四 結論

國企是一種特殊類型的企業。在計劃經濟時代，中國的國企并非市場主體，主要只是一個生產單位。然而，以大連重型機器廠、大連起重機器廠為代表的一批裝備制造業國企，在事實上承擔了中國借助重工業優先發展、追趕世界先進的戰略使命。可以說，計劃經濟時代的裝備制造業國企恰如其分地體現了國企應有的戰略性。無可諱言，大連重型機器廠與大連起重機器廠在計劃經濟時代的若干經濟指標并不出色，但兩家企業都實現了技術與制造能力的提升。而這種能力層次的提升，實際上為改革開放后中國工業的進一步發展，準備好了可資利用的基本微觀組織。

改革開放以后，中國的國企逐漸成為真正的市場主體，在市場壓力下，求生存成為支配企業行為的主導性動機。盡管國企仍然保留了部分市場經營之外的職能，但市場經營績效對企業來說無疑是生死存亡的頭等大事。這也就導致國企的戰略性在市場經濟的現實中會遭遇兩難困境。一方面，國企的性質以及部分國企所處的行業，決定了它們仍然具有承擔國家戰略使命的職能。以大重大起來說，參與到各種重大工程建設中，本身就是為國家戰略服務，這是由裝備制造業的戰略性決定的，不管在何種經濟體制下，裝備工業的這一屬性都不會改變。只不過，參與國家重大工程的程度和績效，以及由此獲得的回饋，在市場經濟條件下，越來越依靠企業自身發揮主觀能動性，以積極拼搶的姿態和技術創新等形式去實現。另一方面，作為市場主體的國企，已不可能單純地為國家承擔戰略職責，當戰略任務與市場經營產生矛盾時，國企通常處于尷尬的處境。目前，中國工業仍處于追趕發達國家的征途中，在類似大型船用曲軸等復雜技術產品的制造方面缺乏比較優勢，也就缺乏追趕者在初期通常都不具備的市場競爭力；必須高強度地投入資源，忍受巨大的初期成本，才能確保幼稚工業在技術突破以后逐步產業化。然而，高強度投入資源勢必帶來沉重的財務壓力，影響企業在市場上的經營績效。由此，國企作為國家戰略承載者的功能屬性和作為市場主體的自然屬性就發生了沖突。欲解決此難題，要么寄希望于企業自求生路，要么效仿韓國政府對造船工業的扶持，^[94]由國家采取政策手段，減輕承擔戰略任務的企業的財務負擔。對國家而言，此類政策不啻一種提升整個產業檔次的戰略投資。

當然，在中國的社會主義市場經濟體制中，能夠承擔戰略使命的企業不一定是國企。國企的重要性在于，其戰略地位是歷史形成的，并沉淀為現實的國情。由于在計劃經濟時代，中國重要的戰略性企業全部是國企，而類似大重大起這樣的企業迄今亦未改制，故國企在今日中國的產業格局中天然具有戰略性。同時，以大重大起制造大型船用曲軸為例，可以看到國企的合理化建議、勞動競賽等優良傳統，能夠繼續發揮正面作用，促進企業的能力發展。因此，今時今日的國企改革，應設法保持國企來之不易的戰略性。這并不是說民營企業不能夠承擔國家戰略使命。只不過，在類似大型船用曲軸制造的戰略使命與市場沖突的困局中，以利益為導向的民營企業，恐怕需要更大的戰略定力，方能堅持下去。而無論何種性質的企業肩負此種重大使命，國家適時地施以援手皆為推進產業升級戰略的應有之義。

嚴鵬 1984年生，湖北武漢人。2013年博士畢業于華中師范大學，2014～2016年在復旦大學從事博士后工作，現為華中師范大學中國工業文化研究中心常務副主任、中國近代史研究所副教授。主要研究工業經濟發展、工業文化、企業史、經濟思想史等。出版著作有《戰略性工業化的曲折展開：中國機械工業的演化（1900～1957）》《地區產業競爭力之演化：湖北紡織工業的發展（1800～2012）》《富強求索——工業文化與中國復興》《富強競賽——工業文化與國家興衰》。在核心期刊上發表論文數十篇。在國內高校率先開設工業文化課程。任《工業文化研究》集刊主編。

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[1] 本文所用訪談記錄皆有錄音存底，一切文責由作者承擔。

[2] 本文在很大程度上借用了錢德勒（Alfred D.Chandler，Jr.）的理論，將企業的組織化能力（organizational capabilities）演進視為一個動態的學習（learning）過程。企業在進入新的產品領域時通常需要克服各種壁壘（barrier），而克服壁壘需要在學習過程中積累能力。錢氏理論的簡單框架見Alfred D.Chandler，Jr.，Inventing the Electronic Century：The Epic Story of the Consumer Electronics and Computer Industries（Cambridge：Harvard University Press，2005），pp.2-5。

