第二節 對會計主體假設的突破與組織間合作的主要特征

一、對會計主體假設的突破

傳統的會計主體假設明確了會計核算以及參與企業管理控制活動的范圍是在企業的組織邊界以內，然而組織間合作以及組織間管理控制則是要跨越企業現有的組織邊界，進入到組織間合作的平臺上，甚至合伙人所在的組織內，開展資源整合、相互學習與能力構建。這就意味著組織間合作及其管理控制突破了會計主體假設，并要求會計在傳統上所具有的管理控制功能必須結合組織間合作的特征加以延伸、拓展、改變或重建。

遺憾的是，在管理會計領域，并沒有充分的理論研究發展新的會計假設，或者針對組織間合作的特征修正既有的會計主體假設，導致組織間管理控制的研究呈現出“拿來主義”的傾向，即以直接引用、吸收經濟學和社會學領域的交易成本觀、資源基礎觀為主，對會計領域的傳統研究缺少繼承和揚棄。

相比之下，戰略管理領域在吸收了經濟學的基本理論概念之后，對組織間合作的諸多特征做出了進一步的理論發展，這些理論成果可以成為管理會計研究向前發展的重要借鑒。

二、組織間合作中合伙人的匹配

匹配的觀念在戰略領域大量應用。較早涉及匹配概念的有經典的權變理論（Lawrence & Lorsch,1967），指出企業的內部特征要與外部環境的要求相匹配，才能取得卓越的績效。Miles & Snow（1978）提出，企業的商業戰略要與組織結構相匹配，企業的技術要與組織流程相匹配。沒有這樣的匹配會導致行政方面的無效率和不利的績效。Jemison & Sitkin（1986）則提出了“戰略匹配”和“組織匹配”的概念，其中戰略匹配是指組織在技術、產品、市場之間的戰略近似性；組織匹配是指組織流程的匹配性，如文化、人力資源政策、行政系統上的匹配。我們將相關理論總結如表1—1所示。

在這些理論觀念的基礎上，一系列研究揭示了合伙人之間不同層次的匹配，包括戰略匹配、資源匹配、目標匹配、能力匹配等。這些匹配的概念，不僅有對稱的定義，還有合伙人的兼容性或互補性（Hill & Hellriegel,1994; Inkpen & Currall,1998）。Harrigan（1986）指出，合伙人之間的戰略匹配，包括戰略使命、資源、管理能力上的匹配以及建立互補或對等的業務關系。Hill & Hellriegel（1994）則指出，互補發生在合伙人具有突出能力且彼此間能力不同、不重疊的基礎上。我們將相關理論總結如表1—2所示。

一系列因素將改變合伙人在合作之初達成的匹配。其中，合伙人企業的戰略變化，可能導致雙方的目標或利益不再匹配，影響了國際合資企業（IJV）運營戰略和運營政策的一致性，也改變了雙方的合作關系。Yan & Duan（2003）通過多案例研究，調查發現其中兩個案例企業因內部轉移定價、外方謀求單邊利益而導致雙方之間出現了摩擦。這種戰略變化可能受到上述外來因素的影響，如合伙人被收購或中方在進行政府主導的改革。

另一個影響合伙人匹配的關鍵因素是IJV日益增強的獨立性。隨著IJV的逐漸成熟，它們會有自己的知識基礎，漸漸獨立于合伙人企業（Prahalad & Doz,1981）。

無論戰略聯盟還是IJV都涉及合伙人之間的戰略博弈。其中，合伙人之間的學習競賽（Hamel,1991）有代理沖突的因素。一方通過學習來獲取對方的知識和資源，以此將其內部化，改善自己的競爭地位或減少對方合伙人采取獨立自治行為的可能性。隨著一方學習到另一方的關鍵知識或掌握了對方的經銷商網絡或掌握了建立政府關系的訣竅，雙方的相互依賴、談判力在發生變化，也導致了談判力與控制結構的匹配性被調整。另外，IJV中合伙人的學習競賽，可能影響合伙人之間的目標兼容，也可能改變合伙人資源共享的模式，影響他們之間的相互依賴（Inkpen & Beamish,1997），導致合伙人之間的不匹配，引起合伙人之間的道德風險與利益沖突。

