第2章
深度工作是少見的

2012年，臉譜網(wǎng)公布了由弗蘭克·蓋里（Frank Gehry）設(shè)計(jì)的新總部圖紙。位于這座新大樓中央的是首席執(zhí)行官馬克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）所謂的“世界最大的開放式房屋設(shè)計(jì)”:3000多名員工將在遍布可移動(dòng)辦公設(shè)施的4萬(wàn)平方米空間中工作。當(dāng)然，臉譜網(wǎng)并非硅谷唯一擁抱開放空間理念的公司。我們?cè)谏弦徽履┪舱劦降慕芸恕ざ辔髻I下《舊金山紀(jì)事報(bào)》（San Francisco Chronicle）舊大樓供Square使用的時(shí)候，他重新配置了空間，以便開發(fā)人員可以在共享長(zhǎng)桌的公共空間里工作?！拔覀児膭?lì)員工到開闊區(qū)域工作，因?yàn)槲覀兿嘈乓馔獍l(fā)現(xiàn)，而且員工互相協(xié)作有助于產(chǎn)生新想法?！倍辔鹘忉尩馈?/p>

近年來另一大商業(yè)潮流是即時(shí)通訊的興起。《紐約時(shí)報(bào)》的一篇文章稱，這種科技已不再是“愛聊天的青少年之領(lǐng)地”，而是正在成為幫助公司“新增生產(chǎn)力和改善客戶反應(yīng)時(shí)間”的工具。IBM的一位高級(jí)銷售經(jīng)理吹噓稱：“我們?cè)贗BM每天要發(fā)送250萬(wàn)條即時(shí)訊息?！?/p>

最近加入商業(yè)即時(shí)通訊領(lǐng)域的公司中有一家非常成功，名為Hall，這家公司是硅谷的創(chuàng)業(yè)公司，致力于使雇員在聊天之外實(shí)現(xiàn)“實(shí)時(shí)協(xié)作”。我認(rèn)識(shí)一位在圣弗朗西斯科工作的程序員，他向我介紹了在公司里使用Hall工作的情景。他解釋稱，最“高效”的雇員會(huì)對(duì)文本編輯器進(jìn)行設(shè)定，當(dāng)公司的Hall賬戶中有新問題或新評(píng)論發(fā)布時(shí)，他們的屏幕上會(huì)自動(dòng)閃出提醒。之后他們就可以通過熟練的鍵盤敲擊，轉(zhuǎn)入Hall界面，輸入他們的想法，然后幾乎無任何停頓地跳轉(zhuǎn)回原本的編碼工作。我的朋友在描述他們的速度時(shí)流露出欽佩的表情。

第三種潮流是各種供應(yīng)商在社交媒體上出現(xiàn)。傳統(tǒng)媒體價(jià)值觀的堡壘《紐約時(shí)報(bào)》現(xiàn)在也鼓勵(lì)雇員發(fā)布推特消息——有800多名的報(bào)社記者、編輯和攝影師響應(yīng)了號(hào)召，開立了推特賬戶。這并非異常行為，而是相反地，已經(jīng)成為新常態(tài)。喬納森·弗蘭岑（Jonathan Franzen）在《衛(wèi)報(bào)》發(fā)表的一篇文章中將推特稱作文學(xué)世界的“強(qiáng)制發(fā)展”，因此遭到諸多嘲諷，稱他落后于時(shí)代潮流。網(wǎng)絡(luò)雜志Slate將弗蘭岑的抱怨稱作“對(duì)網(wǎng)絡(luò)的孤獨(dú)戰(zhàn)爭(zhēng)”，而同為小說家的詹妮佛·韋納（Jennifer Weiner）在《新共和雜志》（The New Republic）上撰寫了一篇回應(yīng)文章，在文中她辯稱：“弗蘭岑孤獨(dú)地發(fā)出只適用于自己的宗教權(quán)威法令?！本哂兄S刺意味的網(wǎng)絡(luò)話題#討厭喬納森弗蘭岑#很快成為熱門。

我提及這三種商業(yè)潮流是因?yàn)樗鼈冿@示出了一種悖論。在上一章的最后，我稱深度工作在不斷變化的經(jīng)濟(jì)中的價(jià)值比以往都高。然而，如果這段話是真的，這項(xiàng)技能就應(yīng)該得到廣泛推廣，不僅心懷雄心的個(gè)體會(huì)培養(yǎng)，各家組織也會(huì)期望多數(shù)雇員掌握。但如上述案例所講，這種狀況并沒有發(fā)生。很多其他理念在商業(yè)世界中重要度比深度工作更高，其中包括我們剛剛提及的偶然協(xié)作、即時(shí)通訊和在社交媒體上的活躍參與。

很多潮流都比深度工作更為盛行，這本來已經(jīng)夠糟糕了，雪上加霜的是，這些潮流中有很多會(huì)大幅降低個(gè)人深度工作的能力。比如，開放式辦公室或許能夠提供更多的協(xié)作機(jī)會(huì)，但是這要付出“精力嚴(yán)重分散”的代價(jià)——引用一家英國(guó)電視臺(tái)所做的一項(xiàng)名為“辦公室建筑的秘密生活”的實(shí)驗(yàn)結(jié)果：“如果你剛沉下心來準(zhǔn)備做某項(xiàng)工作，電話鈴聲突然響起，就會(huì)攪亂你的注意力。”為這個(gè)節(jié)目進(jìn)行實(shí)驗(yàn)的神經(jīng)科學(xué)家說：“盡管在當(dāng)時(shí)你沒有感覺到，但是大腦會(huì)對(duì)干擾做出反應(yīng)。”

