一、傳統美業轉型之痛與快

根據《2017—2021年中國美業市場現狀及發展前景研究報告》顯示，截至2018年1月，中國從事美業相關人員已超過4000萬，美容相關產品年增速達30%。預計到2025年，中國美容市場規模將會突破8500億元。

這是一個充滿市場潛能的產業，卻也是一個充滿“風風雨雨”的行業。美業從20世紀80年代初起步，從最初的遍布街頭巷尾的小型美容美發店、小化妝品廠，發展到現在的集各種大中型美容美發美體中心、美容美發美體器材生產、美容美發教育等于一體的綜合型產業。行業發展飛快因而競爭激烈，大多數美業品牌都是各領風騷三兩年，一不小心就會被同行吃掉。

10年前的一份調查報告中的數據可以做比較參考，在2008年，全國美業就業人員總數約1120萬人，城鎮美容機構總數約154.2萬家，平均每個美容就業者每年創造的營業收入為2.14萬元。那還是一個沒有微信、沒有電商、沒有微商的年代。這份報告得出結論：中國美容業正處于較快增長期，是一個充滿競爭的成長型產業，僅近5年的新開店總數就占了總數的78%。

可是，如今回首看看過去這10年時間，如今還能保持活力的美業品牌還有幾個?

1988年進入美容業的樊文花就是在這個行業飛速發展的時期賺得了自己的第一桶金，并且奠定了企業的第一塊基石——有了自己的品牌和產業鏈。樊文花從山西太原開辦美容院起步，然后走上自主研發產品的道路，在廣州開辦工廠，最后形成生產、銷售、服務一體化的美容院連鎖產業，規模最大時曾擁有6000家終端加盟店。

這是一個競爭殘酷的行業。時間來到10年后的2018年，市場環境又已經完全不一樣了。

作為美容院連鎖行業的領頭羊之一，樊文花比其他企業更早地觸碰到了天花板，并為之痛苦地尋找解決方案。為了能在接下來的市場環境中得以生存，樊文花從內部進行一次轉型升級已成為必然選擇。

首先冒出來的問題就是：還要不要繼續開自營的美容院?產品除了供應美容院外，還可以做什么?

1.美容院產業之天花板

樊文花從美容院轉型到面部護理，最關鍵的時間點是2013年。

這一年，樊文花領著幾個同事，于4月28日在廣州和太原兩個城市探索性地同步開起了一間小小的“樊文花面部護理體驗店”，正式掀開了內部創新轉型的序幕。

廣州門店和太原門店分別承擔不同的任務，樊文花帶著團隊探索體驗店的模式；薄曉波則在太原負責落地實踐，測試銷售結果。

在此之前，樊文花企業更被市場熟知的是：一家定位為“國際領先的美白專家”的全國性連鎖美容院，擁有遍及26個省、市、自治區的數千家加盟店。而樊文花本人，則被譽為美容行業的師母級人物。

6年前的2012年，在樊文花公司內部出版的品牌文化特刊《繁華盛景》里，對美容院的經營目標還是這樣寫著：“常規專業美容院線終端數量突破5000家，年度營業額突破1億元。”

其實在此時，樊文花就認識到企業發展已經到了至暗時刻，不得不去思考美容院是否要繼續做下去的終極問題。

從以上數據其實也可以一窺美容院的天花板在哪里：即使達到5000家加盟店，目標營業額1億元，平均每家店的營業額也才20萬元一年。市場想象空間實在有限。

“有一天，我突然明白了什么叫作天花板，就是營業額上不去了。我有一個本子上寫著公司每年的營業額目標，從6000萬元、8000萬元，然后做1.2億元、1.8億元，到了后面連續四年都增不上去，第五年也增不上去，好難的。”樊文花說。

樊文花這種以給傳統美容院供貨為主導的商業模式，門檻不高，競爭很激烈，規模難以做大，而且還隨時有被新對手和新模式替代的風險。

其實樊文花在美容院行業堅持做了二十幾年，在業界已經是屬于壽命較長的了。

“美容院的品牌壽命都比較短，歷經時間久的大品牌到后面就會轉型去做培訓學校，直到今天能存活下來的都不容易，中間死掉的太多。”在樊文花公司創辦初期就已經加入了的薄曉波副總經理回顧說：“目前，大部分美容院的收益基本上是來自醫學美容。”