我們將影響合伙人匹配的因素總結如表1—3所示。

關于合伙人匹配對組織間合作績效的影響，一系列研究從不同角度加以論證，并提供了相關證據，詳見表1—4。

三、合伙人之間的資源互補

1．資源互補性

當組織間合作建立時，對企業整體的資源結構必須加以考慮。按照資源基礎觀的解釋，合伙人的資源互補性越強，經過組織間合作的學習、吸收，以及合伙人的控制與合作，最終促進組織間合作建立競爭優勢，是組織間合作實現價值創造的關鍵，也使組織間合作有較高的績效卓越潛力。

Gulati（1995）將資源互補性定義為一個合伙人帶給組織間合作的資源或能力，是其他合伙人所不具有的。Hill & Hellriegel（1994）則認為，資源互補表現為合伙人給組織間合作提供差異化的能力，包括在合伙人選擇時期預先建立的互補性以及隨后在組織間合作管理階段可以實現或觸及的互補潛力。資源互補的關鍵是各方合伙人能力的互補，這些能力是沒有重疊的，各方合伙人的能力都有潛在競爭優勢。

Das & Teng（1998）認為，合伙人能夠為組織間合作提供的資源關系包括替代關系（substituting relationship）、互補關系（complementary relationship）、增益關系（enhancing relationship），以及壓制關系（suppressing relationship）。其中，增益關系是指一種資源的存在會放大另一種資源或要素的影響，壓制關系則是指某種資源的存在會抵消另一種資源的作用，如組織間合作使用一方合伙人的品牌就會擱置或削弱另一方的品牌，此時雙方的品牌資源表現為壓制關系。

2．組織間合作中資源互補的整合與協同

Hill & Hellriegel（1994）指出，資源互補的各方要將互不熟悉的資源整合起來存在困難。Yan & Duan（2003）認為，合伙人要從資源互補的對方獲得協同效應，需要：（1）出色地實現共生式合作（symbiotic cooperation, Astley & Fombrun,1983）;（2）合伙人近似地評價、認可彼此的專業知識和投入；（3）充分共建資源池，保證合作能夠應對競爭，達成合伙人為之設定的戰略目標；（4）充分利用現有資源。

合伙人在組織間合作中通過資源互補獲得協同效應的情況則包括：（1）合伙人均具有同類資源的不同層次或方面，雙方結合，經過新企業的學習、整合、運用，創造出新的優勢；（2）一方合伙人完全缺少相關資源，需要另一方的補充；（3）一方合伙人的資源難以實現海外轉移，需要本地合伙人投入資源作為觸發條件，才能將特有優勢轉移到組織間合作中，在本地市場具備競爭優勢；（4）合伙人通過向對方學習以及在組織間合作中的協同效應獲得更多的知識和提升自身的學習能力。

3．跨國公司與中國企業達成組織間合作的資源互補

我們將跨國公司與中國企業達成組織間合作的資源互補總結如表1—5所示。

四、合伙人之間的產業依存關系

Park & Kim（1997）發現，如果股權合資企業的業務與核心合伙人之間有縱向或橫向的關聯，則股權合資企業的財務績效會有所改善。Reuer（1991）發現，國際合資企業（IJV）在項目上與合伙人的關聯度，會比沒有關聯的項目更穩定。Park & Ungson（1997）則得出了剛好相反的結論。Sim & Ali（1998）基于多維度的績效指標測量，沒有觀察到組織間合作與合伙人的業務關聯度對績效構成顯著影響。Zeira et al.（1997）驗證發現，資源獨立反而會帶來較為糟糕的績效。

