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成功的必要條件

2006年,良品鋪子開出第一家門店。

2008年,良品鋪子開到100家店,創(chuàng)始人楊紅春一次性拿出全部利潤1,000萬元,上線了門店信息化管理系統(tǒng)。

2009年,良品鋪子門店增長到300家時,上線了倉庫信息化管理系統(tǒng),門店補貨訂單實現(xiàn)4小時響應。

2011年,ERP系統(tǒng)全面啟動。良品鋪子向線上拓展。

2014年,與SAP、IBM合作,啟動整體的信息化建設;試水社交電商,建立基于微信業(yè)務開發(fā)運營的事業(yè)部;相繼上線PC商城、有贊微信商城、支付寶服務窗商城、微博商城。

2017年,與阿里巴巴合作上線了智慧門店體系。

2018年,良品鋪子定位高端零食,發(fā)布品牌全新Logo;上線了智能導購系統(tǒng),2,000多家門店的6,300名店員全部成為在線導購員;截至9月,良品鋪子已經建立了智慧門店、平臺電商、O2O外賣、自營App等全方位的互動和銷售渠道,會員近5,000萬,月活800萬……

從良品鋪子一路的發(fā)展歷程來看,每一步都踏準了“鼓點”,甚至具有很大的前瞻性。這靠的是運氣,還是創(chuàng)始人高瞻遠矚的領導力,或者其他什么原因?

在良品鋪子采訪的2天中,我對這個問題漸漸理出了一些思路。

開放性和學習力 良品鋪子的高管團隊堪稱一支聯(lián)合作戰(zhàn)部隊。據(jù)趙剛介紹,他們中有來自海爾、惠普咨詢、IBM、阿里、尼爾森、屈臣氏、大潤發(fā)、國美等各類企業(yè)的管理者,他們擁有不同的行業(yè)經驗、業(yè)務背景和知識,并且更重要的是,“這一幫人是帶著失敗的經驗過來的,知道哪里有坑”。趙剛說。

對一家民營企業(yè)而言,要引進這么多高管人才,跟錢已經沒有太大關系了,而是取決于老板是否有足夠的胸懷,是否愿意分享,是否有足夠吸引人的企業(yè)愿景和使命。用趙剛的話就是:“這是真正以人為本的開放?!?/p>

正是基于這樣的開放心態(tài),良品鋪子不斷通過各種學習交流,提升管理團隊的思維和管理能力。例如,2013年良品鋪子開始培養(yǎng)所有管理人員的互聯(lián)網化思維,創(chuàng)始人楊紅春每年親自帶隊,拜訪考察數(shù)十家不同領域中最優(yōu)秀的企業(yè),如阿里、京東、華為、海爾、小米、海底撈、韓都衣舍、孩子王等。

強大的執(zhí)行力 無論是外賣業(yè)務,還是門店導購拉新,都能從良品的員工身上看到超強的執(zhí)行力。韓唯曾對我說:“只要有個指令下達了,哪怕大家再抵觸,也會照著去執(zhí)行?!比绻唵卫斫膺@句話,恐怕會被誤以為是下級機械地執(zhí)行上級的指令,但事實上,良品鋪子所培養(yǎng)出的執(zhí)行力,是建立在“對消費者有利、對企業(yè)有利”的認知基礎上的。

這一方面是因為良品鋪子的企業(yè)文化,另一方面則得益于良品的組織變革。2016年,良品將組織架構簡化為3層,內部推行小組制經營,直接建立總部與門店的連接,讓聽得見炮火聲的人通過數(shù)據(jù)做決策。

據(jù)組織發(fā)展總監(jiān)劉文彪介紹,組織變革之前的店長會、區(qū)域經理會,通常就是上傳下達,“領導在上面講,員工在下面記錄,然后回去就照著干”??墒牵兏锖笄闆r不一樣了,劉文彪他們特意做了一次測試,在一次店長會上,拿出一個不太成熟的決策方案跟店長們商討。“就想看看大家的反應會是怎樣的?!眲⑽谋胝f,“結果店長們真的在積極思考,提出了自己的想法,整個過程中有討論,也有爭論。因為變革之后,門店干的好不好,跟店長的榮譽、利益是息息相關的,他們的角色不一樣了,自然會主動參與決策討論。”

家文化 良品鋪子的核心價值觀有三點:品質、快樂、家。(參見副欄“良品鋪子的核心價值觀”)這當中最值得一提的就是“家文化”。良品提倡的家文化,并不像某些企業(yè)表面化地總是將“家人”掛在嘴邊,而是體現(xiàn)在某些關鍵時刻。

良品鋪子的核心價值觀

●品質文化:

始終把產品品質和人品品質放在第一位,其他第二。

●快樂文化:

幫助他人成功,快樂自己,成就自我。

●家文化:

像對待家人一樣,對待我們的顧客、同事和商業(yè)伙伴。

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采訪中,韓唯給我講了個故事。有一年臨近春節(jié)的時候,韓唯接了一單從線上轉來的團購業(yè)務。“30多萬元的大單子,還要把貨發(fā)到外地去。即便我們店里6個人全撲上去分裝貨,起碼也要五六天時間。但是一來店里要正常營業(yè),不可能投入全部人力做分裝,二來裝好的貨品也沒有那么多空間存放。”韓唯說,“結果分公司的領導都來幫忙分裝,用了3天時間就把所有的貨都裝好了。”不僅如此,他們還幫韓唯考慮到了裝貨、運輸、送達等各個環(huán)節(jié)的所有問題,“什么時候分裝好,什么時候裝車發(fā)送,什么時間送到顧客指定的地點……所有我能想到和沒想到的問題”。

韓唯覺得,公司領導們沒什么大架子,又細心,關鍵的時候會給她提供很多幫助,解除她的后顧之憂,在這樣的企業(yè)工作,心里自然很踏實。

※※※

2019年對于良品鋪子是關鍵的一年——高端零食的品牌定位需要進一步深化,公司IPO正在有序進行中,慢三年戰(zhàn)略也進入了最后一年。對于今后的路該怎么走,良品人都表現(xiàn)得十分淡定、從容。

魚和熊掌,真的無法兼得?

良品鋪子的“慢三年”戰(zhàn)略不僅僅體現(xiàn)在數(shù)字化轉型、信息系統(tǒng)建設上,面對新零售大潮,如何冷靜思考,從容面對,也是“練內功”很重要的一方面。

從本質上來說,良品鋪子也是一家做零售的企業(yè)。“因為現(xiàn)在渠道越來越碎片化了,消費者可能基于自己的便利性,從各種渠道購買產品。”良品鋪子常務副總裁周世雄說,“而休閑零食本身屬于沖動性消費和計劃性消費兼而有之的品類,所以我們要做的就是為消費者提供各種可能的購買途徑。”基于這樣的思考,良品鋪子很早以前就開始布局全渠道,天貓、微信小程序、團購、外賣、自有App,幾乎所有你能想到的渠道上都有良品鋪子。

表面來看,消費者確實便利了,體驗也更好了,可是從企業(yè)運營的角度來看,任何一個渠道的布局都意味著一定人力、財力的投入。天貓新零售平臺事業(yè)部總經理葉國暉曾提出,新零售是要實現(xiàn)消費者的極致體驗以及商家的極致效率。但現(xiàn)實中,我們經常會看到一些企業(yè)為了追求所謂的極致體驗而不惜成本盲目投入,最終只是賺了個吆喝的賠本買賣。

“極致體驗和極致效率之間,究竟該如何平衡呢?”我拋出了這個有點哲學意味的問題。

周世雄的回答相當實在:“效率背后實際上是匹配,把資源匹配到最合適的地方去。而消費者體驗,并不是無限制的體驗,它一定要滿足企業(yè)投入的成本,要有合理的毛利率,否則企業(yè)就可能辦不下去?!本唧w而言,良品鋪子會從以下4點確保企業(yè)效率。

第一,從組織層面,打造大中臺、小前臺,從而適應創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的需求。

所謂的大中臺,就是良品鋪子一直以來在品牌、信息化、物流等能力建設上的投入?!拔覀儼哑脚_能力做得很強,能夠支持前端的創(chuàng)新,降低創(chuàng)新成本。例如可以提供更好的平臺服務、更低的成本費用支持創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè),等等?!?/p>

所謂小前臺,“就是要激活組織、激活末端,讓聽得見炮火聲的人指揮戰(zhàn)斗”。周世雄說,“在集團總部的人,可能真的不了解一線年輕員工和消費者的想法,很多創(chuàng)業(yè)項目不能靠70后指揮90后”。

第二,公司基本的財務管理體系、目標模型還是必需的。公司本質上還是要贏利的,在持續(xù)發(fā)展中為用戶提供更好的產品和服務。

第三,針對一些新業(yè)務,公司要提供更靈活的機制,確保它能夠創(chuàng)新。“不能通過一張損益表就把這些創(chuàng)新業(yè)務掐死在搖籃里?!?/p>

第四,要分級管理。周世雄列舉了外賣業(yè)務的例子。外賣業(yè)務對門店而言,到底是增量還是存量?表面看來,門店本身有租金、水電、人工等運營成本,而外賣又需要給平臺方支付一定的費用,這部分成本支出是否會降低公司的利潤率呢?“這個問題很難直接回答,必須做差異化的分類?!敝苁佬壅f。例如在一些線下門店新拓展的區(qū)域,外賣業(yè)務更多的是在幫助良品尋找增量。因此,針對不同區(qū)域,就需要差異化對待。“管理最終還是要精細化?!敝苁佬壅f,“這類問題不能一刀切?!?/p>

這份從容正是來自良品自己摸索出的一整套成熟的業(yè)務運營模型,雖然是從“種豆子”的探索階段開始的,但是后續(xù)完整的總結、復盤、優(yōu)化等數(shù)字化流程能夠確保業(yè)務朝著正確的方向發(fā)展推進。

衡量一家企業(yè)是否成功,可以從很多方面去考量。以目前良品鋪子的情況來判斷,只能說它在某些方面取得了一些成績,但它的發(fā)展歷程正是中國商業(yè)發(fā)展史上的一個縮影,值得我們持續(xù)關注、研究;它所表現(xiàn)出的開放性、學習力以及創(chuàng)新精神,同樣值得中國企業(yè)學習、借鑒。

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