醫學美容的收益又主要在于微整形等項目，業內經營者都不看好面部護理這種單子太小的業務。“在業務上，美容院收益里，微整形的大項目占50%，身體護理占40%，面部護理只占10%。”

薄曉波說：“當時，我們的業務主要是以面部為主、身體為輔，被市場逼著又加了一些身體項目。”而在醫學美容的方向上，薄曉波認為不符合樊文花的企業基因，“可能根本賺不了那個錢，有風險”。

關于天花板的判斷，樊文花的分析則是這樣的：“美容院模式的天花板有兩個，第一個天花板就是美容院的定義就是賣服務的，假設從一個客人身上收了100元，其中大概有40%是產品的費用，60%是服務的費用。近年來，美容院服務比例逐漸加大，就慢慢變成了30%是產品的費用，70%是服務的費用；到現在甚至就變成二八開了……這些變化都是我完全經歷過的。對于一家有工廠的品牌，以前供應產品給3000家美容院就很好了，但現在這個趨勢我們發現需要供應6000家了，因為美容院在砍產品的比例，增加科技設備的服務比例，我們要發展就得要增加產品的供應……這兩方是相悖的，大家要的都不是同一個方向，所以這個行業是肯定做不下去了。可以說，我們選的行業本身就有天花板。”

突然發現企業發展下去并沒有什么前景，這是讓企業創始人最痛苦的事情了。

據薄曉波回憶，就是在2012年下半年，公司管理層在廣州總部開了九天九夜的會議，“開會開得人都快廢掉了。如果人的一生都有黑暗時刻，那我們恰恰是到了等不到天亮的那一刻，那種煎熬，那種痛苦，無法用語言表達”。

當時，樊文花的主要商業模式是自營美容院，并且為加盟的美容院專供自己研發和生產的產品，應該說公司收益的大頭主要還是靠后者。樊文花自營美容院的規模不大，在山西太原有7家，在廣州的花都有1家，自產自銷的小循環在內部是健康的，危機并不是很嚴重，養活自己還是可以的。所謂“黑暗時刻”，主要是想解決樊文花在廣州的工廠所生產的產品的出路，以及在身邊一起打拼了多年的自營美容院的伙伴們在面臨行業下滑時未來的選擇。

事實上，2010—2012年期間，樊文花公司也同時達到了一個輝煌期。近些年來，整個美容院行業的生意都在下滑，樊文花的美容院加盟連鎖以及鋪貨生意做得很艱難，從輝煌轉到黑暗低谷，其實就是一體兩面的事，看你用什么角度去看而已。加盟的美容院對樊文花更多只是進貨的需求，這個關系非常脆弱，因為同類競品非常多，受到大環境的影響，美容院又紛紛上馬利潤更大的其他醫學美容和美體項目，這些對于樊文花來講，都是日益增加的不可抗風險。

“我們搞得很累。未來這樣走下去，絕對沒出路。”薄曉波發自內心地說。這個企業即將到來的危機不只是天花板的問題，還有未來能否生存的問題，是繼續消耗下去，還是及時拐彎，另尋道路?

新的選擇該怎么與舊的結合?是斷臂求生，還是借雞生蛋?又或是別的?

九天九夜，就為這些問題想破了腦袋，只是為了想一個出路而已。

2.轉型遇到的第一個大坑

轉型不是靠開幾次馬拉松會議就能想到方法的，還是得親身實踐。

這三年期間，樊文花為了轉型，曾經掉進了一個大大的坑。不過，這一段彎路很多人都不知道，而這個坑也只是很多個坑中的一個。

樊文花曾經請過一個咨詢公司，給公司當時的經營情況做定位診斷。

“診斷結果立刻使我的想法破滅了，他們說樊文花的基因是做美容院，不是做日化線，這時候如果轉做日化線很有危險，因為樊文花團隊不具備這個能力。”薄曉波對這個咨詢結果還記憶深刻，“專家說，做日化線不是你們想象的那樣。”

2010年的時候，她本來正在和樊總討論，是否可以選擇做快速消費化妝品，即開辟一條新的日化線，重建品牌。當時的薄曉波個人已心生倦意，不想再做美容院的生意，她甚至打算親自去一家擁有日化線的企業學習一段時間。