類似的問題也同樣出現(xiàn)在即時(shí)通訊系統(tǒng)上。從理論上講，只有當(dāng)你選擇打開電子郵箱時(shí)它才會(huì)干擾到你，但是即時(shí)通訊系統(tǒng)則隨時(shí)都是活躍的，從而放大了干擾的影響。加利福尼亞大學(xué)信息學(xué)教授格洛麗亞·馬克（Gloria Mark）是注意力分散方面的專家。在一項(xiàng)被廣為引用的研究中，馬克及其聯(lián)合作者觀察了現(xiàn)實(shí)辦公環(huán)境中的知識(shí)工作者，發(fā)現(xiàn)即使很短暫的干擾也會(huì)顯著延長(zhǎng)完成一項(xiàng)任務(wù)所需要的時(shí)間?！把芯拷Y(jié)果表明干擾的出現(xiàn)極為有害。”她用典型的學(xué)術(shù)語(yǔ)言做了這樣的總結(jié)。

迫使內(nèi)容生產(chǎn)者使用社交媒體也會(huì)對(duì)其深度工作的能力產(chǎn)生負(fù)面影響。比如，嚴(yán)肅題材記者需要專注于嚴(yán)肅新聞——深入復(fù)雜來源，抽絲剝繭，找出線索軌跡，構(gòu)思出具有說服力的文章，因此要求他們?nèi)臻g在網(wǎng)上有來有往地聊一些無聊的話，會(huì)打斷深度思考，根本沒有意義（甚至有些侮辱性），甚至?xí)斐善茐男缘母蓴_。德高望重的《紐約客》撰稿人喬治· 派克（George Packer）在一篇關(guān)于自己為何不發(fā)推特消息的文章中很好地表達(dá)了這種擔(dān)憂：“推特就像社交上癮者的可卡因。它之所以令我恐慌，不僅僅因?yàn)槲覐木駥用娌恍加诖耍€因?yàn)槲艺J(rèn)為自己無法掌控它。我害怕自己最終會(huì)害我的兒子餓肚子?！敝档靡惶岬氖?，派克在寫出這篇文章的時(shí)候正在寫作《我們美國(guó)這些年》（The Unwinding）一書，一經(jīng)出版很快便獲得了美國(guó)國(guó)家圖書獎(jiǎng)（National Book Award），盡管（或許是受益于）他不太使用社交媒體。

總結(jié)說來，當(dāng)今商業(yè)世界的主要潮流大幅降低了人們深度工作的能力，盡管經(jīng)論證這些潮流可期許的利益明顯小于專注于深度工作所帶來的利益。本章的目的在于解釋這種悖論。我認(rèn)為深度工作的缺乏并非源自這些習(xí)慣的本質(zhì)缺陷。當(dāng)我們深入探究在工作場(chǎng)所欣然接受干擾的原因時(shí)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)個(gè)中原因比想象中的更隨意（因?yàn)槲覀儗?duì)知識(shí)工作的定義含混不清）。我的目標(biāo)在于說服你，盡管當(dāng)前確實(shí)存在欣然接受干擾的現(xiàn)象，但是這種現(xiàn)象建立在一個(gè)不牢固的基礎(chǔ)之上，一旦你決定培養(yǎng)深度工作的習(xí)慣，就很容易打破禁錮。

度量的黑洞

2012年秋天，大西洋傳媒（Atlantic Media）的首席科技官湯姆·考克蘭（Tom Cochran）震驚于自己用于處理電子郵件的時(shí)間。他按照技術(shù)專家固有的做法，決定量化這種令他不安的狀況。他觀察了自己的狀況，統(tǒng)計(jì)出一周他會(huì)收到511封電子郵件信息，發(fā)送284封。在5天的工作日中平均每天處理160封電子郵件?？伎颂m進(jìn)一步計(jì)算發(fā)現(xiàn)，即使平均每封郵件僅用30秒處理，每天也需要用上將近一個(gè)半小時(shí)的時(shí)間像個(gè)人體網(wǎng)絡(luò)路由器一樣傳遞信息。對(duì)于這樣一項(xiàng)并不在主要工作職責(zé)中的內(nèi)容，似乎花費(fèi)的時(shí)間有些多了。

考克蘭在一篇博客中回憶起自己為《哈佛商業(yè)評(píng)論》所做的一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)，這些簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)使他聯(lián)想到公司其他的員工。大西洋傳媒的員工要花多少時(shí)間傳遞信息，而無法投入到自己專長(zhǎng)的工作上？考克蘭決心一探究竟，于是搜集了全公司每日處理電子郵件的數(shù)量和平均每封電子郵件字?jǐn)?shù)的相關(guān)數(shù)據(jù)。之后，他綜合了員工的平均文字輸入速度、閱讀速度和工資水平。結(jié)果，他發(fā)現(xiàn)大西洋傳媒每年要支付100多萬(wàn)美元用于處理電子郵件，每接收或發(fā)送一封電子郵件，就要耗掉公司95美分的勞動(dòng)力成本?！啊杂汕覠o阻力’的溝通方式，”考克蘭總結(jié)稱，“消耗的軟性成本等同于購(gòu)買了一架小型里爾噴射機(jī)?！?/p>

