HBR中文版：聯想當年創立的時候，你是如何理解公司管理之道的？在創業初期，聯想是如何形成公司戰略的？

柳傳志：那個時候，完全沒有任何書籍指導，也沒有任何榜樣。唯一有點沾邊的，就是當年四通創始人萬潤南，在其內部刊物《四通人》上說的一些讓人覺得耳目一新的話，比如“泥飯碗比鐵飯碗更保險”等。雖然國有企業工作是“鐵飯碗”，但永遠都是粥；我們這的飯碗是“泥飯碗”，但也可能變成“金飯碗”。

當時，我們這些人只想著如何推廣科研成果，完全沒有任何理念可循。我們賣過旱冰鞋和電子表，最后全虧了，原因是那也得會跟人打交道。

但畢竟我們還會動腦子。當時的電腦還沒有漢字，而我們能做出漢字系統，就把漢字系統放到電腦上去賣。后來發現，如果漢字系統和電腦綁在一起推銷的話，賺得比這個多，這就變成了給人家做電腦代理。這就是“懵著打”。

那個年代，中國科學院的人很馴服，根本不會去思索經營之路，連“懵”也不會。我能“懵”，就已經很不錯了。

我一邊把漢字系統和電腦打包賣，一邊覺得，我們已經學會賣電腦了，但是我們應該賣自己品牌的電腦，這是我們的追求。于是，我們設法設計生產自己品牌的電腦，這個過程基本上就是一個“懵著打”的過程。

要做自己品牌的電腦，在當時就是非常高的目標了。有很多元器件我們根本設計不了，需要找公司去買或者國外進口。進口的話，沒有批文沒有指標，這都是問題。而且我們自己設計主機板，如何讓性能價格比更高，這是設計的問題。

有了這個目標，有好幾件事同時做，包括生產、設計的問題，這就有點“瞄著打”的味道。這一步做到之后，我們再考慮往哪走。不過這個時候還沒到“自由王國”，只是知道其實是有一個目標的。

HBR中文版：“瞄著打”，換句話說就是有規劃了。聯想大概在什么時候，開始形成比較規范的戰略規劃？

柳傳志：早在上個世紀90年代初，我就提出來要有一張“海圖”，知道方位在哪，自己所在的地點和水域是怎樣的，哪個屬于遙遠的方向，就已經開始有戰略規劃的意圖了。

完整地提出要走“貿工技”，把它作為一種戰略路線來看，是在1996年前后。“管理三要素”（“建班子，定戰略，帶隊伍”）戰略的提出，大概更晚一點。

HBR中文版：聯想戰略的制定過程是一人決策制還是集體參與制？

柳傳志：1988年前后，郭為（現聯想控股旗下神州數碼董事局主席）、楊元慶（現聯想控股旗下聯想集團董事長兼CEO）來了之后，我在跟他們接觸之后覺得，他們已經有新思想、新想法。所以，在較早時，我就希望他們能夠參與到管理中來。

但由于步伐邁得太快，公司曾出過一些問題。再加上1994年上市的香港聯想后來爆出巨虧，整合過程持續到1997年。

在用人方面，我又重新退回到了保守狀態。在相當長的時間內，公司內部要出新的想法，就只能靠我自己。我除了要思考戰略，還要具體管理執行，因此承受的壓力非常巨大。

當時能讓我形成系統想法的，就是經常給員工講話，開各種各樣的會。講話的過程，實際上就是我自己在復盤，整理思路，退出“畫面”看畫的過程。

這是一個非常好的、逼迫著我自己思考的機會。不然，我就會完全陷入工作之中。自那時起，大的戰略思路主要就是一邊做一邊推出來的，以自己為主這么想的。

京港合并成統一的中國聯想之后，楊元慶開始分管聯想品牌PC業務，郭為管代理分銷業務，馬雪征、朱立南則做企劃辦的主要負責人。雖然有了班子可以討論一些重要的事情，但那時候戰略決策還是以我為主。

到了2001年分拆以后，我在聯想控股里重組領導層，把建班子的事放在第一位才真正落實下去。真的開始用班子集體做大的戰略決策，這個大約始于2000年。

HBR中文版：也就是說，之前公司戰略你個人思考比較多？

柳傳志：我平常習慣每隔一個月左右，靜下心來花5天左右的時間，把近來做的事情捋一遍，寫寫東西。

我那時身體不好，常常頭痛；在屋子里坐著寫東西，有氧氣不足的感覺。后來在釣魚臺還有香山，常常是出去散步，遛一圈回來接著寫，如此反復。當思考的東西落實在文字上時，就顯得比較嚴謹。