被“不能做日化產品線”的意見打擊之后，薄曉波被公司派去做一個美容院的新品牌“姿態美”。

“當時，咨詢公司說樊文花名字不好聽、不好記、太土，然后做了三年的工作，把樊文花改成姿態美。”為此還重新構建了企業的背景故事，因為樊文花當時在香港也有置業，就把品牌跟時尚的香港關聯起來。

“我們等于用三年時間把樊文花改成了姿態美，這相當于整個品牌都改頭換面了，從美容院到產品都改叫姿態美，也基本上把樊文花整個系統都更新了一遍。結果發現此路不通，不到三年又不得不把姿態美改回樊文花。”

“姿態美”這三年，被薄曉波認為是狠狠地“交了一筆學費”。

最后，大家發現不是改了名字就可以發展好的。“為了開新品牌的美容院，樊總那時候投了巨資在太原買店面，但是發現開美容院的時候，人才很難復制。美容院的技術要求特別高，而且投資一家店200萬元，不要想著一年回本，很可能有的三年都回不來本，特別難復制。”

“品牌改到中間，我們發現不對。為什么?我們發現過去用樊文花的人不認識我們是誰，過去的客戶沒有了、不熟悉了，新的客戶又因為你是新品牌，也不來。最后發現改了名字之后，對企業發展根本沒法積累價值，因此只好又倒回來，開始把‘姿態美’改回‘樊文花’。我們走了三年的彎路，可以說在這條路上付出了慘重的代價，基本上那三年付出了10倍。”

這個試圖從改變品牌名稱去開始企業轉型的路徑，事實被證明是個坑，并沒有真正解決企業的產品和市場問題，基本上還是“新瓶裝舊酒”的套路。

不成功的根本原因還在于思維局限，管理層并沒有跳出原來的商業邏輯，還導致企業進入新的困境。

處理新的產品線與舊的品牌的關系，或者是新的品牌與舊的產品線的關系，是有輝煌歷史的企業在整體轉型升級時一定會碰到的問題。“有輝煌歷史”既是優勢，又可能是負擔，甚至是陷阱。傳統企業往往會不明不白就為此付出不必要的代價，不像全新創業的公司那樣可以輕裝上陣。

3.在移動互聯網時代開實體店?

樊文花選擇開小店的時間是2013年，正是微信興起，移動互聯網蓬勃發展的時候。這個時期，幾乎所有做公司的人都在想著線上有什么風口，要抓住移動互聯網的機會。而且，自2013年起，實體店也接連出現了“關店潮”，整個行業都判斷實體零售的冬天已經降臨。

“不要說別人，連我老公都不理解我，我挺生氣的。他覺得大家都在弄互聯網，我怎么還每天想著開店，虧了怎么辦?他勸我不要搞這個，太辛苦了，何必呢?”

樊文花在那個階段累出了嚴重的頸椎病，如果上午說了很多話，下午就會難受得話都說不出來了，能張嘴但沒有聲音發出來。“我在那個時候真的是勒緊褲腰帶和大家一起干，天天都很焦慮，但是我當時的決心特別大，而且有一段時間放狠話說，如果這個模式沒成功，我活在世上也沒有價值了!我當時的辦公室在26樓，我曾經站在窗戶邊就想，如果不成功，就從那里跳下去。”

樊文花選擇開店是要逼著自己絕境逢生，實在是因為她認為自己也不會干別的。

“在那個時間點最容易放棄了。我有一個朋友對我說：‘如果我是樊文花的朋友，如果她也把我當朋友，我會很負責任地告訴她開店是錯的!’他拐著彎其實就是要說服我不要再開店了。”

樊文花也不是完全沒想過涉足互聯網，她曾去北京請另一個朋友教自己怎么做互聯網，可是學來學去都感覺“很別扭”。

“我覺得我只會干開店這個活，你讓我干互聯網，我都不知道互聯網是怎么弄的，我學也學不會。我只會做我會做的，我不會做的我學不會。”

樊文花最終選擇了要把體驗店堅持做下去。

“我賭上我自己的未來了。2014年時，我跟薄曉波說，我們自己開100家店。那時候投資一家店就要接近20萬元，最少也是15萬元，100家店就是2000萬元，再加上庫房，虧損就是2000多萬元。虧了就算我自己的，我也不打算掙錢。我的存款自己夠花了，不需要再掙錢。但是我要保證大家的收入，保證市場是正常的，總部沒有錢賺，也要保證店鋪里能分紅。”