關(guān)于看似無害的行為帶來的實(shí)際成本，湯姆·考克蘭揭示了一項(xiàng)有趣的結(jié)果。但是這個(gè)故事真正的重要意義在于實(shí)驗(yàn)本身，尤其是其復(fù)雜性。結(jié)果顯示想要回答諸如“當(dāng)前電子郵件習(xí)慣對(duì)底線有什么影響？”一類的簡(jiǎn)單問題是非常困難的?？伎颂m需要利用信息基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行一項(xiàng)全公司范圍的調(diào)查，從而搜集數(shù)據(jù)。他還需要整理薪酬信息和打字、閱讀速度信息，然后將所有數(shù)據(jù)輸入到一種數(shù)據(jù)模型中，得到最終結(jié)果。即便如此，所得到的結(jié)果也并非無懈可擊，比如這個(gè)過程無法分離出這些頻繁、成本高昂的電子郵件處理過程產(chǎn)出了多少價(jià)值，來抵消其成本。

這個(gè)例子在大多數(shù)潛在妨礙或提升深度工作的行為上都普遍適用。盡管我們從抽象意義上認(rèn)可這些干擾需要成本，而深度會(huì)帶來價(jià)值，但是恰如湯姆·考克蘭所發(fā)現(xiàn)的，此類影響很難衡量。這并非與深度工作相關(guān)的習(xí)慣所獨(dú)有的特性：大致說來，由于知識(shí)工作者的工作復(fù)雜性比體力勞動(dòng)者高，所以也更難衡量個(gè)體努力所帶來的價(jià)值。法國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家托馬斯·皮克提（Thomas Piketty）在研究高管工資的過度增長(zhǎng)中對(duì)此點(diǎn)做了深入探究。他的核心假設(shè)認(rèn)為：“從客觀上難以衡量個(gè)體對(duì)公司產(chǎn)出的貢獻(xiàn)。”在這種度量缺失的情況下，高管薪酬遠(yuǎn)高于其邊際生產(chǎn)力等非理性的結(jié)果就會(huì)出現(xiàn)。盡管皮克提理論的某些細(xì)節(jié)仍存在爭(zhēng)議，但是引用一位批評(píng)者的話講，其基礎(chǔ)假設(shè)——衡量個(gè)人貢獻(xiàn)越來越難——“毫無疑問是真實(shí)的”。

因此，我們不應(yīng)期望破壞深度工作的行為對(duì)底線的影響很容易被察覺。恰如湯姆·考克蘭的發(fā)現(xiàn)，此類度量屬于不透明區(qū)，難以輕松衡量。我將這個(gè)區(qū)域稱作度量黑洞。當(dāng)然，難以衡量深度工作相關(guān)的度量，并不意味著我們?cè)谏虡I(yè)中就應(yīng)忽略其作用。我們有很多行為的例子，它們的底線影響雖然很難衡量，卻能在我們的商業(yè)文化中蓬勃發(fā)展；比如，本章開篇提到的三種潮流或是令托馬斯·皮克提困惑的超高的高管薪酬。但是如果沒有清晰的度量，任何商業(yè)行為在面對(duì)不穩(wěn)定的奇想和變化的力量時(shí)都是脆弱的，而在這種不穩(wěn)定的混亂中，深度工作的表現(xiàn)尤其糟糕。

這種度量黑洞是本章下述爭(zhēng)論的基礎(chǔ)。在下面的章節(jié)中，我將介紹多種將商業(yè)推離深度工作、推向干擾的思維定式和偏見。如果能夠清晰地證明這些行為會(huì)對(duì)底線造成損害，它們便不會(huì)長(zhǎng)久，但是度量黑洞使其危害無法清晰化，也使得職業(yè)世界中出現(xiàn)越來越多的干擾。

最小阻力原則

談及工作場(chǎng)所中普通存在的干擾行為，我們必須為占主導(dǎo)地位的聯(lián)結(jié)文化留個(gè)位置，這種文化期望人們能夠迅速閱讀和回復(fù)電郵（及相關(guān)交流）。在研究這個(gè)主題時(shí)，哈佛商學(xué)院教授萊斯利·佩羅（Leslie Perlow）發(fā)現(xiàn)，她所研究的這些職場(chǎng)人員，每周在辦公室之外的場(chǎng)所要花上大約20～25個(gè)小時(shí)的時(shí)間處理電郵——他們堅(jiān)信收到任何電子郵件（內(nèi)部的或外部的）一小時(shí)之內(nèi)回復(fù)是非常重要的。

你或許會(huì)像很多人一樣辯稱，這種行為在很多快節(jié)奏的行業(yè)內(nèi)是必要的。但事情恰在這里變得有趣了起來：佩羅檢驗(yàn)了這種斷言。詳細(xì)說來，她說服波士頓咨詢集團(tuán)（Boston Consulting Group）——一家高壓管理咨詢公司，聯(lián)結(jié)文化已經(jīng)內(nèi)化于公司骨髓——允許她調(diào)節(jié)公司團(tuán)隊(duì)的工作習(xí)慣。她想要檢驗(yàn)一個(gè)簡(jiǎn)單的問題：持續(xù)保持聯(lián)結(jié)的狀態(tài)是否真正有助于工作？為了達(dá)到這個(gè)目的，她采用了一些極端手段：她迫使團(tuán)隊(duì)中每一名成員在工作日中選一整天不上班，也就是說，和公司內(nèi)外的任何人都斷開聯(lián)系。

