成功的必要條件

2006年，良品鋪?zhàn)娱_出第一家門店。

2008年，良品鋪?zhàn)娱_到100家店，創(chuàng)始人楊紅春一次性拿出全部利潤1,000萬元，上線了門店信息化管理系統(tǒng)。

2009年，良品鋪?zhàn)娱T店增長到300家時(shí)，上線了倉庫信息化管理系統(tǒng)，門店補(bǔ)貨訂單實(shí)現(xiàn)4小時(shí)響應(yīng)。

2011年，ERP系統(tǒng)全面啟動(dòng)。良品鋪?zhàn)酉蚓€上拓展。

2014年，與SAP、IBM合作，啟動(dòng)整體的信息化建設(shè)；試水社交電商，建立基于微信業(yè)務(wù)開發(fā)運(yùn)營的事業(yè)部；相繼上線PC商城、有贊微信商城、支付寶服務(wù)窗商城、微博商城。

2017年，與阿里巴巴合作上線了智慧門店體系。

2018年，良品鋪?zhàn)佣ㄎ桓叨肆闶常l(fā)布品牌全新Logo；上線了智能導(dǎo)購系統(tǒng)，2,000多家門店的6,300名店員全部成為在線導(dǎo)購員；截至9月，良品鋪?zhàn)右呀?jīng)建立了智慧門店、平臺(tái)電商、O2O外賣、自營App等全方位的互動(dòng)和銷售渠道，會(huì)員近5,000萬，月活800萬……

從良品鋪?zhàn)右宦返陌l(fā)展歷程來看，每一步都踏準(zhǔn)了“鼓點(diǎn)”，甚至具有很大的前瞻性。這靠的是運(yùn)氣，還是創(chuàng)始人高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)導(dǎo)力，或者其他什么原因？

在良品鋪?zhàn)硬稍L的2天中，我對(duì)這個(gè)問題漸漸理出了一些思路。

開放性和學(xué)習(xí)力 良品鋪?zhàn)拥母吖軋F(tuán)隊(duì)堪稱一支聯(lián)合作戰(zhàn)部隊(duì)。據(jù)趙剛介紹，他們中有來自海爾、惠普咨詢、IBM、阿里、尼爾森、屈臣氏、大潤發(fā)、國美等各類企業(yè)的管理者，他們擁有不同的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、業(yè)務(wù)背景和知識(shí)，并且更重要的是，“這一幫人是帶著失敗的經(jīng)驗(yàn)過來的，知道哪里有坑”。趙剛說。

對(duì)一家民營企業(yè)而言，要引進(jìn)這么多高管人才，跟錢已經(jīng)沒有太大關(guān)系了，而是取決于老板是否有足夠的胸懷，是否愿意分享，是否有足夠吸引人的企業(yè)愿景和使命。用趙剛的話就是：“這是真正以人為本的開放。”

正是基于這樣的開放心態(tài)，良品鋪?zhàn)硬粩嗤ㄟ^各種學(xué)習(xí)交流，提升管理團(tuán)隊(duì)的思維和管理能力。例如，2013年良品鋪?zhàn)娱_始培養(yǎng)所有管理人員的互聯(lián)網(wǎng)化思維，創(chuàng)始人楊紅春每年親自帶隊(duì)，拜訪考察數(shù)十家不同領(lǐng)域中最優(yōu)秀的企業(yè)，如阿里、京東、華為、海爾、小米、海底撈、韓都衣舍、孩子王等。

強(qiáng)大的執(zhí)行力 無論是外賣業(yè)務(wù)，還是門店導(dǎo)購拉新，都能從良品的員工身上看到超強(qiáng)的執(zhí)行力。韓唯曾對(duì)我說：“只要有個(gè)指令下達(dá)了，哪怕大家再抵觸，也會(huì)照著去執(zhí)行。”如果簡單理解這句話，恐怕會(huì)被誤以為是下級(jí)機(jī)械地執(zhí)行上級(jí)的指令，但事實(shí)上，良品鋪?zhàn)铀囵B(yǎng)出的執(zhí)行力，是建立在“對(duì)消費(fèi)者有利、對(duì)企業(yè)有利”的認(rèn)知基礎(chǔ)上的。

