2.5.3　績效考評制度要保障管理落地

為了保障管理責任的落地，華為還在績效考評制度上作了嚴格的規定。在華為，績效考評是用來評價一個員工的非常重要的一個標準，考評的結果影響到員工包括薪酬、獎金、股票、晉升的機會等很多方面。所以，華為員工格外注重對考核成績的爭取，而華為的眾多考核制度中，很多考評項目都是與管理責任掛鉤的。

【輔助閱讀】華為績效目標的設定與管理責任的落實

華為績效目標的設定與管理責任的落實密不可分，首先，每年7月新績效目標設定前，華為的各級主管都要根據本年度公司對員工的要求和期望，在與員工協商的基礎上確定年度工作目標；其次，華為部門負責人的考核內容包括部門量化與非量化指標、追加目標和任務考核、工作行為與態度考核、管理行為考核、不良事故考核等6項，每一項都直指干部的管理責任；再次，華為規定，部門負責人以外的其他具有管理職能職位，在績效考核時也要做到在可定性指標與非量化指標上與管理責任的一致性；最后，各級主管需要將設定的目標填寫到相應的年度考核表中，確定每項目標的權重，并呈報上級主管，等待上級管理負責人確認后，統一交至人力資源部備案。

2002年，在與身處逆境的員工對話時，任正非說道：“企業不是按一個人的知識來確定收入，而是以他擁有的知識的貢獻度來確定的。我們強調使用一個干部時，不要考慮他的標記，不能按他的知識來使用，我們必須要按承擔責任、他的能力、他的貢獻等素質來考核干部，不是形而上學、唯學歷。”

同年，在華為人力資源大會精神傳達會議上，任正非又一次強調：“評價一個人，提拔一個人，不能僅僅看素質這個軟標準，還要客觀地看績效和結果。德的評價跟領導的個人喜好和對事物認識的局限性有很大關系。績效和結果是實實在在的，是客觀的。所有的高層干部，都是有職責和結果要求的，在有結果的情況下，再看你怎么做的，關鍵行為中是否表現出你有高素質。”

任正非所指的“關鍵行為”即干部踐行管理職責，帶領團隊創造績效的行為。為強化管理職責的落實，華為格外注重對關鍵事件行為過程的考核，但這個考核也是與責任結構導向相互配合的，要從多個指標上加以判斷和評測，并不是一個關鍵事件行為就決定一個干部的一生。

孫維是華為人力資源部負責招聘工作的一個主管，90年代便已經加入華為，他回憶說：“我剛到華為時，華為還沒有真正的績效考核。當時我們招聘只關注有沒有及時填補公司的崗位空缺，招聘成功率及新聘員工的離職率等問題都不會太過考慮，大家都是糊涂工作的狀態，可后來就不同了。”

2001年以后，華為的績效考核指標越來越細化了，任務書里也開始有了一些對工作任務的清晰描述。到2006年，孫維成為了一個主管，算是干部階層了，公司對他的績效考核更明確了。主要的考核指標有三項：一是督促下屬進行人才招聘，滿足公司某研發部門新產品研發人手不足的需求；二是完成日常的人力資源管理工作；三是遵照公司要求，指導下屬，完成對各部門新進員工的入職培訓。

孫維表示：“這三個考核指標都很明確，全都指向了我的管理責任，第一個是從公司目標的角度，自上而下分解公司戰略的執行職責；第二個是基于崗位的管理職責；第三個是基于流程的服務職責。這三個責任不履行到位，不僅不會有晉升機會，甚至還會在考核中被淘汰掉。”

此外，華為還規定，所有要提拔的管理干部一定要有好的實踐結果。當然，“好的結果”不一定就是銷售額，在華為，領導干部的“好的實踐結果”的代表就是“需要時能帶領團隊創績效，問題發生時能夠第一個站起來承擔責任”。

2005年，在《關于人力資源管理變革的指導意見》的文件中，任正非再次指出：“我們的待遇體系強調貢獻，以及以實現持續貢獻的能力來評定薪酬、獎勵。有領袖能力、能團結團隊的人，是可以多給予一些工作機會，只有他們在新的機會中做出貢獻，才考慮晉升或獎勵。不能考慮此人有潛力時，放寬他的薪酬。茶壺里的餃子，我們是不承認的。”

華為正是通過對績效考核的量化以及數字化，將管理責任與績效管理緊密地結合在了一起，督促著華為的領導干部群體與普通員工們共同履責、共同奮斗，持續地創造著高標準的績效輸出。