“最初，這個(gè)團(tuán)隊(duì)抵制這項(xiàng)實(shí)驗(yàn)?！彼貞浧鹌渲幸淮螄L試，“負(fù)責(zé)的合伙人一直對(duì)我的基本觀點(diǎn)很支持，但這時(shí)也突然有些緊張，害怕告訴客戶她團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員每周都有一天不工作?！蹦切┳稍儐T也同樣緊張，擔(dān)憂他們這樣做會(huì)“置事業(yè)于危機(jī)”。但是這個(gè)團(tuán)隊(duì)并沒有失去客戶，團(tuán)隊(duì)成員也沒有丟掉工作。相反，這些咨詢員在工作中找到了更多的樂趣，內(nèi)部的溝通也更通暢，也學(xué)到了更多的東西（考慮到上一章中強(qiáng)調(diào)的技能發(fā)展與深度工作之間的關(guān)聯(lián)，我們或許已經(jīng)能夠預(yù)測(cè)到這一點(diǎn)），而且或許最重要的是“為客戶提供了更好的產(chǎn)品”。

由此引出一個(gè)有趣的問題：為什么有那么多的公司像波士頓咨詢集團(tuán)一樣，培育一種聯(lián)結(jié)的文化，盡管如佩羅在其研究中發(fā)現(xiàn)的，此舉會(huì)損害員工的幸福感和生產(chǎn)效率，而且很可能無助于提高底線？我想答案可以從下述工作場(chǎng)所的行為現(xiàn)實(shí)中找到。

 

最小阻力原則（The Principle of Least Resistance）：在工作環(huán)境下，若各種行為對(duì)于底線的影響沒有得到明確的反饋意見，我們傾向于采用當(dāng)下最簡(jiǎn)單易行的行為。

 

回到為何聯(lián)結(jié)文化會(huì)持久不衰的問題上，根據(jù)我們的原則，答案是因?yàn)檫@樣更簡(jiǎn)單。至少有兩個(gè)重要原因可以證明這個(gè)觀點(diǎn)的真實(shí)性。第一個(gè)原因關(guān)乎對(duì)個(gè)人需求的響應(yīng)。如果在你所處的工作環(huán)境下，提出問題能夠立刻得到答案，需要某一特定信息能夠立刻得到，那么你的生活就會(huì)變得更簡(jiǎn)單，至少在當(dāng)時(shí)是這樣的。如果無法得到這樣迅速的響應(yīng)，你就需要做更多的預(yù)先工作計(jì)劃，需要更具條理性，同時(shí)還要時(shí)刻準(zhǔn)備暫時(shí)擱置工作，將注意力轉(zhuǎn)移到別處，等待所提要求達(dá)成。所有這些都將使你的日常工作生活更加艱難（盡管從長(zhǎng)期來講，這樣做能夠得到更令人滿意、更好的結(jié)果）。

本章前文中提及的職業(yè)場(chǎng)合即時(shí)通訊的興起，將這種思維方式推向極致。如果一小時(shí)內(nèi)能夠得到電子郵件答復(fù)可以使你的工作變得輕松，那么在一分鐘內(nèi)通過即時(shí)消息獲取答案則可以成倍提升輕松度。

聯(lián)結(jié)文化可以使生活更簡(jiǎn)單的第二個(gè)原因在于，它可以創(chuàng)造出一種環(huán)境，在這種環(huán)境下利用收件箱管理一天的工作是可以被接受的——欣然回復(fù)最新的信件，其他的則堆積在那里，同時(shí)還感覺自己的效率令人滿意（馬上將做進(jìn)一步探討）。如果將電子郵件轉(zhuǎn)移為邊緣工作，你就需要采用一種更深思熟慮的方式，理清下一步的工作內(nèi)容以及工作時(shí)長(zhǎng)。這種計(jì)劃是很困難的。比如，我們可以參考大衛(wèi)·艾倫（David Allen）的《無壓力工作》（Getting Things Done）任務(wù)管理法，這是一種廣受認(rèn)可的體系，用于靈活管理工作任務(wù)。這個(gè)體系提出15元素流程圖，用于決策下一步工作！簡(jiǎn)單地按照收到電子郵件的順序開展工作要比這簡(jiǎn)單太多了。

我選擇持續(xù)聯(lián)結(jié)為例進(jìn)行探討，但這只是商業(yè)行為中與深度相對(duì)立的（也很可能會(huì)降低公司創(chuàng)造的底線價(jià)值）諸多例子之一，這些無一例外都會(huì)盛行，因?yàn)樵谌狈Χ攘康沫h(huán)境下，大多數(shù)人都會(huì)選擇最簡(jiǎn)單的。

再舉一個(gè)例子，比如項(xiàng)目上頻繁召開的例會(huì)。這些會(huì)議往往使你無法持續(xù)專注，導(dǎo)致日程無法及時(shí)完成，變得支離破碎。為什么還要堅(jiān)持？因?yàn)楦?jiǎn)單。對(duì)于很多人而言，這些例行會(huì)議是一種簡(jiǎn)單的（但同時(shí)也是笨拙的）人員管理形式。他們不愿自己去管理時(shí)間和工作任務(wù)，而是讓每周迫近的例會(huì)迫使他們?cè)诮o定項(xiàng)目上采取一些行動(dòng)，或者提供一種取得進(jìn)展的可視幻象。

