·德魯克也提出了“人力資源”這個概念，此后，工業關系和社會學家E.懷特·巴克（E. Wight Bakke）在1958年出版的《人力資源功能》一書中，首次將人力資源作為管理的普通職能加以討論，成為對“人力資源管理”（Human Resource Management，HRM）的最早界定。其后，國內外學者從目的、過程、制度、主體、綜合等多種不同的視角來解釋人力資源管理的概念，進而形成以下幾種具有代表性的觀點。

1. 目的觀

“目的觀”主要從人力資源管理的目的出發來解釋它的含義，認為它借助對人力資源的管理來實現組織的目標。例如，人力資源管理就是通過各種技術與方法，有效地運用人力資源來達成組織目標的活動（Mondy and Noe，1996）。

2. 過程觀

“過程觀”主要從人力資源管理的過程或承擔的職能出發，把人力資源管理看成一個活動過程。例如，人力資源管理是負責組織人員的招募、甄選、訓練及報酬等功能的活動，以達成個人與組織的目標（Sherman，1992）。

3. 制度觀

“制度觀”主要揭示人力資源管理的實體，認為它就是與人有關的制度和政策等。例如，人力資源管理是指影響雇員的行為、態度以及績效的各種政策、管理實踐和制度（雷蒙德·A·諾伊，2001）。

4. 主體觀

“主體觀”主要從人力資源管理的主體出發解釋其含義，認為它是人力資源管理者與部門的工作，持這種觀點的人所占的比例不多。例如，人力資源管理指那些專門的人力資源管理職能部門中的專業人員所做的工作（余凱成，1997）。

5. 綜合觀

“綜合觀”主要從目的、過程等方面出發綜合地進行解釋，持這種觀點的人占較大的比重。例如，人力資源管理是指組織為了獲取、開發、保持和有效利用在生產過程中必不可少的人力資源，通過運用科學、系統的技術和方法所進行的各種相關的計劃、組織、領導和控制的活動，以實現組織既定目標的管理過程（董克用，2015）。

應該說，“綜合觀”更接近人力資源管理的本質。我們在吸取上述觀點合理因素的基礎上，將人力資源管理界定為：人力資源管理是組織通過各種政策、制度和管理實踐，對人力資源進行合理配置、有效開發和科學管理，充分挖掘人力資源的潛力，調動人的積極性，提高工作效率，從而實現組織目標的管理活動。

二、人力資源管理的功能

圍繞人力資源所開展的管理活動的作用即為人力資源管理的功能。它必須通過人力資源管理的職能來實現，是履行人力資源管理職責的結果。我們認為，人力資源管理的功能主要有五個方面：吸納（選人）、激勵（用人）、開發（育人）、維持（留人）以及整合（見圖1-4）。

其中，吸納功能主要是根據組織目標確定所需員工條件，通過規劃、招募、測評或選拔、錄用等獲取組織所需要的優秀員工；激勵功能主要是通過引導與改變員工的態度、行為，讓員工在現有的職位上創造出優良業績；開發功能主要是通過員工培訓、工作豐富化、職業生涯管理等，不斷培訓員工、開發員工潛質，讓員工保持能夠滿足當前及未來工作需要的技能；維持功能主要是通過薪酬、績效、晉升、勞動關系等一系列管理活動，保持員工的積極性、主動性與創造性，使員工有一個安全、健康、舒適的工作環境，以提高員工的滿意度，使其安心工作；整合功能是指通過組織文化、信息溝通、人際關系和諧、矛盾沖突的化解等有效整合，使組織內部的個體、群體的目標、行為、態度趨向組織的要求和理念，使之形成高度的合作與協調，發揮集體優勢，以提高組織的生產力和效益。

這五項功能中，吸納功能是前提，它為其他功能的實現提供了條件，如果選擇了不恰當的員工進入組織，會給其他功能的發揮帶來極大的障礙；激勵功能是核心，是其他功能發揮作用的最終目的，如果不能激勵員工創造出優良的績效，其他功能的實現就失去了意義；開發功能是手段，只有讓員工掌握了相應的工作技能，激勵功能的實現才能具備客觀條件，否則就會導致員工“心有余而力不足”；維持功能是保障，只有將吸納的人員保留在企業中，開發和激勵功能才會有穩定的對象，其作用才可能持久；整合功能是關鍵，戰略性人力資源管理的發展使其他功能有了統一的方向與目標，人力資源管理的政策與實踐才具有一致性，而不會相互沖突。

三、人力資源管理的目標

人力資源管理的目標可以從最終目標和具體目標兩個層次來理解。人力資源管理的最終目標就是有助于實現企業的整體目標，人力資源管理是企業管理的一個組成部分，從屬于整個企業管理，而對企業進行管理的目的就是實現企業既定的目標，因此，人力資源管理的目標也應當服從和服務于這一目的。當然，不同企業的整體目標內容可能各異，但其最基本的目標都是要創造價值以滿足相關利益群體的需要。在實現最終目標的前提下，人力資源管理還要達成一系列的具體目標，包括：

（1）保證價值源泉中人力資源的數量和質量。

（2）為價值創造營造良好的人力資源環境。

（3）保證員工價值評價的準確有效。

（4）實現員工價值分配的公平合理。

人力資源管理的具體目標與人力資源價值鏈的運作是密切相關的。價值鏈表明了價值在企業內部從產生到分配的全過程，是貫穿企業全部活動的一條主線，價值鏈中任何一個環節出現問題，都將影響整個價值的形成。人力資源管理的具體目標就是：從人力資源的角度出發，為價值鏈中每個環節的有效實現提供有力的支持。人力資源管理的具體目標和人力資源價值鏈的關系如圖1-5所示。