我講話從來都是自己寫，直到現在也依然保持這一習慣。只是現在不太會把想的東西形成文字了，但想講什么思路、提綱之類的，都是自己寫。

HBR中文版：聯想的戰略調整，哪些是主動的，哪些是被動的？

柳傳志：1994年，隨著計算機產品進口批文取消和關稅大幅下降，國外電腦行業大舉進入中國。在這種情況下，我們到底是做代理還是做自己的品牌？這是在外部環境大變化之下必須要做的選擇。

到了1997年完成香港聯想的整合之后，2000年又進行了公司的分拆（分拆為聯想集團和神州數碼），調整就是主動在做了，我就是想進入到新的領域。

2008年，聯想控股準備進入更多產業；這些部署本身就是按照我們的想法來做的，是我們主觀地、帶有前瞻性地引導企業進行戰略調整。這時候，就會把各種因素考慮得很充分，在做的時候，失敗的可能性要小很多。

HBR中文版：1994年的那項決策很困難吧？

柳傳志：非常困難。那也是生死一搏。

HBR中文版：那是不是聯想至今最重要、最關鍵的一步？

柳傳志：是。那時候做的不好，聯想會崩盤。

那時真的是內憂外患。當時我也犯了一個極其重要的錯誤，1993年，我全部心思都撲在了香港聯想上市上，沒有注意到國內電腦市場發生了巨大的變化。同時，我和當時擔任總工程師的倪光南之間的矛盾已經非常尖銳了，而我自己還茫然不知。

HBR中文版：當時決定做自主品牌，大概花了多少時間？

柳傳志：不到一個月的時間。其實最大的困難，是外部環境的突然變化，很多時候沒辦法估量。比如，國家政策原本是不讓外國電腦企業進來，突然變成讓外國電腦企業進來。

或者，海關原本對走私睜一眼閉一眼，突然變成堅決要打擊走私，但是你并不知道是不是能夠真正執行到位，這種情況對所有的企業而言，都是很難處理的。環境的變化迫使企業去做調整。

HBR中文版：聯想“復盤”的提法，是怎么產生的？

柳傳志：實際是在2004年前后，聯想組織過一次對企業文化的形成、所起的作用、將來如何傳承等問題的討論，并請了咨詢公司合作。

他們提出，在聯想，應該把企業文化定義為兩個內容：一個內容是核心價值觀，還有一個內容是方法論。在提出方法論的時候，我就順便用了“復盤”這個詞。

我參加過朱立南他們聯想投資（即現在的君聯資本）的會，跟他們一起回想當初為什么都投錯了；當年，連我給他們出的主意都是錯的。這種重新想的過程，活像圍棋里復盤的過程，所以順口就說出“復盤”這個詞。其實還真的是挺像的。

HBR中文版：后來，“復盤”成了定期的制度，還是在特定時刻才會做的演練？

柳傳志：變成一種工作方法和習慣，既不是定期的制度也不是重要時刻才進行的反思。就是開任何會、做任何決策，負責人都有復盤的習慣。

聯想集團里面，也在強調復盤，連老外都會說復盤；能看得出來，復盤有點深入人心的意思。老外對“建班子”之類的概念深刻理解是有困難的，他們都是CEO說了算的；但是對復盤這種方法，他們很愿意接受，很容易接受。

HBR中文版：很多企業領導人擔心，在組織內部的不同層級都會存在“內部人控制”的問題，你是怎么處理的？

柳傳志：當年，楊元慶和郭為兩個管各自的業務，但還沒有拆分的時候，他們制定了當年的戰略，決定要做什么事。

我會下去視察，那一年突然就到了四川看郭為那邊，在西安看楊元慶那邊，兩方面傳達的情況有所不同。我就知道穿透力到底如何，是下邊的人不聽上邊的話，還是其他別的原因，我是帶著問題下去的。

最好的方式是，你在用人之前，特別是關鍵的領導人，把這個人盡量反復考察。還有一個考察機制，檢查他是不是確實按照這個去做；甚至機制靈不靈，你還可以進行抽查。一旦明確之后，就放手讓他們去做。

深入了解情況其實是很必要的，但是你不可能深入了解所有的地方，才能知道戰略執行能力強與否。更重要的是，用好領軍的人。如果一個人不了解手下有多少人是能夠獨當一面的，他就不具備獨當一面的能力。

