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成功的必要條件

2006年,良品鋪?zhàn)娱_出第一家門店。

2008年,良品鋪?zhàn)娱_到100家店,創(chuàng)始人楊紅春一次性拿出全部利潤1,000萬元,上線了門店信息化管理系統(tǒng)。

2009年,良品鋪?zhàn)娱T店增長到300家時(shí),上線了倉庫信息化管理系統(tǒng),門店補(bǔ)貨訂單實(shí)現(xiàn)4小時(shí)響應(yīng)。

2011年,ERP系統(tǒng)全面啟動(dòng)。良品鋪?zhàn)酉蚓€上拓展。

2014年,與SAP、IBM合作,啟動(dòng)整體的信息化建設(shè);試水社交電商,建立基于微信業(yè)務(wù)開發(fā)運(yùn)營的事業(yè)部;相繼上線PC商城、有贊微信商城、支付寶服務(wù)窗商城、微博商城。

2017年,與阿里巴巴合作上線了智慧門店體系。

2018年,良品鋪?zhàn)佣ㄎ桓叨肆闶常l(fā)布品牌全新Logo;上線了智能導(dǎo)購系統(tǒng),2,000多家門店的6,300名店員全部成為在線導(dǎo)購員;截至9月,良品鋪?zhàn)右呀?jīng)建立了智慧門店、平臺(tái)電商、O2O外賣、自營App等全方位的互動(dòng)和銷售渠道,會(huì)員近5,000萬,月活800萬……

從良品鋪?zhàn)右宦返陌l(fā)展歷程來看,每一步都踏準(zhǔn)了“鼓點(diǎn)”,甚至具有很大的前瞻性。這靠的是運(yùn)氣,還是創(chuàng)始人高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)導(dǎo)力,或者其他什么原因?

在良品鋪?zhàn)硬稍L的2天中,我對(duì)這個(gè)問題漸漸理出了一些思路。

開放性和學(xué)習(xí)力 良品鋪?zhàn)拥母吖軋F(tuán)隊(duì)堪稱一支聯(lián)合作戰(zhàn)部隊(duì)。據(jù)趙剛介紹,他們中有來自海爾、惠普咨詢、IBM、阿里、尼爾森、屈臣氏、大潤發(fā)、國美等各類企業(yè)的管理者,他們擁有不同的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、業(yè)務(wù)背景和知識(shí),并且更重要的是,“這一幫人是帶著失敗的經(jīng)驗(yàn)過來的,知道哪里有坑”。趙剛說。

對(duì)一家民營企業(yè)而言,要引進(jìn)這么多高管人才,跟錢已經(jīng)沒有太大關(guān)系了,而是取決于老板是否有足夠的胸懷,是否愿意分享,是否有足夠吸引人的企業(yè)愿景和使命。用趙剛的話就是:“這是真正以人為本的開放。”

正是基于這樣的開放心態(tài),良品鋪?zhàn)硬粩嗤ㄟ^各種學(xué)習(xí)交流,提升管理團(tuán)隊(duì)的思維和管理能力。例如,2013年良品鋪?zhàn)娱_始培養(yǎng)所有管理人員的互聯(lián)網(wǎng)化思維,創(chuàng)始人楊紅春每年親自帶隊(duì),拜訪考察數(shù)十家不同領(lǐng)域中最優(yōu)秀的企業(yè),如阿里、京東、華為、海爾、小米、海底撈、韓都衣舍、孩子王等。

強(qiáng)大的執(zhí)行力 無論是外賣業(yè)務(wù),還是門店導(dǎo)購拉新,都能從良品的員工身上看到超強(qiáng)的執(zhí)行力。韓唯曾對(duì)我說:“只要有個(gè)指令下達(dá)了,哪怕大家再抵觸,也會(huì)照著去執(zhí)行。”如果簡單理解這句話,恐怕會(huì)被誤以為是下級(jí)機(jī)械地執(zhí)行上級(jí)的指令,但事實(shí)上,良品鋪?zhàn)铀囵B(yǎng)出的執(zhí)行力,是建立在“對(duì)消費(fèi)者有利、對(duì)企業(yè)有利”的認(rèn)知基礎(chǔ)上的。

這一方面是因?yàn)榱计蜂佔(zhàn)拥钠髽I(yè)文化,另一方面則得益于良品的組織變革。2016年,良品將組織架構(gòu)簡化為3層,內(nèi)部推行小組制經(jīng)營,直接建立總部與門店的連接,讓聽得見炮火聲的人通過數(shù)據(jù)做決策。