在整個價值鏈中，價值源泉是源頭和基礎，只有具備了相應的資源，價值創造才有可能進行。由于人力資源是價值創造不可或缺的資源，因此，為了保證價值創造的正常進行，企業必須擁有滿足一定數量和質量要求的人力資源，否則，企業的價值創造就無法實現，這就是人力資源管理的第一個具體目標——保證價值源泉中人力資源的數量和質量，這一目標需要借助人力資源規劃和招募錄用等職能活動來實現。在價值鏈中，價值創造是最關鍵的環節，只有通過這一環節，價值才能被創造出來，而價值創造并不會自動發生，它需要以人力資源為中心來整合和運用其他資源，因此，必須營造良好的人力資源環境，去實現價值的創造，這就是人力資源管理的第二個具體目標——為價值創造營造良好的人力資源環境，這一目標需要借助工作分析和設計、員工調配、培訓開發以及員工激勵等活動來實現。價值分配可以說是價值鏈運作的目的，為了進行價值分配，就必須對價值創造主體在價值創造過程中所作的貢獻做出準確的評價，這就是人力資源管理的第三個具體目標——保證員工價值評價的準確有效，這一目標需要借助績效管理等職能活動來實現。只有通過價值分配，企業各相關利益群體的需要才能得到滿足，從價值創造主體的角度來看，只有它們得到了公平合理的價值分配，價值創造才有可能繼續發生，這就是人力資源管理的第四個具體目標——實現員工價值分配的公平合理，這一目標需要借助薪酬管理等職能活動來實現。總的來說，人力資源管理的目標是，通過組建優秀的企業員工隊伍，建立健全企業管理機制，形成良好的企業文化氛圍，有效地開發和激勵員工潛能，最終實現企業管理的目標。

案例

20世紀90年代，IBM公司面臨巨大的成本削減壓力，公司的人力資源管理團隊首先采取了精簡的做法，將人力資源管理人員由原來的3400人減少到2000人。后來當得知企業需要再降低40%～50%的成本時，該公司的人力資源管理團隊又決定將其所有的人力資源服務職能加以整合，在位于北卡羅萊納州的Raleigh建立了一個集中化的人力資源服務中心。這個技術含量很高的服務中心每年能夠向700000多名IBM“客戶”（即IBM的雇員及其家庭）提供幫助，每年處理700萬宗以上的事務。據報道，這種做法在其開始運行的最初6年左右的時間里，一共為IBM公司節約了1.8億美元的成本。

資料來源：加里·德斯勒. 人力資源管理. 第9版. 劉昕譯. 北京：中國人民大學出版社，2010.

四、人力資源管理者和人力資源管理部門

（一）管理者概述

在介紹人力資源管理者和人力資源管理部門之前，有必要先了解一下管理者的基本原理。

1. 管理者的含義及類別

管理者（manager）是管理活動和管理職能的承擔者。美國學者斯蒂芬·P.羅賓斯認為，管理者就是那些在組織中指揮別人活動的人。隨著管理的作用日益凸顯，作為管理活動主體的管理者在企業中的地位也越來越重要，從某種意義上甚至成為企業成敗的關鍵。管理大師德魯克曾經說過：“如果一個企業運轉不動了，我們當然是去找一個新的總經理，而不是另雇一批工人。”

按照不同的標準，我們可以將管理者劃分為不同的類型。最常見的分類是，根據在組織中所處的層級不同，管理者可以分為高層管理者、中層管理者和基層管理者三類（見圖1-6）。

（1）高層管理者。高層管理者大都處在組織的最高層，他們要對組織的整體運作負責，工作內容主要是制訂組織的大政方針，對涉及整個組織的問題進行決策，在對外交往中也往往代表組織出現，如公司的董事長或總經理、學校的校長或副校長等。

（2）中層管理者。中層管理者一般處在組織的中間層級，作為高層管理者和基層管理者之間的橋梁，他們的主要工作是“上傳下達”，一方面要向下傳達高層管理者的重大決策并監督、協調基層管理者的工作；另一方面要向高層管理者反映基層中存在的問題，為他們的決策提供依據，如工廠的車間主任、公司各部門的經理及學校的系主任等。

（3）基層管理者。基層管理者則是組織中層次最低的管理者，他們要直接面對普通員工，除了對普通員工的工作進行監督、指導外，一般還要承擔一部分具體工作，如公司各部門的主管、工廠的班組長、學校的教研室主任等。

這三個層級的劃分并不是絕對的，按照組織的從屬關系不同，同一個管理者所屬的管理層次也會發生轉換。例如，一家集團公司有若干分公司，那么對于某分公司的總經理來說，從整個集團公司來看，他屬于中層管理者；但是就該分公司而言，他又是高層管理者。

此外，根據弗雷德·盧桑斯的研究，處于不同組織層級的管理者在各項管理職能上所花費的時間和精力相去甚遠。其中領導職能占各級管理者時間的比例由基層到高層呈現遞減規律，計劃、組織和控制職能則恰好相反，越是高層管理者花在這三項職能上的時間越多，這與各層級管理者的工作特點和任務要求是相吻合的。不同層級管理者用在不同職能上的時間分布如圖1-7所示。

2. 管理者的角色

對于管理者的角色，學者們做了大量的研究，其中最有代表性的當屬亨利·明茨伯格在20世紀60年代末所做的研究。在大量觀察管理活動的基礎上，明茨伯格對管理者的角色進行了界定，認為管理者扮演著10種不同但高度相關的角色。這10種角色主要體現在三個方面，即人際關系、信息傳遞和決策制訂，每種角色都對應著一定的描述和特征活動（見表1-2）。

因為明茨伯格的研究成果是基于對5位總經理行為的觀察而得出的，因此這10種角色并不完全適用于中層和基層管理者，如掛名首腦和企業家的角色。后續的研究表明，即使同樣是高層管理者，在不同規模的組織中，其角色也是有不同側重點的。

3. 管理者應具備的技能

為了充分發揮自己的角色作用，實現管理的目的，管理者必須具備相應的技能。在這個問題上，羅伯特·L.卡茨（Robert L. Katz）的觀點具有一定的代表性，他曾在《哈佛商業評論》上發表過一篇名為“能干的管理者應具有的技能”的論文，指出管理者需要具備三種基本技能，即技術技能（technical skills）、人際技能（human skills）和概念技能（conceptual skills）。