[3] 因大連重工系目前大重大起的主體所在，故本文研究對象主要指大連重工。

[4] 《大連重工·起重集團股份有限公司/大連華銳重工集團股份有限公司》，2016年8月，第3頁。

[5] 當代中國的重型礦山機械工業編輯委員會編印《大連重型機器廠廠史（1949～1983）》，1987，第2～4頁。

[6] 《大連重型機器廠廠史（1949～1983）》，第6、31頁。

[7] 《大連重型機器廠廠史（1949～1983）》，第30～33頁。

[8] 《大連重型機器廠廠史（1949～1983）》，第59～60頁。

[9] 《大連重型機器廠廠史（1949～1983）》，第66～67頁。

[10] 《大連重型機器廠廠史（1949～1983）》，第95、171頁。

[11] 《大連重型機器廠廠史（1949～1983）》，第200～201頁。

[12] 《大連重型機器廠廠史（1949～1983）》，第221～222頁。

[13] 大連起重機器廠志編纂委員會編印《大連起重機器廠志（1948～1985）》，1987，第4～5、23頁。

[14] 《大連起重機器廠志（1948～1985）》，第9～11頁。

[15] 《大連起重機器廠志（1948～1985）》，第18、104頁。

[16] 對后起的追趕國家來說，民族主義通常是刺激工業化的有效價值觀。例如，在第二次世界大戰后韓國工業的崛起過程中，必須超越日本人的民族主義意識鼓舞了韓國人的奮斗。韓國現代集團的一位領導人曾對記者坦言：“我們有一種和日本人競爭的意識。我們認為韓國人比日本人更聰明、更有智慧。我們腦子更好使。”見Donald Kirk，Korean Dynasty，Hyundai and Chung Ju Yung（London and New York：Routledge，2015），p.48。

[17] 大重大起焦裕祿事跡展覽館展板，2017年5月。

[18] 《大連起重機器廠志（1948～1985）》，第285～286頁。

[19] 大重大起座談記錄（嚴鵬整理），2017年5月25日。

[20] 《大連重型機器廠廠史（1949～1983）》，第188、192頁。

[21] 《大連起重機器廠志（1948～1985）》，第21頁。

[22] 《大連重型機器廠廠史（1949～1983）》，第222～223頁。

[23] 《大連重型機器廠廠史（1949～1983）》，第197頁。

[24] 《大連起重機器廠志（1948～1985）》，第21、462頁。

[25] 大重大起座談記錄（嚴鵬整理），2017年5月25日。

[26] 大重大起座談記錄（嚴鵬整理），2017年5月25日。

[27] 《大連重工·起重集團股份有限公司/大連華銳重工集團股份有限公司》，第5頁。

[28] 大重大起座談記錄（嚴鵬整理），2017年5月25日。

[29] 該書編纂委員會編《大連重工·起重集團有限公司年鑒（2012）》，大連重工·起重集團有限公司，2012，第9頁。

[30] 《大連重工·起重集團有限公司年鑒（2012）》，第18頁。

[31] 高荊萍：《大連重工·起重搬遷改造竣工》，《中國工業報》2004年1月5日。

[32] 企業自述：“重組之后比較大的（業務是）風電，進入新能源。開發是連整機帶零部件，為了把整機做大，我們成立了華銳，整體上市。我們就干核心零部件。”可以推測，進入風電產業是大重大起在21世紀初最重要的戰略決策之一。據大重大起座談記錄（嚴鵬整理），2017年5月25日。

[33] 高荊萍：《馳騁風電市場大連重工·起重集團謀求做強》，《大連重工·起重集團有限公司年鑒（2012）》，第12～13頁。

[34] 《大連重工·起重集團有限公司年鑒（2012）》，第30頁。

[35] 《大連重工·起重集團有限公司年鑒（2012）》，第37頁。

[36] 2011年上半年，大重大起的風電產品占用集團公司資金52億元，其中尚不包含已簽進口軸承等外購件的不可撤銷合同，風電應收未收貸款13億元，導致企業資金流緊張，企業領導表示：“風電產品經營的下滑不單對7個經營單位造成巨大影響，如果處理不好，將會影響到整個集團公司的生存與發展。”即使如此，企業領導仍表示：“等死就是無動于衷，怕死就是遇到困難找客觀原因，找死是要有創新意識，星星之火可以燎原，加強逆商思維，在逆境下活得更好。我們寧可找死，也不能怕死、等死。”見《大連重工·起重集團有限公司年鑒（2012）》，第30～31頁。

