施振榮用三個端點構成一條上揚曲線，簡明易懂，卻道出了產業、企業以及個人面對變化以簡馭繁的生存之道：只有走出底部，往研發和品牌兩端發展，持續不斷地為社會和世界創造價值，方能露出皓齒笑容。

他獨具先驅者眼光。上世紀90年代，臺灣電子產業在制造端上已經初具國際競爭力；當同行千方百計降低成本以提高競爭力時，他卻反向思考，從價值提升角度參透行業競爭力，“微笑曲線”由此誕生，幫助臺灣乃至全世界華人企業家看清了行業趨勢和環境的新變化。

他不僅是這一理論的提出者，更是踐行者。他于1992年啟動宏碁（Acer）第一次企業再造，將附加價值較低的電腦裝配業務移到海外（包括中國大陸），臺灣工廠則專注于朝附加價值較高的領域發展。2001年底，他再次從“微笑曲線”出發，思考企業永續發展的戰略，啟動宏碁的世紀變革，自此宏碁徹底放棄制造，專注于左端的研發專利和右端的品牌服務。

他的創新和突破，并不限于“微笑曲線”。他堅持“跟隨非我風格”（Me too is not my style），不斷突破華人的傳統思想，挑戰傳統的中央集權觀念，立下“傳賢不傳子”的傳承典范。他自創獨立品牌，將Acer打造為華人的國際品牌先鋒。施振榮的這些成功實踐以及背后的思考，對于正走出國門、拓展海外市場的中國公司而言，無疑是最具參考價值的一手經驗。

在“微笑曲線”理論問世二十周年之際，宏碁集團創始人、智融集團董事長施振榮在臺北家中接受了《哈佛商業評論》中文版的專訪，他不僅系統地闡述了“微笑曲線”，也談到華人企業應如何應用該理論打造品牌、實現國際化，從而扮演產業鏈的整合者。

HBR中文版：現在很多企業面臨再造，需要做戰略調整。宏碁的兩次改造，都選擇對了道路，這是如何做到的？

施振榮：戰略調整不是關鍵。企業再造主要包涵三個層次，首先是思維的再造。當舊有的成功的思維和理念已經不符合新市場的需求，企業就要換腦袋，對的腦袋才會有對的戰略。經營理念的改變首先在于領導人。IBM進行再造，最后找一個賣餅干的人（路易斯·郭士納，Louis V.Gerstner，曾擔任世界著名的餅干和休閑食品企業納貝斯科公司（Nabisco）的總裁、董事長）來領導，他的腦袋和思維跟IBM內部不同，所以很容易切入新的戰略。舊有的思維只能應付短期，改變思維才能帶來企業的脫胎換骨。

日本企業在過去二十年里，一直沒有成功突破社會文化和企業文化的束縛。它的戰略是改善，改善，再改善，企圖通過一點點的修正來實現再造，但是思維上沒有轉變，所以效益十分有限。

第二層才是戰略的改變。在宏碁第一次再造時，我準備找麥肯錫幫忙，跟他們交談之后，我決定還是要靠自己，他們可以給我一些新的觀念，提供一些讓我視野更廣的可能性，但是決心和決定還是要靠自己，尤其整個經營團隊的戰略思維改變是最難的。2000年的時候，我就說，換腦袋或者換人。

換人自然就換腦袋了，但是接下來的執行容易出問題。聘用空降部隊來執行，在美國還好，在華人文化里不容易：首先，我們沒有那么多人才，高管人才本來就稀缺；其次，華人文化是“你說你的”，下面搞鬼，不管請何方神圣進來，都幫不上忙。最后，變革過程中有一個重要的挑戰，即過渡性的管理。在變革初期，整個績效往下走的時候，內部意見很多，外來的和尚如果不了解內部情況，很容易與內部人員起沖突。

第三層改變也是最基層的改變，即能力的改變。改變需要具備新的能力。二十年前創業的大陸企業家，抓住了機遇，建立起很多能力。今天他們面臨新的挑戰和機遇，比如，要提高附加價值，建立品牌形象，走向國際化，這些能力都需要重新去建立。企業需要考慮哪一種能力是未來需要的能力，以及用什么方法建立那種能力會比較有效，想明白了以后，再長期地投入時間和資源，慢慢建立起能力。

在正確的思維指導下，才能制定正確的戰略。戰略部署能否落實，則要看企業的能力。如果企業再造能夠從思維轉變到戰略轉變，最后形成一套可執行的治理機制，改變企業的文化和價值觀，這樣才能創造出真正的價值。

HBR中文版：思維上的改變是不是需要顛覆性的創新？

施振榮：我在創業之初，就有很多顛覆性的想法，比如與“家天下”相對的“傳賢不傳子”，與“一盤散沙”相對的“利益共同體”。新的思維很簡單，轉化成創新，還需要能夠落實，最后還需要被證明是有價值的。所以創新是集創意、價值、落實于一體。

創新有時就是“造反”