（1）技術技能。技術技能指管理者應具備相應的專業知識和技術，能夠運用一定的知識、技術、工具和程序完成工作任務。如工程師要具備設計知識和技能，律師要具備法律知識和辯論能力，銷售經理要具備產品知識和推銷能力，等等。技術技能對管理者來說是非常必要的，雖然他們不必成為專業領域的專家，但如果不具備這些技能，就無法對下屬的工作進行很好的指導和監督。

（2）人際技能。人際技能就是與人打交道的能力。作為管理者，必須經常與各種各樣的人發生關系，這其中既包括組織內部的各種人員，如上級管理者、同事和下屬等，又包括組織外部的各種人員，如政府工作人員、供應商等。因此管理者必須具備與他們進行有效交往和溝通的能力，以實現自己的管理職責。

（3）概念技能。概念技能指管理者認識事物、現象的本質及相互關系的能力。管理者面對的環境通常是復雜的，因此他們必須能夠對環境以及組織與環境的關系做出正確的分析和判斷，并在此基礎上做出決策。在組織內部同樣如此，管理者必須認清組織內部各部分的相互關系，對組織有一個全局性和整體性的把握。

作為管理者，這三種能力都應當具備，但是不同層次的管理者可能會有所側重，管理層次越高，從事的具體業務就越少，與普通員工發生的直接工作關系也越少，因此其技術技能的要求會越低，但是概念技能的要求會逐漸增加；而人際技能的要求對各個層次的管理者來說大致相同，只是交往的對象可能會有所不同，高層管理者與外部的交往會更多，基層管理者與內部的交往會更多。

（二）人力資源管理者和人力資源管理部門

人力資源管理的管理者和管理部門在整個人力資源管理活動中處于主體地位，他們既是人力資源管理職能和活動實現的載體，又直接決定人力資源管理作用的發揮，在某種程度上甚至影響到人力資源管理在整個企業中的地位。

1. 人力資源管理者和人力資源管理部門的出現

雖然人力資源管理的實踐活動可以追溯至很遠的年代，但是專門的人力資源管理人員和人力資源管理部門的出現卻相對較晚。

早期的人力資源管理活動大多與現場的生產管理交織在一起并由一線管理人員承擔，后來，隨著資本主義社會的發展和一系列法律法規的頒布，企業勞資關系的協調及相應事務的處理越來越多，特別是在泰勒的科學管理思想出現后，進行工作分析并按照相應的標準挑選和培訓工人的工作也越來越多，因此就出現了人事專職人員。例如，雇用專員專門負責工人的招募與甄選；工資專員以工作任務和時間—動作研究為基礎，設定工資基數；社會秘書或福利秘書制訂福利方案；養老金專員處理養老和保險計劃等。

隨著實踐的發展，對人事專職人員的要求也越來越高，企業需要具有專門知識和技能的人事專家來從事招募、錄用、培訓和工作設計等方面的工作，如勞工專家負責處理員工抱怨、協調勞資關系；培訓專家負責培訓員工的技能，特別是銷售技能和操作工人的操作技能；勞動安全專家負責監督工作條件、處理勞動安全事故等。人事專職人員和人事專家的增加，使組織不得不設立專門的部門來進行管理并賦予這個部門相應的職能，但在早期，人力資源管理部門更多地是以其他名稱出現的。例如，1818年國際收割機公司成立工業關系部；同年，福特汽車公司成立社會部，綜合處理員工關系、醫療、福利、安全和法律等方面的問題；庫本海默公司成立工業關系部，并設立了分支部門，負責處理健康、雇用、抱怨與訓練、工資與報酬等方面的事務。

專門的人力資源管理人員和人力資源管理部門的出現，是人力資源管理發展過程中重要的里程碑，它使人力資源管理的工作更趨于專業化，職能的發揮也得到了加強。

2. 人力資源管理者和人力資源管理部門承擔的職能和職責

根據諾伊等學者對人力資源管理者和人力資源管理部門應承擔的職能與職責所進行的總結，人力資源管理者和人力資源管理部門所從事的活動可以劃分為三大類：第一類是戰略性和變革性的活動，第二類是業務性的職能活動，第三類是行政性的事務活動。人力資源管理部門承擔的職能和職責如表1-3所示。

戰略性和變革性的活動涉及整個企業，包括戰略的制訂和調整、組織變革的推動等內容。嚴格來講，這些活動都是企業高層的職責，但是人力資源管理者和人力資源管理部門必須參與到這些活動中來，要從人力資源管理的角度為這些活動的實施提供有力的支持。業務性的職能活動的內容主要就是前面所講的人力資源管理的職能。行政性的事務活動的內容則相對比較簡單，如員工工作紀律的監督、員工檔案的管理、各種手續的辦理、人力資源信息的保存、員工服務、福利的發放等活動都屬于這一類。

根據帕特里克·賴特（Patrick Wright）和加里·麥克馬漢（Gary McMahan）的研究，人力資源管理者和人力資源管理部門所從事的各類活動的投入時間和具有的附加值并不是正相關的。在他們所進行的活動中，大約有60%的時間耗費在行政性的活動上，但產生的附加值卻很低，只占到整個附加值的10%左右；業務性的活動耗費的時間和產生的附加值大致是相等的，都是30%左右；戰略性和變革性的活動，投入的時間很少，大約只有10%，但是對公司的附加值卻很大，有60%左右（見圖1-8）。

由上述結論可以看出，人力資源管理者和人力資源管理部門所從事的活動還有很大的改進余地和提升空間，如果他們想要提高自己的價值，做出更大的貢獻，就必須改變自己的工作層次，把更多的精力和時間投入到戰略性和變革性的活動中去，少做一些行政性的事務工作。

