慢下來，練內(nèi)功

2017年，良品鋪?zhàn)佣麻L楊紅春曾提出：“良品鋪?zhàn)右萌甑穆瑩Q七年的快。”他將2017年~2019年的“三年的慢”解釋為，基于前幾年高速規(guī)模化發(fā)展后，公司整體進(jìn)入了修煉內(nèi)功的“系統(tǒng)調(diào)整”階段。

在此之前，良品鋪?zhàn)拥陌l(fā)展究竟有多快，從終端銷售額可見一斑：2018年良品鋪?zhàn)咏K端銷售額超過80億元，與2012年的10億相比，7年間增長了7倍。這個過程中，創(chuàng)新業(yè)務(wù)層出不窮，雖然大多朝著良性方向發(fā)展，但是這恰恰是趙剛所說的“和平的假象”——各類業(yè)務(wù)之間是否存在矛盾，是否與公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)有沖突？

“整個大系統(tǒng)的調(diào)整其實(shí)包含非常多的內(nèi)容，戰(zhàn)略思維的梳理，管理方法的調(diào)整，業(yè)務(wù)的聚焦、資源的配稱，組織架構(gòu)的調(diào)整，等等。”趙剛邊解釋邊在白紙上畫邏輯圖，試圖向我展示良品鋪?zhàn)舆@幾年究竟是如何修煉內(nèi)功的。在這個過程中，不得不說說頗受外界關(guān)注的信息化建設(shè)。

從手工稱開始 信息技術(shù)中心負(fù)責(zé)人朱淑祥，2008年加入公司，剛好經(jīng)歷了良品鋪?zhàn)有畔⒒ㄔO(shè)的全過程。

“我剛來的時候，良品已經(jīng)開了幾十家門店，條件還不如現(xiàn)在街邊的小店。”盡管已是十多年前的往事，朱淑祥仍記憶猶新，“進(jìn)貨、賣貨都是靠手工稱分量，然后人工算賬、收錢。”休閑食品的種類相對豐富，那時候良品已經(jīng)開發(fā)了上百個單品，門店的進(jìn)銷存完全靠人工管理，難度之大可想而知。

出于最原始也是最基本的目的——把錢和貨管清楚，良品鋪?zhàn)娱_始了信息系統(tǒng)建設(shè)：2008年6月上線門店信息化管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了所有門店在商品、價格、訂單上的統(tǒng)一管理。2009年，門店增長到300家時，上線了倉庫信息化管理系統(tǒng)，保證門店補(bǔ)貨訂單在倉庫停留時間不超過4小時。2011年，為了提升內(nèi)部運(yùn)營效率，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，良品鋪?zhàn)哟罱苏麄€供應(yīng)鏈信息化體系，升級ERP系統(tǒng)。

牽手國際大公司 2014年，良品鋪?zhàn)油度?,000萬元同IBM、SAP合作，啟動全渠道一體化營銷管理平臺。一家賣零食的小公司花大價錢購買世界級公司的服務(wù)，這樣的大手筆究竟是為了求關(guān)注、博眼球，還是高明的戰(zhàn)略布局？外界對此議論紛紛，良品內(nèi)部卻早就把問題分析得透徹清晰了。

“那時候，很多企業(yè)還糾結(jié)于到底該做線上還是線下，有一些公司干脆關(guān)掉了線下門店，轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上去了。”朱淑祥回憶道。良品鋪?zhàn)踊撕荛L時間去做研究，最后覺得未來零售的趨勢應(yīng)該是全渠道，“線下還是有一些獨(dú)特的價值是線上無法取代的”。

基于這一認(rèn)知，良品開始對渠道進(jìn)行各種分類：賣貨的渠道、交流的渠道；廣域市場用電商去覆蓋，區(qū)域市場由線下門店來做，一些局部市場用來試點(diǎn)新業(yè)務(wù)；此外，還有本地生活、自有App，等等。要將這些渠道整合在一起，做到商品通、會員通、訂單通、庫存通，良品需要的是一個開放的平臺，“只提供基礎(chǔ)設(shè)施，我們可以在平臺上做很多個性化的東西”。

從2014年開始著手搭建，僅用了不到2年的時間，良品鋪?zhàn)拥娜榔脚_就基本完成，打通前中后端，整合了線上線下的所有交易數(shù)據(jù)和顧客數(shù)據(jù)，各渠道從以前割裂的狀態(tài)，變成了一個信息互通的有機(jī)整體。

當(dāng)年與世界級公司合作的大手筆，在如今看來恰到好處，似乎就是為了新零售和數(shù)字化轉(zhuǎn)型而準(zhǔn)備的。

線下數(shù)字化 2017年，良品鋪?zhàn)优c阿里巴巴合作上線了智慧門店體系，開啟了新零售的探索之路。

“新零售”對于良品鋪?zhàn)咏^不是盲目跟風(fēng)蹭流量的草率決策。2018年，良品鋪?zhàn)咏K端銷售收入80多億元，其中近一半來自線上銷售。而按照良品的設(shè)想，未來門店銷售中應(yīng)該有50%的訂單來自線上，才能充分挖掘和提升坪效。