再想象一下將電子郵件轉(zhuǎn)發(fā)給一位或多位同事的慣常行為，轉(zhuǎn)發(fā)時(shí)還附上開放式的詢問標(biāo)簽，比如：“想法？”此類電子郵件只需耗費(fèi)發(fā)送者幾秒鐘的時(shí)間，但是卻需要收件人耗費(fèi)數(shù)分鐘甚至幾小時(shí)，來整理出一個(gè)連貫的應(yīng)答。只要發(fā)送者稍微用心一點(diǎn)雕琢發(fā)送的信息，就能大幅減少各方在這封郵件上耗費(fèi)的總體時(shí)間。那么為什么此類很容易避免且非常耗時(shí)的電子郵件如此普遍？從發(fā)送者的角度來講，因?yàn)楦?jiǎn)單。這是耗費(fèi)最少精力清理他們收件箱的方式——至少是暫時(shí)清理了。

最小阻力原則受到度量黑洞的保護(hù)，少有人對(duì)其加以審視，在這種原則支配下的工作文化，免去了我們短期內(nèi)對(duì)保持專注和做計(jì)劃的憂慮，卻犧牲了長(zhǎng)期的滿足感和真實(shí)價(jià)值的產(chǎn)出。這樣一來，最小阻力原則就驅(qū)使我們?cè)谏疃裙ぷ饔l(fā)受到青睞的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下流于浮淺工作。然而，這并非唯一一種利用度量黑洞降低深度的趨勢(shì)。我們還要考慮一直存在，也一直令人煩惱的“生產(chǎn)能力”要求。我們將在下一節(jié)探討這個(gè)主題。

忙碌代表生產(chǎn)能力

在一所研究型大學(xué)里做教授有很多難處，但做這一行有一點(diǎn)好處就是明晰。你作為學(xué)術(shù)研究員，工作表現(xiàn)的好壞都可以歸結(jié)為一個(gè)簡(jiǎn)單的標(biāo)準(zhǔn)：你是否發(fā)表了重要的論文？這個(gè)問題的答案甚至可以量化為一個(gè)數(shù)字，比如H指數(shù)（h-index）：一個(gè)以其發(fā)明者喬治·赫希（Jorge Hirsch）命名的公式，分析你發(fā)表的文章數(shù)和被引用數(shù)，然后統(tǒng)計(jì)出一個(gè)接近你在所處領(lǐng)域影響力的數(shù)值。比如，在計(jì)算機(jī)科學(xué)領(lǐng)域，H指數(shù)達(dá)到40以上是很難的，一旦達(dá)成，就意味著你將擁有牢固穩(wěn)定的職業(yè)生涯。另一方面，如果你的H指數(shù)只有個(gè)位數(shù)，在做教職評(píng)估時(shí)恐怕就要遭遇麻煩了。學(xué)術(shù)研究人員搜索論文的流行工具谷歌學(xué)術(shù)（Google Scholar）甚至?xí)恢軘?shù)次自動(dòng)計(jì)算出你的H指數(shù)，以便你注意到自己所處的位置。（以免你好奇，今早寫作本章的時(shí)候，我的H指數(shù)是21。）

這種明晰的要求使教授吸納和放棄某種工作習(xí)慣的決策變得簡(jiǎn)單了。比如，下面一段是已故諾貝爾獎(jiǎng)獲得者、物理學(xué)家理查德·費(fèi)曼（Richard Feynman）在一次采訪中對(duì)一種并不是太正統(tǒng)的生產(chǎn)能力策略的解釋：

 

要真正做好物理工作，你需要大塊實(shí)在的時(shí)間……需要很高的專注度……如果你要負(fù)責(zé)任何行政事務(wù)，就不會(huì)有這樣的時(shí)間。因此我還有另外一種對(duì)個(gè)人的認(rèn)識(shí)：我是不負(fù)責(zé)任的。我主動(dòng)逃避責(zé)任。我和所有人都說，我什么都不做。如果有人請(qǐng)我到某個(gè)許可委員會(huì)任職，我會(huì)告訴他們：“不行，我是個(gè)不負(fù)責(zé)任的人?！?/p>

 

費(fèi)曼固執(zhí)地逃避行政職責(zé)，因?yàn)樗肋@些事務(wù)只會(huì)降低他的工作能力，讓他無法出色地完成職業(yè)生活中最重要的事務(wù)：“真正做好物理工作?！蔽覀儜?yīng)該可以認(rèn)定，費(fèi)曼并不善于回電子郵件，如果要他搬到一間開放式辦公室或發(fā)推文，他很可能會(huì)轉(zhuǎn)去別的大學(xué)。明晰了重要的工作，同時(shí)也就明晰了不重要的工作。

我舉教授的例子是因?yàn)樗麄冊(cè)谥R(shí)工作者中算是特例，大多數(shù)知識(shí)工作者在工作中到底做得多好，并不像教授一樣明晰。下面一段話是社會(huì)評(píng)論家馬修·克勞福德（Matthew Crawford）對(duì)這種不確定性的描述：“經(jīng)理?xiàng)佑谝黄悦５木耦I(lǐng)地，受冥冥中難以捉摸但必須應(yīng)答的命令驅(qū)使而焦躁不安?！?/p>

盡管克勞福德的話特指知識(shí)工作中層管理人員的困境，但是他所說的“迷茫的精神領(lǐng)地”卻適用于這個(gè)領(lǐng)域的很多職位。正如在2009年對(duì)商貿(mào)的贊歌《摩托車修理店的未來哲學(xué)》（Shop Class as Soulcraft）中所述，克勞福德辭去了華盛頓智囊團(tuán)主管的職位，開了一家摩托車修理鋪，以此躲避迷茫之地。收到一件壞掉的機(jī)器，努力修好它，享受具象化的成功之喜悅（車子靠自己的動(dòng)力駛出店鋪），獲得一種實(shí)在的成就感，這種成就感恰是他在迷茫地圍著報(bào)告和溝通策略團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)的日子里孜孜追求的。