近年來，隨著計算機、網絡技術的發展和專業人事代理服務公司的出現，人力資源管理者和人力資源管理部門可以省去大量的行政性事務工作，或剝離出部分的業務性職能工作，這使他們改變自己的工作層次成為可能。通過專業的人力資源管理軟件和網絡技術，許多以前需要耗費大量時間來處理的工作現在可以更加快速簡捷地完成，比如薪酬計算、績效評價、職業生涯設計等。此外，有很多以前需要人力資源管理者和人力資源管理部門來完成的工作，現在可以由員工和其他部門以“自助”的方式實現，如員工信息的更新等。借助專業的人事代理服務公司，人力資源管理部門可以將很多事務性的工作外包，如人事檔案的保管、保險費用的繳納、員工社會服務等；還有一些常規性的職能活動也可以委托出去，如員工的招聘、培訓等。通過這些手段，人力資源管理者和人力資源管理部門可以節省出大量的時間和精力來進行附加值較高的活動，從而使自己的工作層次發生根本性的變化，其圖形由三角形轉變為菱形（見圖1-9）。

3. 人力資源管理者和人力資源管理部門的角色

美國國際人力資源管理學會（International Public Management Association for Human Resources，IPMA-HR）認為，人力資源管理者應該承擔四種角色：業務合作伙伴、變革推動者、領導者與人力資源管理專家（見圖1-10）。

此外，密歇根大學教授戴夫·烏里奇（Dave Ulrich）等學者也對人力資源管理者的角色進行了研究，認為人力資源管理者的角色是發展的人力資源管理者角色的發展如表1-4所示。

表1-4說明，到21世紀中期，人力資源管理者的角色可概括為五種：①員工激勵者（employee advocate），負責將雇主與員工的關系確定為一種具有互惠價值的關系；②人力資本開發者（human capital developer），負責建設未來的員工隊伍；③職能專家（functional expert），負責設計和開展能夠保證個人能力和創造組織能力的人力資源管理活動；④戰略伙伴（strategic partner），幫助各層次直線經理達成其各自的目標。⑤領導者，必須將所有的人團結在一起，并得到人力資源管理部門內部及外部人員的信任。圖1-11為人力資源管理者角色的總結。

資料來源：戴夫·烏里奇，韋恩·布羅克班克. 人力資源管理價值新主張. 劉昕譯. 北京：商務印書館，2008.

五、人力資源管理的環境

人力資源管理的環境是指能夠對人力資源管理活動的成效產生潛在影響的各種因素的總和。人力資源管理的環境因素非常廣泛和復雜，它主要可以劃分為兩大類：一是外部環境。它是組織邊界以外影響人力資源管理的各種因素，包括政治、經濟、技術、法律、文化等。二是內部環境。它是指組織系統內部影響人力資源管理的各種因素，包括組織戰略、組織文化、組織生命周期、高層領導者的領導風格等。只有充分了解與妥善處理好這些因素，“才能使人力資源管理在復雜多變的環境中獲得持續發展”并實現人力資源管理活動與環境的和諧統一。

（一）人力資源管理的外部環境

1. 政治因素

政治制度與方針政策的穩定性與連貫性以及政府的管理方式等，都會影響到人力資源管理。政治局面的混亂必然導致企業無法正常運轉，甚至可能危及其生存，進而導致人力資源管理活動的停滯或混亂；而政黨的更迭與方針政策的變化將影響人力資源管理發展的方向，它們對人力資源管理活動具有一定的引導性和支配性。此外，由于政府是國家政權的行使者，在整個社會生活中居于主導地位，因此政府對企業的管理方式直接決定了企業進行人力資源管理活動的空間。如果政府對企業控制過嚴，就會削弱企業的自主權，企業人力資源管理的活動空間相應也就比較狹窄；反之，企業就會擁有較大的自主權，人力資源管理的活動空間相應也比較大。在市場經濟條件下，人力資源管理呼喚穩定的政治局面、連貫的政府管理方式及方針政策等，以減少企業內部人力資源管理的“動蕩”，提高人力資源管理的效果。

2. 經濟因素

經濟因素對人力資源管理的影響主要體現在以下幾個方面。

一是經濟體制。經濟體制是一個國家經濟運行的具體方式，集中體現為資源的配置方式。在當前的市場經濟體制下，市場成為資源配置的主體，企業擁有相對獨立的自主權，可以根據內部的各種因素自行對人力資源進行統一配置。企業為了提高各自的競爭優勢，競相創新與發展人力資源管理方式，促使人力資源管理方式日益復雜與多元化。

二是經濟發展狀況。在市場趨向完善、經濟快速發展的今天，經濟發展狀況和勞動力市場狀況已成為人力資源管理的內生變量。企業在進行人力資源規劃時，必須考慮企業未來的發展前景，而這正是與整個經濟發展狀況緊密聯系在一起的，兩者具有顯著的正相關關系。經濟形勢繁榮發展，企業的前景看好，企業就會不斷發展，對人力資源的需求就相應增加；反之就相應減少。企業要對國家經濟政策的變化、人口規模和結構的改變、經濟增長速度等因素進行深入分析，及時調整好人力資源管理的相關對策。

三是勞動力市場狀況。在勞動力市場中，勞動力參與率、人口平均壽命、特定職位的素質和技能要求等都會影響勞動力供給的變化。企業制訂人力資源戰略，必須了解一定時期內勞動力需求的種類和數量，掌握社會勞動力的供給、構成以及對特定人力資源的市場需求，才能有的放矢，掌握主動。

3. 技術因素

在市場經濟條件下，企業既是市場競爭的主體，也是技術創新的主體。技術進步對經濟發展的影響，從本質上說是企業對新技術的開發與應用，是人力資源價值的集中體現。隨著技術與產品更新周期越來越短，導致現有職位不斷發生變化，不斷出現的新職位需要更多掌握新知識、新技術、新技能的員工。因此，企業要密切關注科技發展動向，預測本企業業務及職位對工作技能需求的變化，制訂和實施有效的人力資源開發計劃，同時更新人力資源管理手段，推進人力資源管理電子化。