照前文所述，目前外賣業(yè)務(wù)的訂單量已經(jīng)達(dá)到門店訂單量的10%，那么剩下40%的訂單量將主要依靠智慧門店的推行來實(shí)現(xiàn)，而智慧門店的核心就是要讓門店所有的經(jīng)營活動都實(shí)現(xiàn)數(shù)字化，包括會員數(shù)字化、銷售數(shù)字化、商品數(shù)字化，等等。

例如，早在2015年，良品鋪?zhàn)泳烷_始著手搭建門店的數(shù)字化運(yùn)營體系。“基礎(chǔ)建設(shè)層完成后，最近一年多開始搭建應(yīng)用層。”趙剛介紹說，如今良品已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了單店管理，例如自動補(bǔ)貨系統(tǒng)，門店每賣出一件商品，收銀POS系統(tǒng)會自動計(jì)算店里的庫存，一旦發(fā)現(xiàn)單店庫存達(dá)到警戒線，就會向倉庫發(fā)出送貨指令，自動化倉庫接收到指令后會自動安排配送。店員只管做好前端銷售，甚至連哪樣商品賣得好應(yīng)該多進(jìn)貨，都有預(yù)售模型幫門店做了。“過去，門店最容易發(fā)生的情況就是顧客要的商品沒貨，不受歡迎的商品卻積壓了一堆。”趙剛說，“這兩件工作是零售中最復(fù)雜的，上千家門店的銷售，靠人工根本不可能精準(zhǔn)預(yù)測。”

數(shù)字化，從流程入手 “新零售的核心就是數(shù)字化運(yùn)營。數(shù)字化運(yùn)營怎么做？必須從流程開始。”趙剛說，“就像工廠做數(shù)控系統(tǒng)，要把每個工序拆解成一個個動作，并把這些動作標(biāo)準(zhǔn)化，變成數(shù)字化指標(biāo)并寫入系統(tǒng)，這樣才是自動化。新零售也一樣。”

早在1990年，美國著名管理學(xué)家邁克爾·哈默（Michael Hammer）就提出了“流程再造”的概念，他指出，企業(yè)若想提高運(yùn)營效率和業(yè)績，就應(yīng)當(dāng)進(jìn)行“再造”：拋棄舊的業(yè)務(wù)流程，利用現(xiàn)代信息技術(shù)的力量，從根本上重新進(jìn)行設(shè)計(jì)，即從跨職能的視角審視企業(yè)的基本流程。這個概念提出后，在全球企業(yè)界掀起了一股曠日持久的“再造”浪潮，并且一直延續(xù)到今天——事實(shí)上，在新零售和數(shù)字化變革的浪潮下，基于流程的再造、梳理，變得更為重要。

經(jīng)過8年的信息化基礎(chǔ)建設(shè)，良品鋪?zhàn)铀械臉I(yè)務(wù)基本都已經(jīng)搬到了IT系統(tǒng)里。趙剛回憶，良品鋪?zhàn)釉谇捌诟咚侔l(fā)展，上馬了不少創(chuàng)新項(xiàng)目，業(yè)務(wù)部門不斷向技術(shù)開發(fā)中心提出各種運(yùn)營開發(fā)需求——這就營造出一種“和平的假象”。然而，開發(fā)的產(chǎn)品多了之后，會出現(xiàn)一系列問題，比如有的只是某項(xiàng)業(yè)務(wù)的臨時性需求，而從更長遠(yuǎn)來看這項(xiàng)業(yè)務(wù)可能需要做根本性調(diào)整，也就沒必要投入精力滿足這個臨時需求了；還有的業(yè)務(wù)需求只是單純從本業(yè)務(wù)的角度出發(fā)，同公司整體業(yè)務(wù)發(fā)生了矛盾。“這些問題，對于技術(shù)人員而言根本無法判斷是否合理，必須要有一個新的團(tuán)隊(duì)站在跨部門的更高格局來做出判斷。”趙剛說。

于是在2017年，公司引進(jìn)了服務(wù)過海爾等知名企業(yè)的流程專家周世雄出任常務(wù)副總裁，并掛帥組建了流程系統(tǒng)創(chuàng)新中心，主要職責(zé)之一就是從流程入手，梳理、構(gòu)建不同業(yè)務(wù)的流程體系，將它們拆解成具體動作并數(shù)字化寫入系統(tǒng)，“這樣才能實(shí)現(xiàn)真正的數(shù)字化運(yùn)營”。在趙剛看來，這才是所謂的“慢三年，練內(nèi)功”。