據(jù)組織發(fā)展總監(jiān)劉文彪介紹,組織變革之前的店長會(huì)、區(qū)域經(jīng)理會(huì),通常就是上傳下達(dá),“領(lǐng)導(dǎo)在上面講,員工在下面記錄,然后回去就照著干”。可是,變革后情況不一樣了,劉文彪他們特意做了一次測試,在一次店長會(huì)上,拿出一個(gè)不太成熟的決策方案跟店長們商討。“就想看看大家的反應(yīng)會(huì)是怎樣的。”劉文彪說,“結(jié)果店長們真的在積極思考,提出了自己的想法,整個(gè)過程中有討論,也有爭論。因?yàn)樽兏镏螅T店干的好不好,跟店長的榮譽(yù)、利益是息息相關(guān)的,他們的角色不一樣了,自然會(huì)主動(dòng)參與決策討論。”

家文化 良品鋪?zhàn)拥暮诵膬r(jià)值觀有三點(diǎn):品質(zhì)、快樂、家。(參見副欄“良品鋪?zhàn)拥暮诵膬r(jià)值觀”)這當(dāng)中最值得一提的就是“家文化”。良品提倡的家文化,并不像某些企業(yè)表面化地總是將“家人”掛在嘴邊,而是體現(xiàn)在某些關(guān)鍵時(shí)刻。

良品鋪?zhàn)拥暮诵膬r(jià)值觀

●品質(zhì)文化:

始終把產(chǎn)品品質(zhì)和人品品質(zhì)放在第一位,其他第二。

●快樂文化:

幫助他人成功,快樂自己,成就自我。

●家文化:

像對(duì)待家人一樣,對(duì)待我們的顧客、同事和商業(yè)伙伴。

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采訪中,韓唯給我講了個(gè)故事。有一年臨近春節(jié)的時(shí)候,韓唯接了一單從線上轉(zhuǎn)來的團(tuán)購業(yè)務(wù)。“30多萬元的大單子,還要把貨發(fā)到外地去。即便我們店里6個(gè)人全撲上去分裝貨,起碼也要五六天時(shí)間。但是一來店里要正常營業(yè),不可能投入全部人力做分裝,二來裝好的貨品也沒有那么多空間存放。”韓唯說,“結(jié)果分公司的領(lǐng)導(dǎo)都來幫忙分裝,用了3天時(shí)間就把所有的貨都裝好了。”不僅如此,他們還幫韓唯考慮到了裝貨、運(yùn)輸、送達(dá)等各個(gè)環(huán)節(jié)的所有問題,“什么時(shí)候分裝好,什么時(shí)候裝車發(fā)送,什么時(shí)間送到顧客指定的地點(diǎn)……所有我能想到和沒想到的問題”。

韓唯覺得,公司領(lǐng)導(dǎo)們沒什么大架子,又細(xì)心,關(guān)鍵的時(shí)候會(huì)給她提供很多幫助,解除她的后顧之憂,在這樣的企業(yè)工作,心里自然很踏實(shí)。

※※※

2019年對(duì)于良品鋪?zhàn)邮顷P(guān)鍵的一年——高端零食的品牌定位需要進(jìn)一步深化,公司IPO正在有序進(jìn)行中,慢三年戰(zhàn)略也進(jìn)入了最后一年。對(duì)于今后的路該怎么走,良品人都表現(xiàn)得十分淡定、從容。

魚和熊掌,真的無法兼得?

良品鋪?zhàn)拥摹奥辍睉?zhàn)略不僅僅體現(xiàn)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型、信息系統(tǒng)建設(shè)上,面對(duì)新零售大潮,如何冷靜思考,從容面對(duì),也是“練內(nèi)功”很重要的一方面。

從本質(zhì)上來說,良品鋪?zhàn)右彩且患易隽闶鄣钠髽I(yè)。“因?yàn)楝F(xiàn)在渠道越來越碎片化了,消費(fèi)者可能基于自己的便利性,從各種渠道購買產(chǎn)品。”良品鋪?zhàn)映?wù)副總裁周世雄說,“而休閑零食本身屬于沖動(dòng)性消費(fèi)和計(jì)劃性消費(fèi)兼而有之的品類,所以我們要做的就是為消費(fèi)者提供各種可能的購買途徑。”基于這樣的思考,良品鋪?zhàn)雍茉缫郧熬烷_始布局全渠道,天貓、微信小程序、團(tuán)購、外賣、自有App,幾乎所有你能想到的渠道上都有良品鋪?zhàn)印?/p>