4. 法律因素

法律規范對人力資源管理的影響主要體現在它的約束和規范作用上。企業制訂和實施人力資源戰略及政策，必須符合國家和地方政府主管部門發布的各種相關法律和法規，這是企業能夠保持正常運轉的重要條件。目前，我國已經實施的勞動法、勞動合同法、工會法等法律，對人力資源管理實踐具有重要的影響。其中，勞動法的內容幾乎涉及人力資源管理的各個方面，包括招募與甄選、平等就業、勞動安全和衛生、工資待遇、社會保險和福利、辭退解雇、培訓開發等；而勞動合同法在規章制度的制訂、書面合同的簽訂責任、試用期的設置、勞動合同的期限、違約金的數量、勞動合同的解除、集體合同的訂立、勞務派遣以及非全日制用工等方面做出了全面的規定，直接規范著人力資源管理的相關活動。

5. 文化因素

人類社會和文明始終處于不斷地發展和變化過程之中，在全球化潮流的推動下，一個國家和地區的價值觀、倫理道德、宗教信仰、風俗習慣等文化因素正發生巨大的變化，它們影響和制約著人們的思維方式和行為方式，進而對人力資源管理產生重要的影響。不同的文化背景一般會產生不同的人力資源管理模式。

（二）人力資源管理的內部環境

1. 組織戰略

在組織的外部環境變得日益不確定且風險性增大，組織間競爭日益加劇的情況下，各種組織的管理者積極開發系統性的方法，以分析環境，評價組織的優勢和劣勢，并識別有可能建立競爭優勢的機會。因此，組織戰略已成為組織生存與發展不可或缺的因素。按照組織層次，組織戰略可以分為三種類型，即公司層戰略、事業層戰略和職能層戰略。不同類型的戰略要求設置與其相匹配的人力資源戰略，進而使招聘配置、培訓開發、績效管理與薪酬管理等人力資源管理活動具有不同的特點。例如，在事業層戰略上，一家實施差異化戰略的企業，就應該以比較高的工資水平吸引敢于冒險和富有創新精神的員工，而一家以成本領先戰略為導向的企業則可能招聘及使用技術嫻熟、長期穩定型的員工，并會更加重視通過精簡人員、促使人職匹配等措施來節約人力資源成本。

2. 組織文化

組織文化泛指一個組織內部形成的組織成員共同持有的信念、價值觀、確認以及表現出來的實踐和行為等。組織文化一旦形成便不容易發生變化，因此它在一定程度上代表著組織的靈魂，是組織彰顯自身形象的有效載體。組織文化與人力資源管理有著緊密的聯系：組織文化所提供的組織價值標準、道德規范和行為準則，不僅是人力資源管理運作中的精神和行為依據，也為組織培育高素質的人才隊伍創造了一個良好的環境和氛圍；優秀的組織文化不僅協調著員工之間的關系，還將組織中的各種成員凝聚在一起，使組織在發展中更具穩定性。人力資源管理的吸納、激勵、開發、維持以及整合等各項基本功能的實現都受到組織文化直接或間接的影響。例如，組織要不斷評價員工的興趣愛好、工作態度、價值取向、個人成功標準等是否與組織文化相匹配，同時要通過各種途徑和方式向他們灌輸組織文化，以進行行為塑造。

3. 組織生命周期

組織是一個生命有機體，有其誕生、成長、壯大、衰退直到死亡的過程，一個組織從誕生到死亡的全部過程就是組織的生命周期。組織的發展一般要經過初創期、成長期、成熟期和衰退期幾個階段，不同的階段要采用不同的人力資源管理政策或活動，以更好地實現組織各個階段的目標。首先，在初創期，組織面臨較大的生存壓力，存在員工數量少、資金匱乏、知名度低、管理不規范等問題，因此，這一時期人力資源管理的重點在于：在選人與用人上，充分發揮創始人的人格魅力、創造力和影響力，并通過優秀的愿景來吸引與留住人才；在績效管理上，更多的是以結果為導向，重視員工對組織當前發展的貢獻；在報酬上，實施薪酬領先策略，鼓勵員工追求未來的潛在收益，通過投資入股、給予股票期權等方式來激勵員工。其次，在成長期，隨著組織規模、員工隊伍與業務的不斷擴大，組織管理也逐漸規范。但是，在快速發展的過程中，組織存在結構脆弱、高級人才短缺、服務能力不足等突出問題，因此這一時期人力資源管理的重點在于：完善組織架構；加強人才培養，大量吸納高級人才；讓員工從事具有挑戰性的工作，豐富工作內容，使他們承擔更多的責任。再次，在成熟期，組織發展到最輝煌的階段，容易出現驕傲自滿、溝通不暢、滋生官僚主義、創新精神減弱等弊端，因此人力資源管理的重點在于：建設學習型組織；建立人力資源儲備庫；加強有針對性的培訓；實施多樣化激勵手段；等等。最后，在衰退期，組織逐漸出現員工士氣不高及不穩定、設備和工藝落后、財務狀況惡化、管理不善等問題，此時組織在衰亡與蛻變兩者之間進行抉擇，因此這一時期人力資源管理的重點是：實施管理創新；加快人才轉型，在新的領域進行人才招聘和培訓；加強職業生涯管理，重視對員工的后期發展出路給予指導，以便實現組織的二次創業；等等。

4. 高層的領導風格

與組織文化一樣，組織領導者，特別是高層領導者的態度、行為與偏好等，對于增進員工交互行為、保持團隊關系以及實現組織目標等起著重要作用。依據美國密歇根大學的研究，不同的領導風格對人力資源管理是不一樣的。例如，以人為中心的領導，把下屬看得十分重要，不僅關心他們的生活，還重視員工參與；以工作為中心的領導，視工作為第一要素，把工作效率看得非常重，認為凡是高效率者就是理想的工作人員。顯然，在以工作為中心的領導活動中，人力資源管理者只是單純扮演回應者和執行者的角色，其重點放在員工選拔、報酬與懲罰等問題上；而以人為中心的領導活動則反映了人性化的管理方法，更加關注人際關系管理與情感管理等。