這一方面是因?yàn)榱计蜂佔(zhàn)拥钠髽I(yè)文化，另一方面則得益于良品的組織變革。2016年，良品將組織架構(gòu)簡化為3層，內(nèi)部推行小組制經(jīng)營，直接建立總部與門店的連接，讓聽得見炮火聲的人通過數(shù)據(jù)做決策。

據(jù)組織發(fā)展總監(jiān)劉文彪介紹，組織變革之前的店長會(huì)、區(qū)域經(jīng)理會(huì)，通常就是上傳下達(dá)，“領(lǐng)導(dǎo)在上面講，員工在下面記錄，然后回去就照著干”。可是，變革后情況不一樣了，劉文彪他們特意做了一次測試，在一次店長會(huì)上，拿出一個(gè)不太成熟的決策方案跟店長們商討。“就想看看大家的反應(yīng)會(huì)是怎樣的。”劉文彪說，“結(jié)果店長們真的在積極思考，提出了自己的想法，整個(gè)過程中有討論，也有爭論。因?yàn)樽兏镏螅T店干的好不好，跟店長的榮譽(yù)、利益是息息相關(guān)的，他們的角色不一樣了，自然會(huì)主動(dòng)參與決策討論。”

家文化 良品鋪?zhàn)拥暮诵膬r(jià)值觀有三點(diǎn)：品質(zhì)、快樂、家。（參見副欄“良品鋪?zhàn)拥暮诵膬r(jià)值觀”）這當(dāng)中最值得一提的就是“家文化”。良品提倡的家文化，并不像某些企業(yè)表面化地總是將“家人”掛在嘴邊，而是體現(xiàn)在某些關(guān)鍵時(shí)刻。

采訪中，韓唯給我講了個(gè)故事。有一年臨近春節(jié)的時(shí)候，韓唯接了一單從線上轉(zhuǎn)來的團(tuán)購業(yè)務(wù)。“30多萬元的大單子，還要把貨發(fā)到外地去。即便我們店里6個(gè)人全撲上去分裝貨，起碼也要五六天時(shí)間。但是一來店里要正常營業(yè)，不可能投入全部人力做分裝，二來裝好的貨品也沒有那么多空間存放。”韓唯說，“結(jié)果分公司的領(lǐng)導(dǎo)都來幫忙分裝，用了3天時(shí)間就把所有的貨都裝好了。”不僅如此，他們還幫韓唯考慮到了裝貨、運(yùn)輸、送達(dá)等各個(gè)環(huán)節(jié)的所有問題，“什么時(shí)候分裝好，什么時(shí)候裝車發(fā)送，什么時(shí)間送到顧客指定的地點(diǎn)……所有我能想到和沒想到的問題”。

韓唯覺得，公司領(lǐng)導(dǎo)們沒什么大架子，又細(xì)心，關(guān)鍵的時(shí)候會(huì)給她提供很多幫助，解除她的后顧之憂，在這樣的企業(yè)工作，心里自然很踏實(shí)。

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2019年對(duì)于良品鋪?zhàn)邮顷P(guān)鍵的一年——高端零食的品牌定位需要進(jìn)一步深化，公司IPO正在有序進(jìn)行中，慢三年戰(zhàn)略也進(jìn)入了最后一年。對(duì)于今后的路該怎么走，良品人都表現(xiàn)得十分淡定、從容。

這份從容正是來自良品自己摸索出的一整套成熟的業(yè)務(wù)運(yùn)營模型，雖然是從“種豆子”的探索階段開始的，但是后續(xù)完整的總結(jié)、復(fù)盤、優(yōu)化等數(shù)字化流程能夠確保業(yè)務(wù)朝著正確的方向發(fā)展推進(jìn)。

衡量一家企業(yè)是否成功，可以從很多方面去考量。以目前良品鋪?zhàn)拥那闆r來判斷，只能說它在某些方面取得了一些成績，但它的發(fā)展歷程正是中國商業(yè)發(fā)展史上的一個(gè)縮影，值得我們持續(xù)關(guān)注、研究；它所表現(xiàn)出的開放性、學(xué)習(xí)力以及創(chuàng)新精神，同樣值得中國企業(yè)學(xué)習(xí)、借鑒。