HRBC：一家公司應該如何把握自己的發展節奏？

柳傳志：做企業不要太受外部因素的左右，自己需要心里有數。如果我要受外部因素左右，我早就響應國家號召，投入到前瞻性的科研里；可投研發的話，錢從哪來，現金流轉得起來嗎，你給我投錢嗎？

你說中國為什么出不了三星？像三星那樣，就必須用八、九年，甚至十年的時間，大批地投入；還得經受得住實戰的考驗，一度跟人打仗還賠過幾十億美元。

聯想現在有這個能力嗎？聯想集團現在的現金流雖然有42億美元，但其中20多億肯定是要做流動資金備份用的，不敢動；其余的20個億投了，明年萬一虧了，立刻就會給企業帶來巨大的風險。

因此短期之內，民營企業在這種事情上確實不敢投。我自己心里清楚，外界愛說什么說什么。很多人老拿我跟（華為創始人）任正非比，我特別佩服任正非，他敢往上走，我不行，我做不到；人的性格不同，我真的做不了這樣的事。

任正非還很謙虛，說他在核心技術上差得很遠；可能確實是，但他確實敢于把力量集中起來，去突破制高點。

我是走了100米，大家安營扎寨吃飯；休息完了，咱們再看好路，再爬100米。如果損失，最多只能損失1/5，其他部分不能受損失。這種求穩的做法，就是適合我的性格，適合此刻在中國的環境。

HBR中文版：該如何理解現在聯想控股的布局？它存在對標者么？

柳傳志：像什么，主要是說給投資者聽的。對我來說，愛像誰像誰。

有些人我到現在也沒弄清楚，比如為什么巴菲特看得那么準？我要看得準，是因為我投資了它，跟著它走。可巴菲特沒怎么做這個，全憑他個人的判斷。所以，我不能夠完全按照他的路去走。

把人的優點和缺點了解一遍，回來看我有什么本事，我的團隊有什么本事，選擇一條自己的路。我們在內部研究的時候，并不是特別想去學誰。

很多公司同事，特別是從國外回來的同事，喜歡說，我們到底是哪種模式？我們哪種模式也不是。

美國有計劃經濟向市場經濟轉移的模式嗎？那是我最困難的一個階段，弄不好做錯一點，就可能進監獄。但你完全不敢動，你根本今天就活不成；所以你怎么樣有理想而不理想化，能夠很明白地保護住自己，要過好這一關。我覺得所謂的比較模式，都只是參考而已。

我認為，創新就是好好地把自己的最終目的看清楚，選擇自己認為最好的方式；有的是跟人學，有的是受人啟發自己去做。如果人家的方式已經很好了，你非要走一條自己的路，我覺得也犯不上。

HBR中文版：最高管理層到底應該公司內部產生，還是空降，這個問題一直存在很大爭議。你怎么看？

柳傳志：第一把手一定是內部產生的。所謂內部產生就是，哪怕你呆了一段時間，再當一把手，也是內部產生的。他要經過你的考驗，認可了你的文化，才算內部產生的。

但是很多子公司、子領域，并購進來，不可能內部產生，人家帶了東西進來，但他的核心價值觀和文化不一致；這時候可以慢慢融合，融合到相當長的時間以后，讓他做最高領導層也是可以的。

總之，公司的最高領導層一定要是在公司里面經過磨合，有了深厚感情，對企業文化有深刻認同的人。其他子公司的領導人，必須要認同我們的根文化，子文化可以去發揮；認同的過程，其實是要通過開會、業務研討等各種方式去完成。

HBR中文版：萬科創始人王石在微博引述“績效主義是個膿包”的發言，也引起了很多的討論。

柳傳志：是，職業經理人很容易注意績效，是因為這段績效可以來證明他自己。對職業經理人而言，他并非企業真正的主人，不是一個真正有事業心在這里做企業的人。

什么東西影響了績效主義呢？績效更多指的是凈利潤的增長，容易造成應該為未來投資的錢卻不投資。

我在從聯想集團退下來之前，跟楊元慶交代了幾個要點。其中有一個就是，一定要把給未來的投資拿出來，寧可當前的利潤增長低一點。其實利潤增長80%還是50%，對于股市投資人來說，是一個樣子的。你要把那30%堅決要拿出來，為未來投入。未來到底鋪的路對不對，那是另外一回事。但是，你必須要舍得拿。

我特別感到，有事業心的領導人是極其重要的。拿聯想來說，我退下來以后，朱立南他們沒有事業心，這企業就完了；真要有事業心，他們就會關心企業長遠發展，關心員工。我跟朱立南（聯想控股總裁）他們沒有血緣關系，但親密的感覺真的是跟家人一樣。