[37] 吳可仲：《華銳風電逆市巨虧12.6億元》，《中國經營報》2015年11月9日。

[38] 大重大起座談記錄（嚴鵬整理），2017年5月25日。

[39] 《董事長叢紅在二屆五次職工代表大會暨2017年度工作會議上報告》，2017年1月17日。

[40] 《大連華銳重工集團股份有限公司2016年年度報告》，2017年4月，第9頁。

[41] 大重大起中革基地調研記錄（嚴鵬整理），2017年5月25日。

[42] 大重大起座談記錄（嚴鵬整理），2017年5月25日。

[43] 胡朝備等：《特大型船用曲軸曲拐鍛造工藝研究》，《一重技術》1998年第2期。

[44] 僅以加工來說，曲軸制造的難度，可引用生產企業的介紹來做說明：“這個曲軸不好加工啊，我們說加工一個產品，我有一個基準面，我把它放上去，再開始干活，但是曲軸是沒有基準的，它是沒有基準、自找基準，把基準找好了才能加工，它是一個非常復雜的加工，很柔性的，設計得非常復雜。最開始沒有基準的，非常不好做的。這個活不是一個地方干好，而是一層一層的，越干越精，一遍一遍地干的。”據大重大起泉水基地調研記錄（嚴鵬整理），2017年5月25日。

[45] 石玉平：《打破曲軸“瓶頸”》，《中國船舶報》2002年5月3日；楊紅英：《國產大型船用曲軸實現規模化生產》，《中國工業報》2011年3月7日。

[46] 石玉平：《打破曲軸“瓶頸”》，《中國船舶報》2002年5月3日。

[47] 楊紅英：《國產大型船用曲軸實現規模化生產》，《中國工業報》2011年3月7日。

[48] 王學軍：《大連大型曲軸基地建設進展順利》，《中國船舶報》2006年9月22日。

[49] 錢培堅：《拔除造船業“哽喉之刺”》，《工人日報》2007年7月2日。

[50] 國防科工委船舶行業管理辦公室、中國船舶工業行業協會編《中國船舶工業年鑒（2007）》，中國船舶工業年鑒社，2007，第13頁。

[51] 《大連華銳船用曲軸有限公司情況匯報》，2017年5月26日。

[52] 大重大起領導介紹稱：“2006年發改委和工信部出的題，然后2007年第一根曲軸下線，不到18個月，填海、設備、造廠房、攻關，第一根曲軸下線。我們干活還是有一股沖勁的。”據大重大起座談記錄（嚴鵬整理），2017年5月25日。

[53] 該曲軸沖程長，達3375毫米，質量要求高，檢測數據多達905個。見《大連重工·起重集團有限公司年鑒（2012）》，第10頁。

[54] 《大連重工·起重集團有限公司年鑒（2012）》，第117頁。

[55] 《大連華銳船用曲軸有限公司情況匯報》，2017年5月26日。

[56] 陳玄：《大連重工下線全球最長船用曲軸》，《中國船舶報》2016年8月31日。

[57] 蘇大鵬：《中國首支曼恩12S90ME-C曲軸成功下線》，中國經濟網，http：//www.ce.cn/xwzx/gnsz/gdxw/201701/17/t20170117_19661069.shtml，最后訪問日期：2017年1月17日。

[58] 《大連華銳船用曲軸有限公司情況匯報》，2017年5月26日。

[59] 《大連重工·起重集團有限公司年鑒（2012）》，第10頁。

[60] 柳蘇：《大連醞釀打造船用曲軸生產基地》，《中國船舶報》2006年3月24日；《大連重工·起重集團有限公司年鑒（2012）》，第136頁。

[61] 大重大起泉水基地調研記錄（嚴鵬整理），2017年5月25日。

[62] 大重大起泉水基地調研記錄（嚴鵬整理），2017年5月25日。

[63] 大重大起泉水基地調研記錄（嚴鵬整理），2017年5月25日。

[64] 劉鑫：《趙鈺民：勤學多思實干的85后主機手》，《大連日報》2017年1月20日。

[65] 大重大起泉水基地調研記錄（嚴鵬整理），2017年5月25日。

[66] 除了曲軸加工外，合理化建議活動廣泛存在于大重大起的各生產單位，集團內部也有較好的經驗交流。例如，2011年，大重大起全年發放合理化建議專項獎金40余萬元，對90余名合理化建議專干和班組長進行了專題培訓。焦爐車輛公司關于“合理減少電線、管路配件”的建議，得到了其他單位的重視和推崇，該項建議推廣實施后，共節約價值400余萬元。此外，企業還保留了勞動競賽這一傳統國企的管理機制。見《大連重工·起重集團有限公司年鑒（2012）》，第40～41頁。