關于合伙人圍繞組織間合作形成的供應鏈關系，Nakamura, Shaver & Yeung（1996）和Yan（1997）均檢驗證實，合伙人與國際合資企業之間存在產品的交易有利于國際合資企業的績效。

五、組織間合作中合伙人之間的沖突

關于合伙人之間的沖突類型，Demirbag & Mirza（2000）指出，合伙人之間的沖突是一個動態的過程，包括五個階段：潛在沖突、認知沖突、情緒沖突、顯現沖突以及后果階段。另外，兩位研究者通過因子分析發現，在IJV中合伙人之間的沖突實際上也包括了戰略、策略以及運營三個層次。具體包括：與戰略控制有關的問題以及組織間合作的利益分配，策略層的控制問題與合伙人同組織間合作的聯系，供貨有關的問題與組織間合作的績效評價，與組織間合作合約有關的問題。

合伙人在戰略目標上存在一定的沖突，尤其是圍繞市場區位選擇的目標，常常是最容易發生沖突的領域。Holton（1981）研究了以色列的國際組織間合作，發現當地企業和國際合伙人的沖突會隨著股權合資企業將業務向國外拓展到整個中東地區而加劇，因為它將與國際合伙人的全資子公司在該地區展開競爭，造成國際公司的全資子公司與股權合資企業存在競爭，影響其利潤增長的目標，而且國際公司更看重的是在全資子公司中的收益。Adarkar（1997）觀察到，印度的國際合資企業中，跨國合伙人和當地企業之間在組織間合作的經營市場范圍上存在激烈沖突。Yan & Gray（1994, 1997）和Yan（2000）在對中國的股權合資企業的研究中也發現了類似的沖突，中方希望借助外方的國際銷售渠道進入國際市場，外方則將拓展中國市場作為主要合資目標。雙方在股權合資企業的市場區域定位是最容易發生沖突的領域。

關于管理觀念上的沖突，Ding（1997）指出，國際和本土兩方面合伙人在管理觀念上的差異以及在產品質量、出口、員工工資或勞工政策方面的沖突都可能導致管理成本和機會主義行為增加。Yan& Gray（2001）指出，組織間合作中的各方合伙人對合作的重視及各自的管理風格有明顯不同。Anand, Delios（2002）和Datta（1991）則認為，這些差異會引起資源重組方面的摩擦。

對于關系破裂與組織間合作的死亡，Davidson（1982）和Fayerweather（1982）均指出，如果一些組織間合作的成立是出于權宜之計，則隨著外部條件的演變，組織間合作就會趨于瓦解。所以，Davdidson（1982）和Harrigan（1986）認為，這實際上是一種過渡性的組織形式。Franko（1971）則指出，盡管并非所有的組織間合作都是過渡的、不穩定的形式，但是諸多國際股權合資企業比獨立的企業更為動態，不夠穩定。一旦外方進入東道國市場的外部約束得以解除，股權合資就可能演變為外方的全資子公司（Contractor,1990）。另外，Hamel（1991）指出，隨著一方合伙人逐步完成大量學習，其他合伙人所能貢獻的專業知識和經驗的價值就在下降，合伙人之間的關系就會破裂。或者，隨著合資對合伙人一方或雙方的整體戰略重要性下降，組織間合作就會逐步解體（Bartlett & Ghoshal,1996; Harrigan & Newman,1990）。另外，Gomes-Casseres（1987）發現，在組織間合作的持續期和生存期，有三個常常被忽視的組織間合作解散的原因：（1）由于其中一方合伙人獲取了新能力而解體；（2）合伙人自身企業網絡的擴張導致了其改變所有權結構，以獲得規模經濟；（3）政府政策的變化。

六、組織間合作的動態演化

與組織間合作其他方面的研究文獻相比，關注合作動態性或戰略聯盟演進的文章并不多。Gulati（1995）和Madhok & Tallman（1998）均指出，合作過程有動態性和社會性。但是，之前多數研究對合伙人的合作過程演進缺少足夠的關注。對此，只有以下文獻從不同角度關注了合作或戰略聯盟的演進。