（三）人力資源管理環境評估

為了應對人力資源管理環境的復雜性與不確定性，管理者應該對人力資源管理的環境進行評估，以便主動開展相應的人力資源管理活動，更好地實現組織目標。人力資源管理的環境評估可從兩個維度來進行，即環境的變化程度和復雜程度。就變化程度而言，如果環境的構成要素經常變動，可稱之為動態環境，反之，則稱其為穩定環境；就復雜化程度而言，評估的標準在于環境中的要素數量以及組織所擁有的與這些要素相關的知識。這兩個維度構成四類環境特征的排列組合，從而形成一個人力資源管理環境評估圖（見圖1-12）。

其中，單元一是最穩定、最簡單的環境，代表了不確定性水平最低的環境。在這種環境中，人力資源管理的活動也是最簡單的，它完全可以根據以往的經驗和慣例做出確定的決策。單元四則是最動蕩、最復雜的環境，代表了不確定性水平最高的環境。在這種環境中，人力資源管理的難度是最大的，往往需要做出許多新決策，制訂許多新方案。如今大多數組織的人力資源管理正處于這種復雜的、發生持續變化的環境之中，管理者通常處于被動的地位，難以迅速有效地回應環境不確定性帶來的諸多挑戰。

案例

有些專家強調，多元化的員工隊伍會導致沖突和成本上升。但是這種看法在加利福尼亞EI Monte的隆格豐田公司卻沒有得到驗證。隆格公司的戰略是，通過雇用和開發講西班牙語、朝鮮語、漢語以及菲律賓語的銷售人員，滿足日益多元化的顧客需求。遵循以上戰略，隆格公司目前成為美國銷售量最高的汽車經銷商。

資料來源：加里·德斯勒. 人力資源管理. 第9版. 劉昕譯. 北京：中國人民大學出版社，2010.

六、人力資源管理的發展與挑戰

（一）人力資源管理的發展演變

國內外學者根據管理理論及實踐，對人力資源管理的發展階段進行了深入的研究，他們從不同的角度分別提出各自的觀點。總體而言，人力資源管理的發展先后經歷了人事管理、人力資源管理及戰略性人力資源管理幾個階段。

1. 人事管理階段

人事管理是伴隨組織的出現而產生的，現代意義上的人事管理是隨著工業革命的產生而發展起來的。19世紀出現的工業革命高潮產生了大機器的生產方式，規模化大生產和裝配線的出現加強了人與機器的聯系，大工廠的建立使員工的數量急劇增加。工業革命在提高勞動專業化水平和生產力水平的同時，也對生產過程的管理，尤其是對生產中員工的管理提出了更高的要求，從而出現了專門的管理人員，負責對員工的生產進行監督、對與員工有關的事務進行管理，不過當時管理的內容還比較簡單，僅限于工作分析、人員招募、檔案管理與工資及福利發放活動等。從這一時期開始，人事管理作為一種管理活動被組織（尤其是企業）所接受，也正式進入了企業的管理活動范疇。許多學者把這一時期視為現代人事管理的開端。

2. 人力資源管理階段

第二次世界大戰后，資本主義經濟高速發展，技術更新周期大大縮短，市場競爭更趨激烈，生產的社會化程度和經濟活動的國際化程度日益提高，促使企業管理進一步向現代管理階段發展。這一階段開始涌現出許多管理學派，形成“管理理論的叢林”。這些理論日益應用、滲透到人事管理方面，促使人事管理開始向人力資源管理轉變。這種轉變正如彼得·德魯克在其著作中所說：“傳統的人事管理正在成為過去，一場新的以人力資源開發為主調的人事革命正在到來。”不過在這個階段的很長一段時間里，雖然“人力資源管理”一詞已廣為學界所熟知，但并沒有將人力資源管理的定義與人事管理所做的工作完全區分開來。直到20世紀70年代中期，人力資源管理才真正成熟起來，在管理的觀念、模式、內容、方法各方面都發生了很大的轉變。

3. 戰略性人力資源管理階段

20世紀80年代以來，人力資源管理理論不斷成熟，并在實踐中得到進一步發展，學者們努力將其與戰略規劃整合在一起，進而提出了戰略性人力資源管理理論，這標志著現代人力資源管理發展到了一個新階段。1978年，美國人沃克（Walker）在《將人力資源規劃與戰略規劃聯系起來》一文中，初步提出將戰略規劃與人力資源規劃聯系起來的思想，這是戰略性人力資源管理思想的萌芽；1981年，福姆布龍、蒂奇和德瓦納等人又發表了《人力資源管理：一個戰略觀》一文，標志著戰略性人力資源管理理論的產生。此后，人力資源逐漸成為企業的戰略性資源，人力資源管理也逐步上升到事關企業發展的戰略性地位；同時，人力資源管理部門的角色開始向企業管理的戰略合作伙伴轉變，人力資源管理者的角色也在向戰略規劃者轉變。

（二）人力資源管理面臨的挑戰

科技的迅猛發展，特別是網絡的普及和計算機技術的應用，正在給我們的經濟、社會與文化生活帶來前所未有的變化。當地理和空間不再是障礙，地球日益成為“地球村”時，我們已經步入了知識經濟時代。在這個時代，人力資源的價值成為衡量企業整體競爭力的標志，同時人力資源管理正在遭受前所未有的嚴峻挑戰。