那幾年，樊文花不斷把自己的積蓄拿出來，堅持開店，為了調動資金，她甚至把自己在廣州的一套房賣了，投到開店這個事情上。

“我當時也有上投資的課，不少互聯網公司的大佬跟我都是同學，我的行為讓人家都有點看不起我，覺得我只會做我會做的。那個時候我就只會堅持。其實，人能在逆境中堅持，才是堅持。我在逆境中選擇了堅持，因為我真的覺得自己做不了互聯網，也做不了其他投資。”這種實實在在的性格反而讓樊文花走出了逆境。

如果沒有樊文花當年這種“不做不會的”的堅持，也就沒有今天的樊文花國際美容集團。世事就是這么難料，當初錯過的，后來還是有機會再次相遇。

樊文花面部護理體驗店從0到1的過程，就這樣在各種辛苦、糾結和各方質疑的眼光之中啟動了。

回憶當年這個階段的心理狀態，樊文花說：“總是有不合適你的方式，那個時候很痛苦，只能反復去試。反正就是沒有人支持你，你還要花錢，你還不知道能不能成，你還得不斷嘗試是哪一種模式。我還得去店里等客流，研究到底是什么人能路過這里。這個過程中，沒有什么理論支撐，也沒有什么工具，什么都沒有。”

只有她心中的那份堅持的信念。

4.重新打造轉型團隊之難（上）

在做著舊業務的同時，還要重新組建新業務團隊，這是除了選擇方向之外，另一個讓樊文花痛苦的經歷。“日化線^[1]是一個新業務，當舊業務有天花板的時候，我自己的夢想就是要做新業務，但沒有人支持。你自己想做，你就得自己干，于是我只能重新組織一個團隊。”

樊文花發現這個過程就像蛻殼一樣。“我本人要蛻殼，原來的組織也需要蛻殼，很難。”

“舊業務和新業務的交替能帶來什么結果，一開始并沒有多少人相信你。”除了未來不明確，還有很多具體的問題，特別是新舊業務之間的從團隊到成本，到利益等各種復雜的關系。樊文花說，由于她本人在舊業務和新業務上精力分配的問題一開始并沒有處理好，甚至導致有新團隊成員因此出走。

“這個人直接對我說：‘樊總，如果你不能把80%的時間放在這里，我就撤了，因為你不專注做這個事。’ 在當時，他提的意見是對的。” 樊文花心里很清楚，但這個同事最終還是因為其他原因離開了。

在挑選核心伙伴成員的時候，因為各種原因，兩三年的時間里，新業務上換過兩三撥人，還都是總經理級別的人。

新舊業務的工作內容和辛苦程度差別也很大，對一線的工作體驗進行簡單對比就可知。

年輕媽媽張書青是太原最早期的面膜體驗店富百家店的店長，她在2003年加入樊文花自營的美容院連鎖店，經過專業培訓后成為一名美容師。中間因為個人原因離開樊文花公司兩年，樊文花轉型開新店時她又回來了。她回來是因為被這個模式所打動，而樊文花和薄曉波也正需要這樣的前同事加入，壯大隊伍。

在籌備新店的時候，張書青的團隊算上她自己僅有兩個人，非常辛苦。

說起面部護理體驗店的工作內容和之前美容院的區別，張書青如此描述：“從幾百平方米、環境優雅的美容院，一下子變成十幾二十平方米的日化店（即面部護理體驗店），從以前的坐著工作變成現在從早到晚地站著工作，還有營業額的差別……我一下子很不適應。”

當然，最后她還是堅持了下來。張書青伴隨著樊文花的轉型也實現了個人的轉型成功，從一名美容師變成了一名店鋪管理者和股東。像她這樣的員工，在樊文花的轉型團隊里后來還增加了幾十個、幾百個。她們陸續組成了樊文花轉型的第一梯隊，也是忠心耿耿的沖鋒隊。