同樣的現(xiàn)實(shí)狀況給很多知識(shí)工作者帶來了問題。他們想要證明自己是有生產(chǎn)能力的團(tuán)隊(duì)成員，能夠勝任自己的職位，但是他們卻完全不清楚這項(xiàng)目標(biāo)到底該如何體現(xiàn)。他們沒有不斷提高的H指數(shù)，也沒有修好的摩托車，作為自身價(jià)值的證據(jù)。為了解決這個(gè)問題，很多人都追溯到生產(chǎn)能力尚可觀察到的時(shí)代：工業(yè)時(shí)代。

要理解這項(xiàng)論斷，可以回憶一下伴隨著生產(chǎn)線的興起而盛行的效率運(yùn)動(dòng)（Efficiency Movement），尤其典型的是其創(chuàng)始人弗雷德里克·泰勒（Frederic Taylor），他廣為人知的做法是拿著秒表站在那里監(jiān)測(cè)工人的動(dòng)作效率——尋找提升工人完成任務(wù)速度的方法。在泰勒的時(shí)代，生產(chǎn)能力沒有任何歧義：?jiǎn)挝粫r(shí)間產(chǎn)出產(chǎn)品的數(shù)量。似乎在當(dāng)今的商業(yè)領(lǐng)域，很多知識(shí)工作者別無他法，只能投向這種傳統(tǒng)的生產(chǎn)能力概念，試圖在職業(yè)生活的茫然之地穩(wěn)固自身價(jià)值——比如大衛(wèi)·艾倫甚至用“裝配小部件”（cranking widgets）這一特定詞語(yǔ)來形容高效的工作流程。我認(rèn)為知識(shí)工作者越來越多地表現(xiàn)為可視的忙碌，是因?yàn)樗麄儧]有更好的方法證明自身價(jià)值。我們來給這種傾向性起一個(gè)名字。

 

忙碌代表生產(chǎn)能力（Busyness as Proxy for Productivity）：在工作中，對(duì)于生產(chǎn)能力和價(jià)值沒有明確的指標(biāo)時(shí)，很多知識(shí)工作者都會(huì)采用工業(yè)時(shí)代關(guān)于生產(chǎn)能力的指標(biāo)，以可視的方式完成很多事情。

 

這種思維方式為很多有損深度的行為之盛行提供了又一種解釋。如果你隨時(shí)都在收發(fā)電子郵件，如果你不斷安排、參加會(huì)議，如果有人在Hall之類的即時(shí)通訊系統(tǒng)中發(fā)布一個(gè)新問題，讓你在幾秒鐘內(nèi)就參與其中，又或者你在開放式辦公室中漫步，隨時(shí)向遇到的人道出自己的想法——所有這些行為都可以使你在公眾眼里看似很忙碌。如果你將忙碌看作生產(chǎn)能力，那么想要自己和他人信服你的工作做得很好，這些行為就至關(guān)重要。

這種思維方式并不一定是非理性的。對(duì)于有些人而言，他們的工作的確要依賴于此類行為。比如，2013年雅虎的新任首席執(zhí)行官瑪麗莎·梅耶爾（Marissa Mayer）禁止員工回家工作。她先查看了雅虎員工遠(yuǎn)程登錄公司服務(wù)器的虛擬個(gè)人網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器記錄之后才做出的這個(gè)決定。梅耶爾很失望，因?yàn)樵诩夜ぷ鞯膯T工白天登錄的時(shí)間不夠多。從某種意義上講，她在懲罰員工沒有花更多時(shí)間查看電子郵件（登錄服務(wù)器的首要原因之一）。她傳遞出這樣的信號(hào)：“如果你看起來沒有忙碌，我就認(rèn)為你的產(chǎn)出不高。”

然而，從客觀角度來看，這種理念已經(jīng)過時(shí)了。知識(shí)工作并非生產(chǎn)線，從信息中提取價(jià)值的行為往往并不忙碌，也并非靠忙碌支撐。

比如我們?cè)谏弦徽轮刑岬降奈诸D商學(xué)院最年輕的正教授亞當(dāng)·格蘭特就常常與外界隔絕，專注于寫作。此類行為與外在忙碌恰好相悖。如果格蘭特為雅虎工作，瑪麗莎·梅耶爾或許就會(huì)辭退他。但是這種深度策略卻能創(chuàng)造出巨大的價(jià)值。

如果我們能夠證明這種刻意忙碌的過時(shí)做法會(huì)對(duì)底線帶來負(fù)面影響，當(dāng)然就可以摒棄之，但是度量的黑洞卻在此時(shí)出現(xiàn)，使我們無法得到如此明晰的結(jié)果。工作含糊，加之評(píng)價(jià)不同策略有效性的度量缺失，二者相互作用使一些從客觀角度看來滑稽可笑的行為，得以在日常工作之難以捉摸的精神領(lǐng)地長(zhǎng)盛不衰。

然而在下文中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，即使是那些在知識(shí)工作任務(wù)中對(duì)于何為成功有明確定義的，還是有可能失掉深度。這一切只需要一種有足夠誘惑力的理念，說服你丟掉常識(shí)。

