書名: 解密阿里“戰(zhàn)略三板斧”(《商業(yè)評論》2019年7月號)作者名: 商業(yè)評論本章字?jǐn)?shù): 2465字更新時間: 2019-11-25 18:12:38
慢下來,練內(nèi)功
2017年,良品鋪?zhàn)佣麻L楊紅春曾提出:“良品鋪?zhàn)右萌甑穆瑩Q七年的快。”他將2017年~2019年的“三年的慢”解釋為,基于前幾年高速規(guī)模化發(fā)展后,公司整體進(jìn)入了修煉內(nèi)功的“系統(tǒng)調(diào)整”階段。
在此之前,良品鋪?zhàn)拥陌l(fā)展究竟有多快,從終端銷售額可見一斑:2018年良品鋪?zhàn)咏K端銷售額超過80億元,與2012年的10億相比,7年間增長了7倍。這個過程中,創(chuàng)新業(yè)務(wù)層出不窮,雖然大多朝著良性方向發(fā)展,但是這恰恰是趙剛所說的“和平的假象”——各類業(yè)務(wù)之間是否存在矛盾,是否與公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)有沖突?
“整個大系統(tǒng)的調(diào)整其實(shí)包含非常多的內(nèi)容,戰(zhàn)略思維的梳理,管理方法的調(diào)整,業(yè)務(wù)的聚焦、資源的配稱,組織架構(gòu)的調(diào)整,等等。”趙剛邊解釋邊在白紙上畫邏輯圖,試圖向我展示良品鋪?zhàn)舆@幾年究竟是如何修煉內(nèi)功的。在這個過程中,不得不說說頗受外界關(guān)注的信息化建設(shè)。
從手工稱開始 信息技術(shù)中心負(fù)責(zé)人朱淑祥,2008年加入公司,剛好經(jīng)歷了良品鋪?zhàn)有畔⒒ㄔO(shè)的全過程。
“我剛來的時候,良品已經(jīng)開了幾十家門店,條件還不如現(xiàn)在街邊的小店。”盡管已是十多年前的往事,朱淑祥仍記憶猶新,“進(jìn)貨、賣貨都是靠手工稱分量,然后人工算賬、收錢。”休閑食品的種類相對豐富,那時候良品已經(jīng)開發(fā)了上百個單品,門店的進(jìn)銷存完全靠人工管理,難度之大可想而知。
出于最原始也是最基本的目的——把錢和貨管清楚,良品鋪?zhàn)娱_始了信息系統(tǒng)建設(shè):2008年6月上線門店信息化管理系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)了所有門店在商品、價格、訂單上的統(tǒng)一管理。2009年,門店增長到300家時,上線了倉庫信息化管理系統(tǒng),保證門店補(bǔ)貨訂單在倉庫停留時間不超過4小時。2011年,為了提升內(nèi)部運(yùn)營效率,實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理,良品鋪?zhàn)哟罱苏麄€供應(yīng)鏈信息化體系,升級ERP系統(tǒng)。
牽手國際大公司 2014年,良品鋪?zhàn)油度?,000萬元同IBM、SAP合作,啟動全渠道一體化營銷管理平臺。一家賣零食的小公司花大價錢購買世界級公司的服務(wù),這樣的大手筆究竟是為了求關(guān)注、博眼球,還是高明的戰(zhàn)略布局?外界對此議論紛紛,良品內(nèi)部卻早就把問題分析得透徹清晰了。
“那時候,很多企業(yè)還糾結(jié)于到底該做線上還是線下,有一些公司干脆關(guān)掉了線下門店,轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上去了。”朱淑祥回憶道。良品鋪?zhàn)踊撕荛L時間去做研究,最后覺得未來零售的趨勢應(yīng)該是全渠道,“線下還是有一些獨(dú)特的價值是線上無法取代的”。
基于這一認(rèn)知,良品開始對渠道進(jìn)行各種分類:賣貨的渠道、交流的渠道;廣域市場用電商去覆蓋,區(qū)域市場由線下門店來做,一些局部市場用來試點(diǎn)新業(yè)務(wù);此外,還有本地生活、自有App,等等。要將這些渠道整合在一起,做到商品通、會員通、訂單通、庫存通,良品需要的是一個開放的平臺,“只提供基礎(chǔ)設(shè)施,我們可以在平臺上做很多個性化的東西”。
從2014年開始著手搭建,僅用了不到2年的時間,良品鋪?zhàn)拥娜榔脚_就基本完成,打通前中后端,整合了線上線下的所有交易數(shù)據(jù)和顧客數(shù)據(jù),各渠道從以前割裂的狀態(tài),變成了一個信息互通的有機(jī)整體。
當(dāng)年與世界級公司合作的大手筆,在如今看來恰到好處,似乎就是為了新零售和數(shù)字化轉(zhuǎn)型而準(zhǔn)備的。