沒別的原因，在行業危機面前，大家已經抱團成為新的命運共同體。這里有個前提，就是大家都對樊文花非常信任和服從，只要她下命令，就都能上陣。

除了一線的店長和合伙人，更重要的還有聯合創始人角色。薄曉波當仁不讓地成了這個角色，她是現任副總經理，還是加入樊文花超過20年的老同事。對于樊文花企業的轉型，她早就在思考摸索，是轉型醞釀期的關鍵人物和樊文花的左右臂膀，開店最初就是她配合樊文花管理太原新店，隨時熱線溝通各種店鋪遇到的最新情況。薄曉波1998年加入樊文花公司，當時她只有19歲，從農村進城來當保姆。最初，她負責批發銷售和倉庫管理，2002年轉做美容院，一直在一線負責經營。她是在樊文花公司中完全改變了自己的命運。

2016年11月，總部又聘用了負責品牌營銷的王國鵬出任總經理。王國鵬創過業，做過教育，在百億級的公司負責過營銷，他的出現，讓樊文花如虎添翼，開店數量從此以倍數劇增。王國鵬一開始還只是負責樊文花面部護理連鎖店陜西和河南區域的加盟合伙人，因為看好樊文花模式，所以主動從分公司到總公司來挑大梁。

在新團隊組建的路徑上，有二十幾年歷史的樊文花也像很多創業公司一樣，一邊先做著，一邊搭班子。不同的階段引進不同檔位的人才。

“在轉型做新業務的時候，不要試圖去改變人。”樊文花這句話的意思是，不能總抱以幻想，例如幻想把從事舊業務的人改變為去做新業務。強硬地去改變舊人，最終都是不成功的，除非他自身已經發生了改變。

樊文花始終認為新團隊要純粹，對新業務的理解與行動都要一致。

“重新做新業務，即老業務轉向新業務的時候，從頭到手腳，整個都得換血了。這一點是非常重要的，因為你想把別人的頭腦換了是很難的，頭就相當于公司的高層組織。換不了就換人，下面執行的人，如果不能執行你的思想，這些作為手和腳的人也得換。”

除了理念一致，創始人還要創造良好的內部競合的大環境。

有了上一次試驗新品牌“姿態美”失敗的慘痛教訓，樊文花把這次開面部護理連鎖店的轉型定義為自己的創新試驗，全部自掏腰包，承諾不掙錢也要堅持。“我相信堅持一定有結果，假使不太好我也要堅持。”這種決心和堅持，也讓新舊業務團隊在轉型開發的投入上有了一條清晰的界限，避免了更多的議論和困惑。

饒是如此，在新舊團隊內部也依然產生過一些矛盾。

“剛開始新業務是不保證有利潤的，新團隊中個人也沒有好的收入，困難比較多。老業務至少是收入比較保險，大家在一起比較熟悉，輕松熱鬧，又舒服。企業內部曾經傳出過一句話，說得特別難聽，說是專業線養著日化線。新團隊的人就懟回去說：‘不用你們養，樊總養我們。’類似這樣無意義的爭吵真是讓人煩惱……”

只要新業務與舊業務都聚集在樊文花身上，就始終存在著一定的糾結，有一天，痛苦的樊文花終于向新舊業務團隊做出一個鄭重的承諾，“我這個人一承諾就不改了。對于新業務，我承諾公司承擔三年不掙錢的風險，至少80%的時間都放在新業務上”。

同時，樊文花另外提拔了一位資深的同事來做美容院線的總經理，這就是把自己的精力去向也明確了下來。

當一個公司要開辟新戰場、做新業務時——這其實也是公司里的常態，這時候就是要“看老板的焦點在哪里”。企業核心創始人在創新項目上的態度非常重要，一定要做好取舍的戰略決定；而在企業轉型發展的過程中，創始人的定位和對企業的定位，也要能保持一致的方向，才會獲得更廣闊的未來。

“老板的焦點在哪里，你的未來就在哪里。”樊文花很肯定地表示，“再艱難也要這樣做，除非你的老板不堅定。”

5.重新打造轉型團隊之難（下）

時間、精力、態度都理順了，但新舊業務仍然還是在一個公司里的，而且有些業務還會互相交叉。

抬頭不見低頭見，要想讓大家和平共處，創始人即使在做好戰略取舍之后，也仍然需要學會平衡新舊部門的人事關系。

這點也是樊文花的一個特別痛苦之處，在新舊轉型的這個過程中，她也努力做到了讓舊業務如常運轉著，這里有很大一部分原因是對員工的關懷：“我會繼續留著不想離開的人，我們一起維持著原來的老市場，因為這些人還有情感寄托在樊文花美容院專業線的用戶和產品、代理商合作伙伴上，我的做法就是要有那種耐心，忍著，舊業務慢慢收，新業務慢慢做。”