對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的頂禮膜拜

我們來看一下艾麗薩·魯賓（Alissa Rubin）的例子。她是《紐約時(shí)報(bào)》巴黎分部的主管。在此之前她是阿富汗喀布爾分部的主管，當(dāng)時(shí)她在前線報(bào)道那里的戰(zhàn)后重建工作。大約在我寫作本章的時(shí)候，她發(fā)表了一系列言辭激烈的文章，深入窺探了法國(guó)政府在盧旺達(dá)大屠殺期間的合謀之罪。換言之，魯賓是一位擁有卓越職業(yè)技能的嚴(yán)肅記者。她也會(huì)發(fā)推文，但是我認(rèn)定她的這種做法是在雇主的不斷強(qiáng)烈要求下才做的。

魯賓的推特賬戶每隔2～4天定時(shí)發(fā)布一些零散消息，好似收到了《紐約時(shí)報(bào)》社交媒體辦公室（真有這么一個(gè)部門）的定時(shí)通知，提醒她要安撫粉絲。除少數(shù)個(gè)例，這些推特消息大多只是簡(jiǎn)單地提及她最近閱讀、喜歡的一些文章。

魯賓是一名記者，而非社交名人。她對(duì)報(bào)社的價(jià)值在于培育重要新聞源頭、綜合事實(shí)、寫出引人注目之文章的能力。正是全球各地如艾麗薩·魯賓一樣的記者為《紐約時(shí)報(bào)》帶來了聲譽(yù)，而這種聲譽(yù)恰恰是這份報(bào)紙?jiān)谑髽?biāo)閱讀風(fēng)行的年代取得商業(yè)成功的基礎(chǔ)。那么為什么要?jiǎng)裾f艾麗薩·魯賓時(shí)時(shí)打斷這種必要的深度工作，為一家總部都不在硅谷的無關(guān)媒體公司提供免費(fèi)、膚淺的內(nèi)容？或許更為重要的是，為什么這種行為在大多數(shù)人的眼中看似很正常？如果我們能夠回答這些問題，就能夠更好地理解我希望探討的最后一種潮流，為什么深度工作如此罕有？

我們對(duì)于這個(gè)問題的答案可以從已故傳播學(xué)理論學(xué)者、紐約大學(xué)教授尼爾·波茲曼（Neil Postman）提出的一個(gè)警告中找到基礎(chǔ)。20世紀(jì)90年代初期，個(gè)人電腦革命首次進(jìn)入快車道，波茲曼在文章中辯稱我們的社會(huì)與科技的關(guān)系愈發(fā)令人不安。他寫道，我們不再權(quán)衡新科技的利弊，不再平衡新增效益和新引入的問題之間的關(guān)系。我們開始自以為是地認(rèn)定，只要是高科技就是好的，而不用再做探討。

他將這種文化稱作技術(shù)壟斷（Technopoly），在提出警醒時(shí)也沒有拐彎抹角：“技術(shù)壟斷阻斷了其他選擇，恰如奧爾德斯·赫胥黎（Aldous Huxley）在《美麗新世界》（Brave New World）中概括的一樣?！彼?993年出版的一本同主題著作中寫道，“技術(shù)壟斷并不會(huì)使其違法，也不會(huì)令其不道德，甚至不會(huì)使其不受歡迎。只不過會(huì)使它們隱形，因此變得無關(guān)緊要?！?/p>

波茲曼于2003年去世，但是如果他活到今天，恐怕也會(huì)驚訝于他在90年代的擔(dān)憂如此快地成為現(xiàn)實(shí)。所幸，在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，波茲曼有其繼承人繼續(xù)宣揚(yáng)他的觀點(diǎn)：著名社會(huì)批評(píng)家葉夫根尼·莫洛佐夫（Evgeny Morozov）。莫洛佐夫在2013年的著作《拯救一切，點(diǎn)擊此處：技術(shù)解決方案主義的愚行》（To Save Everything, Click Here）中嘗試揭開我們對(duì)“網(wǎng)絡(luò)”（他刻意加引號(hào)，以此強(qiáng)調(diào)其在意識(shí)形態(tài)中起到的作用）的技術(shù)壟斷式迷戀，他說：“恰恰是將‘網(wǎng)絡(luò)’作為智慧和政策建議來源的傾向，使其從相當(dāng)無趣的電纜和網(wǎng)絡(luò)路由器轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂绪攘η伊钊伺d奮的意識(shí)形態(tài)，或者說是當(dāng)今的優(yōu)步-意識(shí)形態(tài)（Uber-Ideology）。”

莫洛佐夫在評(píng)論中稱，我們將“網(wǎng)絡(luò)”當(dāng)作商業(yè)和政府革命性未來的同義詞。使公司更像“網(wǎng)絡(luò)”就意味著與時(shí)俱進(jìn)，忽略這種潮流就是遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于時(shí)代的老古董。我們不再將網(wǎng)絡(luò)工具看作一種由逐利的公司推出，由希望獲得回報(bào)的投資者提供資金，由二十幾個(gè)人經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)過程中時(shí)不時(shí)編排出一些噱頭的產(chǎn)品。相反，我們急于將這些小玩意兒奉為至寶，作為進(jìn)步的象征和（容我說，勇敢）新世界的先聲。