[67] 大重大起泉水基地調研記錄（嚴鵬整理），2017年5月25日。

[68] 中國船舶工業年鑒編輯委員會編《中國船舶工業年鑒（2008）》，中國船舶工業年鑒社，2008，第111頁。

[69] 李積軒：《神戶制鋼斥資3億美元擴大船用曲軸產能》，《中國冶金報》2008年4月29日；張銀炎：《蘇州恒鼎將制造大型船用曲軸》，《中國船舶報》2008年5月23日。

[70] 中國船舶工業年鑒編輯委員會編《中國船舶工業年鑒（2009）》，中國船舶工業年鑒社，2009，第11～12頁。

[71] 《大連重工·起重集團有限公司年鑒（2012）》，第10頁。

[72] 《中國船舶工業年鑒（2009）》，第84～85頁。

[73] 事實上，直到2010年，熔盛重工仍保持可觀的擴張態勢，承接新船訂單504.1萬載重噸，比上年增長1.3倍，接單量列全國第2位、全球第5位；年末手持訂單1465.5萬載重噸，排在全國第2位、全球第6位。見中國船舶工業年鑒編輯委員會編《中國船舶工業年鑒（2011）》，中國船舶工業年鑒社，2011，第65頁。

[74] 《大連重工·起重集團有限公司年鑒（2012）》，第198頁。

[75] 中國船舶工業年鑒編輯委員會編《中國船舶工業年鑒（2016）》，中國船舶工業年鑒社，2016，第3頁。

[76] 大重大起座談記錄（嚴鵬整理），2017年5月25日。

[77] 許嵩：《金融危機導致國產大型船用曲軸競爭壓力增大》，《船舶物資與市場》2009年第5期。

[78] 此種競爭在工業領域由來已久，比比皆是。參見Alfred D.Chandler，Jr.，Inventing the Electronic Century：The Epic Story of the Consumer Electronics and Computer Industries。

[79] 楊紅英：《國產大型船用曲軸實現規模化生產》，《中國工業報》2011年3月7日。

[80] 大重大起座談記錄（嚴鵬整理），2017年5月25日；大重大起泉水基地調研記錄（嚴鵬整理），2017年5月25日。

[81] 據該公司官網介紹，通裕重工股份有限公司位于山東德州，2011年在深交所創業板掛牌交易，至2016年12月底，擁有總資產91億元，凈資產53億元。公司擁有120兆牛頓自由鍛造油壓機和與之配套的操作機、鍛造行車，還擁有3150噸、5000噸、12000噸自由鍛造油壓機。

[82] 大重大起座談記錄（嚴鵬整理），2017年5月25日。

[83] 《大連華銳船用曲軸有限公司情況匯報》，2017年5月26日。

[84] 大重大起泉水基地調研記錄（嚴鵬整理），2017年5月25日。

[85] 大重大起座談記錄（嚴鵬整理），2017年5月25日。

[86] 歷史案例見嚴鵬《市場與技術的兩難選擇——從中央機器廠看國民政府對戰略產業的培育》，《中國經濟史研究》2016年第2期。

[87] 《大連重工·起重集團有限公司年鑒（2012）》，第29頁。

[88] 這不僅僅是中國國企的問題，美國制造業在20世紀70年代以后的競爭力衰退，也受制于同樣的市場短期選擇困境。參見邁克爾·德托佐斯等《美國制造——如何從漸次衰落到重振雄風》，惠永正等譯，科學技術文獻出版社，1998，第56～57頁。

[89] 大重大起座談記錄（嚴鵬整理），2017年5月25日。

[90] 郭宇：《王亮：加大對曲軸國產化扶持力度》，《中國工業報》2017年3月14日。

[91] 孟群：《神戶制鋼船用超大型鑄鍛曲軸部件獲得認證》，《世界金屬導報》2016年10月18日。

[92] 《大連華銳船用曲軸有限公司情況匯報》，2017年5月26日。

[93] 事實上，韓國造船業巨頭現代重工在起步之初，曾希望與日本三菱重工合作，日方開出的條件是：“船塢能力的上限為50000噸，核心的管理權必須交給三菱。”韓國人很清醒地認識到三菱的真實目的“是將韓國造船業阻擋在大型船舶建造市場的競爭之外”。參見Donald Kirk，Korean Dynasty：Hyundai and Chung Ju Yung，p.97。

[94] 韓國政府對成長期的造船業給過資金支持，還于1983年通過了一項國家造船計劃，幫助企業對抗無常的市場周期。參見Donald Kirk，Korean Dynasty：Hyundai and Chung Ju Yung，p.101。