“這個過程是挺艱難的，這個艱難就在于不斷有人離開，有各種新的不確定性。很多企業轉型就是在這個過程中垮掉了，原因就是——太難了。”

樊文花用了兩到三年的時間，才讓所有的團隊逐漸意識到大勢所在。

面對各種疑問，樊文花通過對比新舊業務的經營效果，讓大家由衷地理解公司對未來的決策。

“我的精力都在新業務上，新業務看上去成長很快，雖然沒有什么利潤，但是開店多，它在成長；老業務就停住了，你很努力了，大家也很努力了，但是店數不增長，利潤也不增長，銷售更不增長，反而還倒退。一個在掉，一個在漲，大家有目共睹。新業務要是不漲，二者要是平行的話，也難以服人，必須要有一個快速的增長。所以，最后還是要看到利益。”

“在這個時候，企業文化也很重要。你的那種關懷的企業文化是大家認同的，員工覺得樊總無論遇到什么情況，都不會丟下我們的。”

樊文花說：“必須要有我這樣的人，把褲腿挽起來，踩到泥濘的地里，一步一個腳印地和大家一起干，才能把這個過程熬過去，不然太難了。作為創始人，就是要愿意付出，還愿意分享，而且愿意承擔各個方面的責任。”

在對人的體察方面，可能是女性的原因，樊文花做得特別細致，知道新舊交替之時用人需要戒急用忍，需要有足夠的時間讓她們各自去消化，不能大刀闊斧地改變。

為了做好內部團隊的調整工作——把舊業務的員工調到新業務的崗位上，樊文花很多時候也是苦口婆心地溝通。

例如后來負責新業務客服部的姚艷萍，之前是在舊業務的財務部工作。

“當時我想讓姚艷萍到連鎖店的財務部，后來又把她轉到客服部，我費了很大的勁，但她不轉，還哭過，說這個新業務誰知道怎么樣呢?在老業務至少能發一個基本工資。后來我向她保證了很多，談了好多次話，最后她才來到了這個新業務團隊，現在是管著20多個人的客服部經理。她現在在廣州買了房子，比別人分的錢還多一點。我在新業務這里有一批類似姚艷萍這樣的管理新人，都是在美容院線做了至少五年以上，有的甚至做了十幾年，這些人才是真正在樊文花公司牢牢扎下去的中流砥柱。”

樊文花很慶幸有這樣一批老伙伴，“她們是看不見未來也愿意相信我的人，只要公司有需要，就愿意和我共同去探索”。

“在這個過程中，創始人最主要的就是找到追隨者。也就是說，你要成為一個被別人追隨的人，才能夠做長久。你要想成為這種被追隨的管理者，是要有本事的，比如說你很專業，可以幫助別人提高技術；比如說你的人品很好，很關心別人，能幫助別人成長，因為能否成長對于你的追隨者來說是非常重要的。”樊文花說。

“我堅持的理由，就是要讓自己和伙伴們得到行業上的認可和尊重，這個責任感支持我到今天。有些年輕的美容導師說，樊總你真的干了這么多年?我們怎么干了兩年就覺得在這個行業干膩了，想換個行業干干。我的回答是，你能堅持把一個事情干好，你才是有價值的，你自然就會成為一個對別人不可或缺的人。”

恰恰是因為樊文花堅持的精神，才使很多追隨者20年來始終圍繞在她的身邊。

6.野蠻生長期：高速發展與初級階段

2015年4月加入樊文花公司的總經理助理羅倫琴，剛進公司的時候恰逢連鎖店開滿500家，而她的一部分工作就是負責審核新店的資料。每天新增的加盟店資料都是先由分公司對接給羅倫琴，然后再由她整理后交到總部的銷售部門。

在2017年以前，羅倫琴也就幾天審核一家新店資料的節奏，“好的時候一天審核幾家，但都不會超過10家，那時候超過10家就覺得數量好驚人。后來，慢慢地一天審核15家、20家。其實審核的工作量還是挺大的，我最多的時候一天審過二十幾家的資料。現在為了讓店鋪得以快速增長，我每天都需要加班來把工作做完。”