這種網(wǎng)絡(luò)中心主義（盜用莫洛佐夫的又一說法）恰是當(dāng)今技術(shù)壟斷的真實(shí)模樣。認(rèn)清這一事實(shí)對(duì)我們很重要，因?yàn)檫@恰恰解釋了我們本節(jié)開頭提出的問題?！都~約時(shí)報(bào)》一直有一個(gè)社交媒體辦公室，并給艾麗莎·魯賓之類的記者施加壓力，要求他們做一些分散精力的工作，因?yàn)樵谝跃W(wǎng)絡(luò)為中心的技術(shù)壟斷時(shí)代，此類舉動(dòng)容不得半點(diǎn)討價(jià)還價(jià)。不積極擁抱網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)物的其他選擇則如波茲曼所說的“隱形了，也因此變得無關(guān)緊要”。

此等隱形也解釋了此前我們提及喬納森·弗蘭岑敢于宣揚(yáng)小說家不應(yīng)發(fā)推特時(shí)引起的軒然大波。人們之所以因此心懷怒氣并不是因?yàn)樗麄兩钪O圖書市場(chǎng)，也并非不同意弗蘭岑的結(jié)論，而是因?yàn)樗麄凅@訝于一個(gè)嚴(yán)肅的人會(huì)認(rèn)為社交媒體無關(guān)緊要。在以網(wǎng)絡(luò)為中心的技術(shù)壟斷時(shí)代，此種宣言無異于焚燒國(guó)旗——是一種褻瀆，而非爭(zhēng)辯。

這種思維方式在現(xiàn)實(shí)中或許可以通過我最近一次通勤到我工作的喬治城校園時(shí)的經(jīng)歷來體現(xiàn)。我在紅燈后面等著通過康涅狄格大道時(shí)，在一輛冷鏈運(yùn)輸公司的卡車后面閑來無事。冷鏈運(yùn)輸是一種復(fù)雜且競(jìng)爭(zhēng)性很高的行業(yè)，要求同時(shí)具備管理交易方和線路設(shè)計(jì)的技能。這是為數(shù)不多的傳統(tǒng)行業(yè)，從很多方面都與當(dāng)前引人注目的面向客戶的科技創(chuàng)業(yè)公司恰恰背道而馳。然而，在我排在這輛卡車后面等紅燈時(shí)，令我吃驚的不是這家公司的復(fù)雜性和規(guī)模，而是一張定制的圖片，花費(fèi)想來一定不菲，圖片張貼在整個(gè)卡車隊(duì)的后箱上——上面寫著：“在臉譜網(wǎng)上關(guān)注我們?！?/p>

在技術(shù)壟斷的時(shí)代，深度工作有很大的劣勢(shì)，因?yàn)樗鶆?chuàng)建的品質(zhì)、匠心和通達(dá)等價(jià)值都是傳統(tǒng)的，與技術(shù)壟斷無關(guān)的。更糟糕的是支持深度工作往往要抵制新的高科技。深度工作已經(jīng)讓位于分散精力的高科技行為，比如專業(yè)人員會(huì)使用社交媒體，但個(gè)中原因并非前者在實(shí)踐中劣于后者。其實(shí)，如果我們有切實(shí)的衡量標(biāo)準(zhǔn)判斷兩類行為對(duì)底線的影響，當(dāng)前的技術(shù)壟斷現(xiàn)象可能就會(huì)崩潰。但是度量黑洞阻礙了這種清晰的判定，使我們將所有與網(wǎng)絡(luò)相關(guān)的事物都提升到莫洛佐夫所擔(dān)憂的“優(yōu)步-意識(shí)形態(tài)”。在這種文化中，我們就不應(yīng)訝異于深度工作不受重視，而炫酷花哨的推文、點(diǎn)贊、貼圖、上墻、發(fā)貼和其他很多類似行為大行其道了。

對(duì)生意來講是壞事，對(duì)個(gè)人來講是好事

深度工作在當(dāng)今的商業(yè)氣候下應(yīng)該成為優(yōu)先考慮的事情，但現(xiàn)實(shí)卻并非如此。我們?cè)谏衔闹锌偨Y(jié)了出現(xiàn)這種矛盾現(xiàn)象的各種原因。包括深度工作很難，浮淺工作更簡(jiǎn)單；當(dāng)工作中沒有明確目標(biāo)時(shí)，圍繞浮淺工作的表面忙碌會(huì)成為一種本能；還有在我們的文化中已經(jīng)形成了一種信念，認(rèn)為與“網(wǎng)絡(luò)”相關(guān)的行為都是好的，不論其對(duì)我們創(chuàng)造有價(jià)值事物之能力有何影響。由于深度工作價(jià)值以及忽略深度工作所造成的損失很難直接衡量，這些潮流才會(huì)大行其道。

如果你相信深度工作的價(jià)值，那么對(duì)商業(yè)整體而言將是一個(gè)壞消息，因?yàn)檫@種信念會(huì)他們失去價(jià)值產(chǎn)出的巨大增長(zhǎng)潛力。但對(duì)你個(gè)人而言，這卻是好消息。同伴和雇主的短視，使你獲得了巨大的個(gè)人優(yōu)勢(shì)。假定上文列出的潮流繼續(xù)下去，深度工作將變得愈發(fā)罕有，其價(jià)值也因此會(huì)愈來愈高。我們剛在上文中論證了深度工作并無本質(zhì)缺陷，妨礙深度工作的令人分神的行為也并非必須，由此你便可滿懷信心地繼續(xù)本書的終極目標(biāo)：系統(tǒng)地培養(yǎng)個(gè)人進(jìn)行深度工作的能力，并由此獲得豐富的成果。