Kogut（1988）提出了組織間合作的生命周期理論，涉及組織間合作的創建、制度化和終結（creation, institutionalization and termination）。與普通企業一樣，組織間合作的發展有初創、發展、成熟和衰退等過程。在合作早期，企業經營風險大，雙方在文化、管理上的磨合多，會存在矛盾、沖突，甚至面臨解體。進入發展期后，組織間合作的運營趨于穩定，進入正常經營階段。

此外，Newman（1995）對合作階段的劃分主要是基于合伙人的層次，認為合作階段包括談判、投入、計劃和執行四個基本階段。Van de Ven Walker（1984）基于交易理論框架，提出組織間關系的發展階段包括組織間關系的建立、關系的發展和關系的下滑，而且組織關系的發展是一個動態的過程，不斷由個人之間的解釋和行為所塑造和重建。

Zajac & Olsen（1993）基于交易價值觀分析了組織間合作戰略，并提出有三個階段，分別是：（1）初始階段，組織間交易的啟動條件配置階段——處理正式的和非正式的相互義務；（2）創造價值和多輪分配收益階段；（3）再配置階段——對組織間戰略進行重新界定，通常是因實際與預期的績效差異而導致組織間關系的再評估。

Ring & Ven（1994）指出，組織間的關系是一個循環過程，而非序列過程。他們開發了關于戰略聯盟演進的流程框架：包括談判的結果、投入資源和執行等幾個階段；每個階段都有一系列重復的相互作用，最終對這些相互作用的結果基于效率和股權加以評價。但是，他們并未指出聯盟演進的條件。Larsson et al.（1998）則指出，合伙人的相互作用受到輪次的影響：前一輪的相互作用會影響下一輪的結果。

圍繞合作安排動態性的各個方面的文獻匯總如表1—6所示。

環境的變化與合伙人之間的關系演變是對組織間合作發展動態性的關鍵因素。按照生命周期理論，組織間合作自身的發展如果進入新的地區或國際市場，與外方存在更為直接的競爭關系，就會導致合作雙方的目標匹配或互補性下降，多個目標中共同的部分或基點下降，進而影響到合資關系以及對組織間合作的滿意度。另外，如果原有的合資合約到期或者部分技術合作合約、產品外包合約、維修共享合約到期，需要重新啟動合作談判。

七、組織間合作中知識獲取的動態性

通過引進組織學習理論，一系列研究分析了戰略聯盟的演進與組織學習的作用。Doz（1996）分析了戰略聯盟研究中初始條件的重要影響（惰性的、阻礙學習的；培育學習的），以及組織學習如何引起聯盟的演進，包括學習、再評估（效率、股權、適應性）和再調整。對于初始條件，Doz（1996）指出，合伙人達成戰略聯盟的初始條件通常包括以下幾類：合作目標、合伙人預期、合作機制設計、任務界定、合伙人的組織慣例等。實際上，從初始條件看，合伙人之間的信任也是重要的一部分，而且這些初始條件包括諸多運營要素，約束聯盟的戰略執行。初始條件中的運營要素包括界定行政程序、制定職能領域的決策規則。這些要素會隨聯盟的演進、合伙人的預期以及外部條件發生變化，改變合伙人之間的相互作用，促進合伙人的學習和解決矛盾糾紛。聯盟演進中的從再評估到再調整這一路徑，取決于合伙人投入聯盟的意愿和雙方關系的質量。而合伙人對其他合伙人未來行為的預期，取決于兩個基本條件：一是之前的合作經驗，二是合伙人之間的關系質量。其中關系質量是難以捕捉的概念，它部分取決于雙方合伙人的關鍵管理者的個人關系、相互信任、合伙人在公平交易方面有廣泛的聲譽（Ring,1996;Sydow,1997）。