山西是樊文花的發源地，體驗店模式發力以來，山西成為發展最迅猛的省份。薄曉波介紹：“截止到2017年12月，我們在山西總共開了611家店。期間我們沒有做過任何一次招商，到2018年開始的時候，已經有接近500個來自山西、河北的加盟商主動交了錢，但還不知道往哪里開店。山西現在有1000多家店，這些交了錢的都是老的加盟商。我們沒有想過速度這么快，這都是用戶驅動。”

2017年一整年，樊文花開店的數量超過了2000家。

羅倫琴回憶：“在王總沒有來之前，公司沒有所謂的開店目標，雖然也有新的開店數字，但是不夠亮眼，大家也不會因為數字的增長而興奮。王總來了以后，就感覺到開店數量開始裂變，呈現一個直線上升的趨勢。”

總經理王國鵬為2017年下半年定的開店目標是800家店，最終完成的數字是782家。

這個開店目標在2018年上半年回調了一些，降為600家，但是3月份從各地報回來的加盟店需求已經達到1200家。這樣一來，2018年年初的總店數已經有2700多家，而這一年的總目標是4000家，顯然要完成剩下的1300家并不難。

對此，薄曉波的解釋是這樣的：“當你店鋪越多的時候，開店越容易。”因為基數更大了，影響力也上去了，加盟商積極性也更高了。“很多加盟商是在其原有的區域再開多一家，還有些是想發展到周邊地區的空白市場。”樊文花連鎖店就這樣突然地、毫無預期地進入了一個高速發展期。

這個數字還在不斷刷新。

2018年5月19日至21日，在上海國際美博會上，樊文花用兩天的時間進行了現場簽約加盟活動，結果迅速就簽下了600家。這恐怕也是整個美容行業加盟店增長的新高度!而且更為寶貴的是，此次的加盟商來自同行業的人居多。

但是樊文花的高管們心里都很清楚，越是處在這個高速發展的野蠻生長期，越需要冷靜看待，樊文花企業畢竟還處在一個初級發展階段。

薄曉波說：“品牌得到高速發展，但是我們整個團隊組織的成長速度、老伙伴的成長速度、新伙伴進來之后的融合程度，是否能與品牌發展共同成長，這是目前對樊文花最大的挑戰。”

事情都是人做出來的。企業最核心的競爭力永遠是團隊。

進入2018年的樊文花，對公司的情況有了一個新的認識：在新業務高速發展以后，公司的主要矛盾已經轉化為日益增長的連鎖店數量及品牌高速發展和團隊成長不平衡、不充分之間的矛盾，而不再是新業務與舊業務之間的矛盾了。

樊文花目前極其需要能和其品牌相對稱的團隊來支撐企業的快速發展。

“一年之中，我自己在廣州總部的時間只有短短100天的時間。我感覺到品牌跑得很快，被市場拉得很快，但是我們整個團隊的認知、后臺系統等好像還停留在一個較低的段位。”薄曉波說，“內部團隊現在將近10000人，但只有高層的人知道品牌升級為面部護理，大部分人的認知其實還限制在賣面膜上，怎樣能把面部護理品牌的變化深植到10000人的心智里，我們先要把團隊打透，才能打透市場，最難的其實是這個，現在已經船大不好掉頭了，我們在這方面有很大的挑戰。”

現在樊文花連鎖店的團隊人太多了，稍微一個動作，對樊文花整個團隊來說，都是一項很大的工程。

前面說了，樊文花的發展是野蠻生長式的，其中一個現象就是，一線的自我拓展能力很強，總部只能跟著跑，一邊制定標準，一邊落實，一邊監督管理。

“由于發展速度太快，我的工作就得一手抓品質、一手抓數量，還要抓標準，抓的內容比較多。但人就這么多，工作量越來越大，精力變得有限。我現在基本是不吃不喝不睡，每天都處于高度緊張的狀態，為了讓自己的成長速度盡可能地跟上品牌發展速度，每天的工作都排得滿滿的。”薄曉波說。

薄曉波和王國鵬是樊文花面部護理體驗店高速發展的兩大功臣，王國鵬做戰略，薄曉波做落地；王國鵬是指揮棒，薄曉波是讓思想和方向變成方案落到門店。

此時，疲倦而興奮成為所有團隊成員的標準狀態。這是好事，又是壞事。

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[1] 一 即面部護理連鎖店，在樊文花公司內部如此稱呼。