線下數(shù)字化 2017年,良品鋪?zhàn)优c阿里巴巴合作上線了智慧門店體系,開啟了新零售的探索之路。
“新零售”對于良品鋪?zhàn)咏^不是盲目跟風(fēng)蹭流量的草率決策。2018年,良品鋪?zhàn)咏K端銷售收入80多億元,其中近一半來自線上銷售。而按照良品的設(shè)想,未來門店銷售中應(yīng)該有50%的訂單來自線上,才能充分挖掘和提升坪效。
照前文所述,目前外賣業(yè)務(wù)的訂單量已經(jīng)達(dá)到門店訂單量的10%,那么剩下40%的訂單量將主要依靠智慧門店的推行來實(shí)現(xiàn),而智慧門店的核心就是要讓門店所有的經(jīng)營活動都實(shí)現(xiàn)數(shù)字化,包括會員數(shù)字化、銷售數(shù)字化、商品數(shù)字化,等等。
例如,早在2015年,良品鋪?zhàn)泳烷_始著手搭建門店的數(shù)字化運(yùn)營體系。“基礎(chǔ)建設(shè)層完成后,最近一年多開始搭建應(yīng)用層。”趙剛介紹說,如今良品已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了單店管理,例如自動補(bǔ)貨系統(tǒng),門店每賣出一件商品,收銀POS系統(tǒng)會自動計(jì)算店里的庫存,一旦發(fā)現(xiàn)單店庫存達(dá)到警戒線,就會向倉庫發(fā)出送貨指令,自動化倉庫接收到指令后會自動安排配送。店員只管做好前端銷售,甚至連哪樣商品賣得好應(yīng)該多進(jìn)貨,都有預(yù)售模型幫門店做了。“過去,門店最容易發(fā)生的情況就是顧客要的商品沒貨,不受歡迎的商品卻積壓了一堆。”趙剛說,“這兩件工作是零售中最復(fù)雜的,上千家門店的銷售,靠人工根本不可能精準(zhǔn)預(yù)測。”
數(shù)字化,從流程入手 “新零售的核心就是數(shù)字化運(yùn)營。數(shù)字化運(yùn)營怎么做?必須從流程開始。”趙剛說,“就像工廠做數(shù)控系統(tǒng),要把每個工序拆解成一個個動作,并把這些動作標(biāo)準(zhǔn)化,變成數(shù)字化指標(biāo)并寫入系統(tǒng),這樣才是自動化。新零售也一樣。”
早在1990年,美國著名管理學(xué)家邁克爾·哈默(Michael Hammer)就提出了“流程再造”的概念,他指出,企業(yè)若想提高運(yùn)營效率和業(yè)績,就應(yīng)當(dāng)進(jìn)行“再造”:拋棄舊的業(yè)務(wù)流程,利用現(xiàn)代信息技術(shù)的力量,從根本上重新進(jìn)行設(shè)計(jì),即從跨職能的視角審視企業(yè)的基本流程。這個概念提出后,在全球企業(yè)界掀起了一股曠日持久的“再造”浪潮,并且一直延續(xù)到今天——事實(shí)上,在新零售和數(shù)字化變革的浪潮下,基于流程的再造、梳理,變得更為重要。
經(jīng)過8年的信息化基礎(chǔ)建設(shè),良品鋪?zhàn)铀械臉I(yè)務(wù)基本都已經(jīng)搬到了IT系統(tǒng)里。趙剛回憶,良品鋪?zhàn)釉谇捌诟咚侔l(fā)展,上馬了不少創(chuàng)新項(xiàng)目,業(yè)務(wù)部門不斷向技術(shù)開發(fā)中心提出各種運(yùn)營開發(fā)需求——這就營造出一種“和平的假象”。然而,開發(fā)的產(chǎn)品多了之后,會出現(xiàn)一系列問題,比如有的只是某項(xiàng)業(yè)務(wù)的臨時性需求,而從更長遠(yuǎn)來看這項(xiàng)業(yè)務(wù)可能需要做根本性調(diào)整,也就沒必要投入精力滿足這個臨時需求了;還有的業(yè)務(wù)需求只是單純從本業(yè)務(wù)的角度出發(fā),同公司整體業(yè)務(wù)發(fā)生了矛盾。“這些問題,對于技術(shù)人員而言根本無法判斷是否合理,必須要有一個新的團(tuán)隊(duì)站在跨部門的更高格局來做出判斷。”趙剛說。
于是在2017年,公司引進(jìn)了服務(wù)過海爾等知名企業(yè)的流程專家周世雄出任常務(wù)副總裁,并掛帥組建了流程系統(tǒng)創(chuàng)新中心,主要職責(zé)之一就是從流程入手,梳理、構(gòu)建不同業(yè)務(wù)的流程體系,將它們拆解成具體動作并數(shù)字化寫入系統(tǒng),“這樣才能實(shí)現(xiàn)真正的數(shù)字化運(yùn)營”。在趙剛看來,這才是所謂的“慢三年,練內(nèi)功”。
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