成功的必要條件

2006年，良品鋪子開出第一家門店。

2008年，良品鋪子開到100家店，創(chuàng)始人楊紅春一次性拿出全部利潤1,000萬元，上線了門店信息化管理系統(tǒng)。

2009年，良品鋪子門店增長到300家時，上線了倉庫信息化管理系統(tǒng)，門店補貨訂單實現(xiàn)4小時響應。

2011年，ERP系統(tǒng)全面啟動。良品鋪子向線上拓展。

2014年，與SAP、IBM合作，啟動整體的信息化建設；試水社交電商，建立基于微信業(yè)務開發(fā)運營的事業(yè)部；相繼上線PC商城、有贊微信商城、支付寶服務窗商城、微博商城。

2017年，與阿里巴巴合作上線了智慧門店體系。

2018年，良品鋪子定位高端零食，發(fā)布品牌全新Logo；上線了智能導購系統(tǒng)，2,000多家門店的6,300名店員全部成為在線導購員；截至9月，良品鋪子已經建立了智慧門店、平臺電商、O2O外賣、自營App等全方位的互動和銷售渠道，會員近5,000萬，月活800萬……

從良品鋪子一路的發(fā)展歷程來看，每一步都踏準了“鼓點”，甚至具有很大的前瞻性。這靠的是運氣，還是創(chuàng)始人高瞻遠矚的領導力，或者其他什么原因？

在良品鋪子采訪的2天中，我對這個問題漸漸理出了一些思路。

開放性和學習力 良品鋪子的高管團隊堪稱一支聯(lián)合作戰(zhàn)部隊。據(jù)趙剛介紹，他們中有來自海爾、惠普咨詢、IBM、阿里、尼爾森、屈臣氏、大潤發(fā)、國美等各類企業(yè)的管理者，他們擁有不同的行業(yè)經驗、業(yè)務背景和知識，并且更重要的是，“這一幫人是帶著失敗的經驗過來的，知道哪里有坑”。趙剛說。

對一家民營企業(yè)而言，要引進這么多高管人才，跟錢已經沒有太大關系了，而是取決于老板是否有足夠的胸懷，是否愿意分享，是否有足夠吸引人的企業(yè)愿景和使命。用趙剛的話就是：“這是真正以人為本的開放?！?/p>

正是基于這樣的開放心態(tài)，良品鋪子不斷通過各種學習交流，提升管理團隊的思維和管理能力。例如，2013年良品鋪子開始培養(yǎng)所有管理人員的互聯(lián)網化思維，創(chuàng)始人楊紅春每年親自帶隊，拜訪考察數(shù)十家不同領域中最優(yōu)秀的企業(yè)，如阿里、京東、華為、海爾、小米、海底撈、韓都衣舍、孩子王等。

強大的執(zhí)行力 無論是外賣業(yè)務，還是門店導購拉新，都能從良品的員工身上看到超強的執(zhí)行力。韓唯曾對我說：“只要有個指令下達了，哪怕大家再抵觸，也會照著去執(zhí)行?！比绻唵卫斫膺@句話，恐怕會被誤以為是下級機械地執(zhí)行上級的指令，但事實上，良品鋪子所培養(yǎng)出的執(zhí)行力，是建立在“對消費者有利、對企業(yè)有利”的認知基礎上的。

這一方面是因為良品鋪子的企業(yè)文化，另一方面則得益于良品的組織變革。2016年，良品將組織架構簡化為3層，內部推行小組制經營，直接建立總部與門店的連接，讓聽得見炮火聲的人通過數(shù)據(jù)做決策。

據(jù)組織發(fā)展總監(jiān)劉文彪介紹，組織變革之前的店長會、區(qū)域經理會，通常就是上傳下達，“領導在上面講，員工在下面記錄，然后回去就照著干”?？墒牵兏锖笄闆r不一樣了，劉文彪他們特意做了一次測試，在一次店長會上，拿出一個不太成熟的決策方案跟店長們商討。“就想看看大家的反應會是怎樣的?！眲⑽谋胝f，“結果店長們真的在積極思考，提出了自己的想法，整個過程中有討論，也有爭論。因為變革之后，門店干的好不好，跟店長的榮譽、利益是息息相關的，他們的角色不一樣了，自然會主動參與決策討論。”

家文化 良品鋪子的核心價值觀有三點：品質、快樂、家。（參見副欄“良品鋪子的核心價值觀”）這當中最值得一提的就是“家文化”。良品提倡的家文化，并不像某些企業(yè)表面化地總是將“家人”掛在嘴邊，而是體現(xiàn)在某些關鍵時刻。

采訪中，韓唯給我講了個故事。有一年臨近春節(jié)的時候，韓唯接了一單從線上轉來的團購業(yè)務。“30多萬元的大單子，還要把貨發(fā)到外地去。即便我們店里6個人全撲上去分裝貨，起碼也要五六天時間。但是一來店里要正常營業(yè)，不可能投入全部人力做分裝，二來裝好的貨品也沒有那么多空間存放。”韓唯說，“結果分公司的領導都來幫忙分裝，用了3天時間就把所有的貨都裝好了。”不僅如此，他們還幫韓唯考慮到了裝貨、運輸、送達等各個環(huán)節(jié)的所有問題，“什么時候分裝好，什么時候裝車發(fā)送，什么時間送到顧客指定的地點……所有我能想到和沒想到的問題”。

韓唯覺得，公司領導們沒什么大架子，又細心，關鍵的時候會給她提供很多幫助，解除她的后顧之憂，在這樣的企業(yè)工作，心里自然很踏實。

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2019年對于良品鋪子是關鍵的一年——高端零食的品牌定位需要進一步深化，公司IPO正在有序進行中，慢三年戰(zhàn)略也進入了最后一年。對于今后的路該怎么走，良品人都表現(xiàn)得十分淡定、從容。

這份從容正是來自良品自己摸索出的一整套成熟的業(yè)務運營模型，雖然是從“種豆子”的探索階段開始的，但是后續(xù)完整的總結、復盤、優(yōu)化等數(shù)字化流程能夠確保業(yè)務朝著正確的方向發(fā)展推進。

衡量一家企業(yè)是否成功，可以從很多方面去考量。以目前良品鋪子的情況來判斷，只能說它在某些方面取得了一些成績，但它的發(fā)展歷程正是中國商業(yè)發(fā)展史上的一個縮影，值得我們持續(xù)關注、研究；它所表現(xiàn)出的開放性、學習力以及創(chuàng)新精神，同樣值得中國企業(yè)學習、借鑒。