在此基礎上，Ari?o & Torre（1998）開發了一個反映合伙人相互作用的整合模型，分析了幾個重要的演進回路，并以合伙人的關系質量作為條件變量，以外部環境的變化作為外生因素。Ari?o &Torre（1998）指出，合伙人此前對合作關系貢獻的客觀評估也會影響合伙人之間的關系。

Inkpen & Currall（2004）指出，如果聯盟成立后，初始條件能夠支持合作，學習過程對聯盟的動態演進發揮著核心作用，會改變合伙人之間的談判能力和相互作用，影響對控制過程的決策。

以上研究具有一定的共性和差異。對于Doz（1996）提出的初始條件，Ring & Ven（1994）和Newman（1995）細分為談判與投入資源，而對于Doz（1996）提出的“學習”, Ring & Ven（1994）則擴展為“執行”; Doz（1996）提出合伙人通過相互交往、學習以及再評估后作出再調整，Ring & Ven（1994）則沒有沿襲再調整的演進過程，而是認為這屬于重復的循環，將再調整仍然歸為談判和投入兩個階段。

對于合伙人從戰略聯盟中吸收知識的問題，Teece（1976）揭示了學習曲線，指出知識轉移的成本和難度會隨時間的推移而下降。由此推斷，知識剛轉移到組織間合作中時可能不會被很好地理解，隨著時間的推移，合作平臺可以通過開發新的方法、程序化項目來實現知識的有效轉移，如舉辦正式的培訓班、外方的關鍵員工臨時到組織間合作企業工作等（Inkpen,1997）。例如，Chang（1995）研究發現，日本企業在對美國市場進行直接投資時經常采取漸進式逐步投資路線，而且投資多從日本企業的核心業務或與東道國的本地競爭者相比最具競爭力的業務起步，隨后開始擴大投資，適度轉移到非核心或競爭力不強的業務上。選擇路線投資的漸進戰略，有助于這些企業學習、積累知識，彌補作為外方在當地國的優勢不足或借學習來培養自己在當地的組織能力。

但是，一旦合伙人掌握了另一方的知識，很可能導致聯盟的瓦解（Hamel,1991; Khanna et al.,1998; Kale et al.,2000）。在長期博弈中，如果合伙人預期到上述結果或外方合伙人擔心自己的專業知識被對方獲取后用于直接競爭，則會限制這些知識的轉移（Hamel, Doz & Prahalad,1989）。

八、轉型經濟背景下的組織間合作及其后果

跨國公司與中國國有企業合作的巨大好處是：這些國有企業與政府關系密切，跨國公司可以借助與國有企業的合作或合資更方便地同各級中國政府部門打交道，有助于跨國公司迅速實現進入后占領中國市場的目標。而傳統的國有企業擁有銷售網絡、品牌乃至市場信譽等經營資源，乃至歷史上積累的技術和人才，通過與跨國公司的合作，中國企業可以縮短技術進步的時間，甚至實現跳躍式發展。合作效應一方面表現在從跨國公司引進技術、工藝和設備，另一方面表現在改進研發、加強人才培養以及提高相關意識。

在實地調查類研究中，Firth（1996）和O'Connor et al.（2004）均發現，國有企業如果有更多的與外方合資的經歷，則會更多地采用西式的管理控制手段，如預算、績效目標等。國企的上市也會為企業帶來更多的好處：實施先進的管理系統（如績效評價系統），提高組織的透明度、效率和生產率（Cheng,2001; Megginson & Netter,2001）。Lin et al.（1998）指出，競爭、產業增長和與外方合資的機會等因素在不同的程度上存在不同的政治約束。

但是，受到制度環境差異對知識轉移的影響，由于轉型經濟的市場環境與發達市場有明顯差異，管理方面的專有知識存在明顯欠缺，對這類知識的學習和轉移面臨更大的吸收困難（Steensma &Lyles,2000）。