表面來看,消費(fèi)者確實(shí)便利了,體驗(yàn)也更好了,可是從企業(yè)運(yùn)營的角度來看,任何一個(gè)渠道的布局都意味著一定人力、財(cái)力的投入。天貓新零售平臺(tái)事業(yè)部總經(jīng)理葉國暉曾提出,新零售是要實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者的極致體驗(yàn)以及商家的極致效率。但現(xiàn)實(shí)中,我們經(jīng)常會(huì)看到一些企業(yè)為了追求所謂的極致體驗(yàn)而不惜成本盲目投入,最終只是賺了個(gè)吆喝的賠本買賣。

“極致體驗(yàn)和極致效率之間,究竟該如何平衡呢?”我拋出了這個(gè)有點(diǎn)哲學(xué)意味的問題。

周世雄的回答相當(dāng)實(shí)在:“效率背后實(shí)際上是匹配,把資源匹配到最合適的地方去。而消費(fèi)者體驗(yàn),并不是無限制的體驗(yàn),它一定要滿足企業(yè)投入的成本,要有合理的毛利率,否則企業(yè)就可能辦不下去。”具體而言,良品鋪?zhàn)訒?huì)從以下4點(diǎn)確保企業(yè)效率。

第一,從組織層面,打造大中臺(tái)、小前臺(tái),從而適應(yīng)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的需求。

所謂的大中臺(tái),就是良品鋪?zhàn)右恢币詠碓谄放啤⑿畔⒒⑽锪鞯饶芰ㄔO(shè)上的投入。“我們把平臺(tái)能力做得很強(qiáng),能夠支持前端的創(chuàng)新,降低創(chuàng)新成本。例如可以提供更好的平臺(tái)服務(wù)、更低的成本費(fèi)用支持創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè),等等。”

所謂小前臺(tái),“就是要激活組織、激活末端,讓聽得見炮火聲的人指揮戰(zhàn)斗”。周世雄說,“在集團(tuán)總部的人,可能真的不了解一線年輕員工和消費(fèi)者的想法,很多創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目不能靠70后指揮90后”。

第二,公司基本的財(cái)務(wù)管理體系、目標(biāo)模型還是必需的。公司本質(zhì)上還是要贏利的,在持續(xù)發(fā)展中為用戶提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)。

第三,針對(duì)一些新業(yè)務(wù),公司要提供更靈活的機(jī)制,確保它能夠創(chuàng)新。“不能通過一張損益表就把這些創(chuàng)新業(yè)務(wù)掐死在搖籃里。”

第四,要分級(jí)管理。周世雄列舉了外賣業(yè)務(wù)的例子。外賣業(yè)務(wù)對(duì)門店而言,到底是增量還是存量?表面看來,門店本身有租金、水電、人工等運(yùn)營成本,而外賣又需要給平臺(tái)方支付一定的費(fèi)用,這部分成本支出是否會(huì)降低公司的利潤率呢?“這個(gè)問題很難直接回答,必須做差異化的分類。”周世雄說。例如在一些線下門店新拓展的區(qū)域,外賣業(yè)務(wù)更多的是在幫助良品尋找增量。因此,針對(duì)不同區(qū)域,就需要差異化對(duì)待。“管理最終還是要精細(xì)化。”周世雄說,“這類問題不能一刀切。”

這份從容正是來自良品自己摸索出的一整套成熟的業(yè)務(wù)運(yùn)營模型,雖然是從“種豆子”的探索階段開始的,但是后續(xù)完整的總結(jié)、復(fù)盤、優(yōu)化等數(shù)字化流程能夠確保業(yè)務(wù)朝著正確的方向發(fā)展推進(jìn)。

衡量一家企業(yè)是否成功,可以從很多方面去考量。以目前良品鋪?zhàn)拥那闆r來判斷,只能說它在某些方面取得了一些成績,但它的發(fā)展歷程正是中國商業(yè)發(fā)展史上的一個(gè)縮影,值得我們持續(xù)關(guān)注、研究;它所表現(xiàn)出的開放性、學(xué)習(xí)力以及創(chuàng)新精神,同樣值得中國企業(yè)學(xué)習(xí)、借鑒。

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