組織管理的新挑戰

百年管理理論一直在試圖回答“組織效率從哪里來”這個問題。無論以往的理論被證明如何有效，內外環境的變化總會對其提出新的挑戰。管理的目的之一是提升效率，這是德魯克和我們的共識。也就是說，管理從根本意義上是解決效率的問題。那么，組織的效率從哪里來？管理的邏輯如何？這是我們今天遇到的問題。從管理演變的歷史來看，管理演變的第一個階段是科學管理階段，代表人物是泰勒，這個階段所解決的問題就是如何使勞動效率最大化；管理演變的第二個階段是行政組織管理階段，代表人物是韋伯和法約爾，這個階段解決的問題是如何使組織效率最大化；管理演變的第三個階段是人力資源管理階段，包括人際關系理論和人力資源理論，這個階段解決的問題是如何使人的效率最大化。

在《科學管理原理》（The Principles of Scientific Management）中，泰勒（Frederick Winslow Taylor）提出的科學管理原理所解決的中心問題就是如何提升勞動效率。泰勒認為就個體而言，只有個人勞動效率最高（日產量最大），才可以實現其財富最大化。法約爾在1916年發表的《工業管理與一般管理》（Administration Industrielle Et Générale）中所提出的著名的“管理要素”和14條管理原則，標志著一般管理理論的誕生。他告訴我們：組織效率最大化的手段是專業化水平與等級制度的結合。而對于專業化能力和等級制度這兩個關鍵問題的理解，構成了組織管理的基礎，也就是影響組織效率的兩個關鍵要素。被德魯克譽為“管理學先知”的瑪麗·福列特提出了“以人為本”“人存在于組織環境中，而不是社會中”“人際關系中的關鍵活動是激勵人”等重要的人本觀點。她解決了我們管理中的另一個問題，就是人的效率從哪里來。個體需要在團隊中進行協作并整合沖突，從而發揮更大的價值。管理必須平衡員工需求與組織發展的目標，以及短期目標和長期目標之間的沖突，只有兩者都能夠得到關注并實現，管理才能夠有效。這就告訴我們效率來自于人的激活，效率來源于分利。綜上，迄今為止組織管理理論回答了三個效率來源的問題，勞動效率、組織效率、人的效率，分別誕生了三個經典組織管理理論，科學管理原理、行政組織理論和人力資源管理。用“分”所獲得的相對穩定的責任體系，進而又推進了績效的獲得，所以“分”成為主要的組織管理方法。

“選擇泰勒、法約爾、福列特的經典研究成果，是因為我們對于管理理論研究的一個認識：管理理論研究的命題來源于對重大實踐問題的認識。”泰勒正是認識到提高工人勞動生產率是極其重大的問題，才有了以分工理論為核心的科學管理理論。法約爾正是關注到組織效率的問題，才有了一般管理的五個要素和14條原則。福列特則是前瞻性地關注到了科學管理中被忽視的人性因素的相關問題，通過在企業管理咨詢的實踐中對現實進行細致的觀察和研究，從而在發揮個人效率的問題上為我們提供了啟示。

通過以上管理經典理論的回顧，能為我們展開自己的研究提供指引，因此我們的研究是沿著“組織管理的效率從哪里來”這個脈絡而展開的。我們發現隨著萬物互聯的新時代到來，影響組織管理的因素變了，無論是分工、分權還是分利的組織邏輯，都無法回答組織今天所遇到的挑戰。當我們仔細去研究的時候，我們發現，互聯網時代給組織管理帶來改變的三個核心特征是：

第一，強個體的價值崛起。

納塔利·羅貝梅德（Natalie Robehmed）在一篇題為“為何大學畢業生成批涌向初創公司”的文章中描述道：“如果問一批近年來畢業的大學生他們目前在哪里工作的話，有相當一部分人會回答說‘在一家初創公司工作’。‘初創公司’曾經是一個指代小企業的行業術語，但現在卻讓人聯想到一種令人興奮的具有企業家精神的生活方式——越來越多受過高等教育的年輕人選擇這種生活方式。”面對傳統雇用社會的消失和個體價值的崛起，谷歌的組織原則和管理模式，對組織未來的價值與意義提供了一些注解。“谷歌董事局執行主席施密特（Schmidt）和主管產品的前高級副主席羅森伯格（Rosenberg）在他們的新書How Google Works中指出，未來組織的關鍵職能，就是讓一群Smart Creatives聚在一起，快速地感知客戶需求，愉快地、充滿創造力地開發產品、提供服務。什么樣的人是Smart Creatives？簡而言之，Smart Creatives不需要管理者進行管理，只需要組織營造氛圍。”互聯網出現導致個體能力的改變，對于組織屬性的理解也需要在一個全新的視角下進行。為此陳春花在《激活個體》一書中做了更為詳盡的介紹，探討個體價值崛起時代，組織管理的新范式。

第二，影響組織績效的因素由內部轉向外部。

德魯克曾經說過：“一個組織如果一貫把重點放在機會，而不是問題上面，那么它的績效精神通常就會高漲。如果它把精力放在能出成果的地方，也就是放在機會上面，那么組織中就會充滿興奮感、挑戰感和對成就的滿足感。”今天，我們不得不面對的是，“全球化競爭的加劇、跨界帶來的行業邊界模糊等一系列挑戰，使得組織尋找‘興奮感和沖動感’成為一件更加艱難的事情。在這種艱難的背后，存在一個本質性的問題：組織的績效不再由組織內部的因素決定，而是由圍繞在組織外部的因素決定，比如環境的不確定性，比如合作伙伴，比如跨界的對手，比如全新的技術等。這些外部因素對于組織的影響已經遠遠大于組織內部的因素。今天讓很多管理者無所適從的是，即使組織內部已經做得非常好，甚至遠遠領先于同業，但是依然無法逃離被淘汰的可能性。人們開始發現，‘組織’這個詞已經隨著時代的變化發生了比以往任何時候都更加深遠的變化。”這就是今天對于組織而言，一個必須面對的事實，離開協作，任何一個組織都無法獨立生存。

第三，駕馭不確定性成為組織的核心挑戰。

今天管理者的核心工作，是確保組織跟得上環境的變化，讓組織具有駕馭不確定性的能力，要做到這一點，其核心是要關注組織成員的成長，并且確保成員能夠持續地進行價值創造。這需要企業的領導者具有創業精神和超越自身經驗的能力，特別是那些曾經被證明成功的企業及企業領導者。真正做到這點很不容易，因為前途未卜的風險往往會令人畏懼和退縮，因為可能的失敗會讓人變得猶豫不決。然而，不能面對不確定性，不能與不確定性共處，不求新、不求變，風險同樣是巨大的，甚至曾經輝煌的公司紛紛被淘汰出局，比如柯達、諾基亞等。

以華為、阿里巴巴、騰訊等為代表的新銳企業取得了爆發式增長，甚至以GE、海爾為代表的傳統制造企業也掀起了一股互聯網轉型浪潮，都是源于這些企業能夠因應技術與環境的變化做出有效的戰略選擇并高效地執行戰略。它們共同的特征是，能夠駕馭不確定性，并把不確定性變成企業發展的機會。

正是組織管理所面對的新挑戰，讓我們開始去關注“組織效率新來源”這個主題，圍繞著這個主題，去尋找在互聯網時代和數字化生存背景下，支撐企業發展的內在組織邏輯，在數字化時代倒逼管理范式轉換的契機來臨之時，我們給出自己的觀點和基本假設。