HBR中文版：很多人覺得，華人受儒家文化影響，是缺乏創新基因的，您是否認同這種觀點？

施振榮：創新需要舞臺和文化的支撐。我認為儒家文化中有很多智慧和普世價值，其中百分之八十或者九十是好的成分，甚至是國外沒有的；如果能夠有效運用，對企業發展會產生正面影響。比如，亞洲四小龍的崛起，歐美學者普遍認為是受儒家文化的影響。當然，儒家文化也有一些缺陷，會阻礙創新。古代帝王出于統治的需要，引進儒家文化，反而是扭曲了它的原貌。

所以我們不應該談儒家文化，而是要談中國文化。中國文化在歷史發展過程中累積了一些負面成分，要創新就必須要有所突破。從創業之初到現在，我都在思考如何去突破傳統文化中不利于創新和發展的因素。創新有時候就是造反，造反能否被容許，是對整個社會文化的一場考驗。外界看中國未來的發展，認為政治如果不改革，未來的發展會達到一個極限。

反過來，西方的民主政治也遇到很多問題。

我最近提出的“王道”，就是針對西方民主政治和西方資本主義的盲點。只有東西兩種文化交融，我認為才能夠發揮最有效、最長久的作用，給人類帶來福祉和進步。

HBR中文版：您如何看大陸企業的創新？

施振榮：從創新的角度來看，大陸在互聯網方面絕不輸給美國。大陸企業的創新雖然不是突破性的創新，但是更加符合大陸需求，它既借鑒了美國成功的做法，又結合了大陸老百姓的想法和需求，最后創造了大陸客觀環境所需要的價值。相比之下，美國人在中國大陸還不得要領，不清楚限制所在，所以谷歌還無法真正進入大陸。

此外，大陸在互聯網的經營手法和機制上也有創新，比如付款機制，美國尚沒有第三方擔保機制，國外沒有這個需求，但是大陸有這個需求，所以創新的空間就出現了。

創新的風氣要鼓勵，創新的知識產權也需要受到保護，我們需要有一個保護機制，它對于保護創新至關重要。

HBR中文版：在品牌經營方面，有什么方法論值得推薦嗎？

施振榮：要了解市場，需要有方法。我們的方法論落后于歐美企業至少二三十年。但是，我們也許不需要花那么長時間，就可以學習到它們的經驗，我們花三至五年把它們成功的經驗消化，然后再迎頭趕上，才能慢慢并駕齊驅，最后脫穎而出。

邁克爾·波特提出的競爭理論主要是依靠靜態的分析，但目前競爭環境已經發生變化（美國維吉尼亞大學達頓商學院策略管理教授、國際管理學會院士暨主席），陳明哲教授提出動態競爭的方法論，更符合競爭的客觀環境。如果華人企業能夠很快地運用動態競爭的方法論，可能會更加有效，甚至具備后發優勢。

當然，不是馬上運用最新的方法論就能解決問題，還需要具備運用新思維的基本功，就像少林和武當功夫要花很多年練習基本功，只有打好基礎，武藝才能高深。

HBR中文版：什么樣的管理思想最適合華人企業？

施振榮：我認為需要實現文化的雙融，華人企業要充分學習和消化歐美的文化和思維，因為他們的文化和思維是真正比較開放的，我們要充分吸收他們的理念和精神。

同時，文化的雙融一定要加入我們本土的元素。東方的“王道”思維是一種高層次的理念，它可以彌補西方資本主義霸道的盲點，照顧所有的利益相關者，讓企業永續經營。它可以幫助華人企業把格局拉高，拉得比歐美企業更高。但是在具體應用中，比如人才管理和市場溝通方面，這些都要靠我們自己，還要落實到我們本土市場所需要的新的手段和手法。

HBR中文版：一部分大陸企業家學杰克·韋爾奇，但更多企業家，包括柳傳志在內，實際上一開始都在向您和李嘉誠等優秀的華人企業家學習。但作為同樣成功的企業領袖，在臺灣，您和郭臺銘的管理風格完全不同；在內地，任正非和新一代的企業家馬云也風格迥異。您怎么看這些不同的管理風格？

施振榮：應該要不同。各個地方的需求不同，所處的階段亦不同，社會的需求是多元化，需要很多不同價值的創造。至于如何創造價值和實現利益相關者的平衡，各個產業、各個地區、各個階段都不太相同，因為條件都不一樣。

這就像學習武功一樣，十八般武藝都會了，打仗的時候，沒有辦法按部就班，只有靠自己的體會，按照當時的客觀情景，當場做出相應反應。我很鼓勵企業領導人多學習，消化以后，每個人走出自己的路。

HBR中文版：成功的企業家在管理風格上迥異，是否有一些內核是相同的？

施振榮：是的。成功的企業領導人有一些內核是相同的：他們的內功要有深度，有廣度，有高度。深度要先有，這樣才不會拉廣了不精，拉高了不務實。如果沒有一個深厚的基礎，拉高了以后，高樓馬上就會垮。所以要遵循“先深，后廣，再高”這樣的步驟。有了這樣的格局以后，就可以做到“兵來將擋，水來土掩”，靈活應對了。