1. 全球化的挑戰

全球化的潮流勢不可當。由于越來越多的國際并購締造了更多的全球化企業，有越來越多的公司開展海外業務形成跨國公司，基于互聯網的電子商務使任何一個上網的企業都能面對全球市場，這些都促使企業的經營管理全球化進程不斷加快。一個成功的企業應該具備獨特技能和視野，能夠感知全球市場和產品的細微差異，能夠了解全球范圍內各種文化和宗教的不同及其對產品和服務的影響，在全球范圍內共享信息，采取有效的激勵政策鼓勵全球員工，并在全球范圍內共享自己的構想與智慧等。這些都是全球化給企業管理帶來的挑戰，進而要求企業管理者有能力平衡及處理不同地域、文化、法律和業務活動等一系列問題。相應地，人力資源管理部門必須有能力招募及選拔那些適合在國外生活和工作的人才；設計并實施培訓開發項目以提高員工對國外文化和工作環境的適應能力；調整薪酬計劃以保證不同地區員工的薪酬公平與均等。此外，在全球范圍內，國家之間的競爭日趨激烈，人才成為競爭的焦點，發達國家和跨國公司利用其在市場中的優勢和壟斷地位，大力網羅人才，這對發展中國家的人力資源管理可以說是一個巨大的挑戰。

2. 新經濟的挑戰

信息技術及其產業發展水平是一個國家科技、經濟、軍事實力的重要標志之一，以信息技術為龍頭的一系列高新技術的發展是新的產業革命來臨的征兆。至此，人類踏上了新經濟發展之路。新經濟是一種以高科技、信息、網絡、知識為重要構成部分和主要增長動力的經濟模式。在新經濟背景下，組織之間的競爭日益激烈，所有競爭的焦點則集中于人力資源，在某種意義上甚至可以說，人力資源競爭的成敗將決定組織競爭的成敗。新經濟給人力資源管理帶來的挑戰具體表現在以下幾個方面：

第一，由于信息技術被廣泛應用于人力資源管理的各個領域，進而出現了全面質量管理、業務流程再造等新概念與新方法，而這些新概念與新方法的出現，必然會給人力資源管理帶來新的挑戰。組織只有很好地利用這些先進的管理理念和方法，才能在競爭激烈的當今社會立于不敗之地。

第二，信息技術的進步，凸顯了人力資源管理信息系統的作用，使得各種類型組織的人力資源管理者都能利用計算機開展日常工作；而且，互聯網已成為獲得和發布人力資源管理信息的主要渠道之一，正在改變人力資源管理活動的決策、管理及評估方式，使得人力資源管理活動變得日益復雜與多變。

第三，信息技術使得管理者與員工、員工與員工之間的溝通更為順暢，因此重視與員工溝通，重視授權與信任員工，促使員工實施自我管理，是新形勢下組織實現有效管理的迫切任務。

第四，技術更新速度的加快使得員工培訓與開發工作顯得尤為重要，而且招聘高科技人才的工作也變得更為困難，因此如何加強員工培訓開發與吸引優秀的高科技人才，以適應快速變化的技術需求，是各類組織人力資源管理面臨的重大挑戰。

3. 組織變革的挑戰

由于技術創新速度加快，致使產品更新、生產工藝變更、經營方式轉變以及競爭方式變化等速度進一步加快，組織運作環境變化的強度和頻度也相應加大。環境的變化和競爭的激烈極大地增加了組織生存和發展的難度，迫使組織不斷實施變革以增強適應能力。傳統的組織形式是以直線制為代表的縱向一體化模式，其特點是職能層級過多，不同階層的員工被人為地隔離，造成諸如機構臃腫、官僚作風、效率低下等弊端，導致組織運作成本居高不下。幸運的是，信息技術尤其是計算機和網絡技術的發展及應用為縮短信息傳遞、提高組織績效提供了技術支持，使得精簡組織機構、減少職能層級成為可能，使組織日益趨于扁平化、網絡化、柔性化與虛擬化。諸如此類的組織變革給人力資源管理帶來了極大的挑戰，一向處于被動適應地位的人力資源管理受到了空前的影響甚至沖擊，并開始發生變化，主要表現為：組織應該對人力資源管理進行信息化建設和改造，以適應組織變革的發展趨勢；人力資源管理開始突破組織邊界，在更加廣泛的網絡基礎上進行，進而可以在更寬廣的范圍內選擇最有價值的人力資源管理職能；人力資源部門的地位開始從執行層上升到決策層，由著眼于組織目前運轉的執行功能向著眼于組織長期競爭力的戰略管理轉變，由組織變革的追隨者演變為組織變革的發起者，不再處于組織管理的邊緣，而是逐漸在組織管理中居于核心地位。

4. 員工變化的挑戰

員工是組織生存和發展的基礎，也是人力資源管理的主要對象。進入21世紀，組織員工的需要、結構和素質等都發生了很大的變化，這勢必給人力資源管理帶來新的挑戰。首先，員工的需要發生了變化。員工在基本需求得到滿足后，開始向更高層次的需求發展，渴望得到承認與尊重，也渴望參與組織管理并實現自身價值。這就給人力資源管理提出了新的要求，要求加強管理者與員工之間的溝通，最大限度地滿足員工的合理需要。其次，由于人才競爭日益激烈，員工對組織的忠誠度下降，導致流動率越來越高，尤其是跨國界、跨行業、跨部門的人才流動，加重了組織培訓與開發的負擔，同時加大了員工與組織磨合的難度。最后，員工為了爭取自由輕松的工作環境與實現工作中的自主性，一般會追求自由寬松而富有彈性的工作時間，這就使得人力資源管理要逐步從傳統的剛性工作制度中轉變過來，但迫于組織發展的壓力，改革不可能在短期內實現，導致人力資源管理處于兩難境地。

（三）人力資源管理的發展趨勢

人力資源管理在應對知識經濟時代的各種挑戰和沖擊的過程中，已經呈現出以下發展趨勢。

1. 人力資源管理戰略化

當前，人力資源管理已經向戰略性人力資源管理方向發展，其主要表現是戰略性人力資源管理理論與實踐的發展。戰略性人力資源管理把人力資源管理提升到戰略的高度，系統地將人與組織聯系起來，建立統一性和適應性相結合的人力資源管理；把人力資源視為一切資源中最寶貴的資源，強調依靠人力資源實現戰略目標和建立競爭優勢。在戰略性人力資源管理實踐中，人力資源管理部門的工作范圍不再局限于招聘、培訓等工作內容，而是被整合到企業的戰略、運營等流程中去，承擔起了新的職責，成為“戰略合作伙伴”。這種新的角色定位使人力資源管理部門能夠為組織的戰略和運營配備合適的人員，使整個組織的戰略管理能力獲得提升。同時，人力資源管理者逐漸從行政性事務中解脫出來，改變過去那種行政、服務和服從的角色，轉變為關心組織發展和管理者能力的戰略角色；越來越多的企業聘請人力資源專家實質性地參與戰略研究和制訂全過程，從而使人力資源管理在更高的層次上得到不斷發展，更趨于強調戰略問題，強調如何使人力資源管理為實現組織目標做出更大的貢獻。

2. 人力資源管理人本化

傳統的人事管理建立在等級森嚴、溝通不暢、對員工不信任的基礎之上，這種管理方式已經不能適應知識經濟時代，以及“以人為本”理念的要求。隨著信息技術的快速發展、知識型員工的日益增多，企業與員工之間、管理者與被管理者之間都將會按照新的“游戲規則”來處理各種關系，人力資源管理方式也相應發生了重大變化，表現出人本化趨勢。這具體表現為：以人為中心，將人力資源視作組織最重要的資源，并不斷加以開發利用，促成員工目標和組織目標的共同實現。例如，越來越多的企業紛紛對員工工作進行重新設計，使工作豐富化，給員工更大的自由發揮空間，以培養與增強員工的組織歸屬感，提高員工的工作熱情與興趣，提升員工的工作生活質量。

3. 人力資源管理國際化

世界經濟的全球化使得各國的資本、勞動力在世界范圍內流動，并使許多跨國公司內部文化的異質性、多元性日趨增強，文化、民族和群體的差異不僅影響著人們之間的溝通，還影響著組織內部的互動性。因此，人力資源管理需要整合不同的文化，并且從不同的文化中獲取有利于組織發展的因素，即實施跨文化管理。人力資源管理也因此表現出越來越明顯的國際化趨勢。全球觀念、系統觀念、多元主義是培養文化開放與寬容的思想基礎，而有效的不同文化的交流與對話，特別是深度對話，是實現文化整合和文化共享的重要途徑。跨文化培訓已成為人力資源發展的重心所在，是實現文化整合的有力工具。此外，隨著市場競爭的國際化，越來越多的企業重視招聘與使用國際人才，人才資源在全球范圍內進行配置的特征日益明顯。

4. 人力資源管理信息化

現代科學技術，特別是信息技術的飛速發展，給人力資源管理帶來了一場前所未有的革命，電子化人力資源管理（E-HR）系統的出現，為人力資源管理手段的科學化帶來了全新的體驗。導入和運用新的科學技術，促使人力資源管理電子化是這個時代人力資源管理發展的大勢所趨。通過電子化的員工自助系統、培訓系統、績效管理系統、薪酬計算系統等，在人力資源管理部門與員工之間搭建起一座溝通的橋梁。友好的用戶界面，以及強有力的報表生成工具、分析工具和信息的共享使得人力資源管理人員得以擺脫煩瑣的日常工作，集中精力從戰略的角度考慮企業人力資源規劃和政策。目前，我國人力資源管理信息化單靠內部資源的優化配置已不能滿足企業發展的需要，外部資源的優化管理開始成為企業關注的焦點。

5. 人力資源管理外包化

為了適應組織內部投資結構和工作量的經常變化，促使組織維持較為明快有效的系統和程序，越來越多的企業，尤其是中小企業，開始重視將人力資源管理活動委托給組織外部的專業服務機構承擔，人力資源管理趨向外包化。人力資源管理外包的趨勢一般是：某些基礎性工作向社會化的企業管理服務網絡轉移；將企業的檔案管理、社會保險、職稱評定、招聘和培訓等龐雜的事務性工作、知識含量不太高的工作從人力資源部門轉移出去，組織設計、工作分析等具有開創性的職能則交給管理咨詢公司。人力資源管理外包的實質就是降低管理成本，通過從戰略高度對企業成本結構和成本行為的全面了解、控制和改善，來增強企業的適應能力與獲得長久的競爭優勢。人力資源管理外包作為企業人力資源管理職能轉變的方向，發展較為迅速。有相當多的跨國公司、本土企業以及有關機構已經對其表現出濃厚的興趣和關注，可以說，人力資源管理外包無論是在中國還是在整個世界，都具有廣闊的發展前景。

案例

無論是否使用ADR，處理EEOC控告都是很昂貴的，而且文件的費用占了大部分。處理這些案件的人手和資源是從其他活動中調過來的，因此，這可能對一個企業的競爭力造成破壞。為此，洛克島兵工廠（Rock Island Arsenal，RIA）建立了一個新的計算機系統（“無紙EEO申訴系統”），以使EEO申訴處理自動化。以前，該企業手工創建文件，將文件放在文件柜中，然后通過郵件傳遞文件。郵寄和復制成本很高，同時安全性也成問題。案件卷宗有時會遺失或歸錯檔。為安全起見，同時為減少處理EEO案件檔案的時間和成本，RIA購買了一套通過電子方式創建、維護和傳遞檔案的計算機處理系統。馬里蘭的RBP Associates of Landover花了近25000美元設計了這個系統。它可以在個人計算機上運行，有一個每分鐘40頁的瀏覽器，能通過國際互聯網和加密CD-ROM進行安全傳輸。這種無紙EEC系統消除了復制成本以及文件歸錯檔問題。它使得文件查詢更為便利、安全，并且降低了整個處理過程的成本，該系統使整個處理成本減少了將近70%。

資料來源：加里·德斯勒. 人力資源管理. 第9版. 劉昕譯. 北京：中國人民大學出版社，2010.