2.5.2　堅(jiān)持問責(zé)，讓干部多打糧

2014年6月，任正非在回答記者提問時(shí)說：“我們要避免管理者的孤芳自賞，自我膨脹，管理之神要向經(jīng)營之神邁進(jìn)，經(jīng)營之神的價(jià)值觀就是以客戶為中心，管理的目的就是多產(chǎn)糧食。哪個(gè)部門報(bào)告說他們哪里做得怎么好，我要問糧食有沒有增產(chǎn)，如果糧食沒有增產(chǎn)，怎么能說做得好呢。我們的內(nèi)部管理從混亂走向有序，不管走向哪一點(diǎn)，都是要賺錢。”

在任正非看來，管理的職責(zé)首先要落實(shí)到干部的身上。而干部的最主要職責(zé)就是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)多打糧食。沒有產(chǎn)出，沒有績效，所謂的履責(zé)，都是空談。因此，任正非很早便主張，要將權(quán)力交給有責(zé)任心的人。

1998年，在《華為的紅旗到底能打多久》的發(fā)言中，任正非說道：“我們讓最有責(zé)任心的人擔(dān)任最重要職務(wù)。到底是實(shí)行對人負(fù)責(zé)制，還是對事負(fù)責(zé)制，這是管理的兩個(gè)原則。我們公司確立的是對事負(fù)責(zé)的責(zé)任制。我們把權(quán)力下放給最明白、最有責(zé)任心的人，讓他們對流程進(jìn)行例行管理；高層實(shí)行委員會制，把例外管理的權(quán)力下放給委員會，并不斷地把例外管理轉(zhuǎn)變?yōu)槔泄芾怼Ａ鞒讨性O(shè)立若干監(jiān)控點(diǎn)，由上級部門不斷執(zhí)行監(jiān)察控制。這樣公司才能做到無為而治。”

不難發(fā)現(xiàn)，在華為，管理責(zé)任的落實(shí)與流程責(zé)任的落實(shí)其實(shí)是密切相關(guān)的兩個(gè)命題，彼此交錯(cuò)，不容分割。在落實(shí)管理責(zé)任的過程中，不少企業(yè)所做的都是“分?jǐn)傊笜?biāo)”而非“分解責(zé)任”。指標(biāo)只是結(jié)果，責(zé)任卻是實(shí)現(xiàn)結(jié)果的條件。很多老板都不明白，其實(shí)你堅(jiān)持對管理人員問責(zé)，把責(zé)任落實(shí)到位了，指標(biāo)自然也就達(dá)成了，空談指標(biāo)，沒有一個(gè)明確的責(zé)任規(guī)范，最終的結(jié)果只能是指標(biāo)化為泡沫。在管理改革過程中，任正非聽從了中國人民大學(xué)咨詢專家的建議，把各盡所“能”按勞分配改為各盡所“責(zé)”按勞分配，從而有效地加強(qiáng)了華為干部的擔(dān)當(dāng)意識和履責(zé)意識。

各盡所“能”與各盡所“責(zé)”在本質(zhì)上有著很大的不同，各盡所“能”更像是在強(qiáng)調(diào)盡力就好，從企業(yè)生命的角度而言，這其實(shí)是一種很不負(fù)責(zé)任的思維，而各盡所“責(zé)”則不同，它所強(qiáng)調(diào)的更多是職責(zé)、責(zé)任的概念，職責(zé)和責(zé)任是必須完成的，沒有任何借口可言。

【輔助閱讀】管理者的基本職責(zé)

（1）設(shè)定目標(biāo)。管理者的首要職責(zé)就是根據(jù)企業(yè)整體戰(zhàn)略設(shè)定團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，并負(fù)責(zé)決定采取哪些行動(dòng)來實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。

（2）組織活動(dòng)。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須通過一系列的執(zhí)行活動(dòng)來完成，而管理者在設(shè)定并分解完團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)以后，還要負(fù)責(zé)把任務(wù)分配給合適的成員來執(zhí)行。

（3）激勵(lì)與溝通。管理者設(shè)立適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)、尺度，指導(dǎo)員工執(zhí)行，而在執(zhí)行結(jié)果呈現(xiàn)出來以后，還要擔(dān)負(fù)起對員工實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰，以及溝通、指點(diǎn)等責(zé)任，從而幫助團(tuán)隊(duì)成員能夠在下次執(zhí)行中取得更好績效。

（4）組織及人員發(fā)展。管理者最重要的一個(gè)責(zé)任就是肩負(fù)組織以及成員發(fā)展的重?fù)?dān)，既要對組織負(fù)責(zé)，又要兼顧個(gè)體成員的職業(yè)發(fā)展需要，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)人才資本的升級。

在管理中，華為依靠嚴(yán)格的三級計(jì)劃和預(yù)算管理體系來實(shí)現(xiàn)責(zé)任的落實(shí)，然后給予責(zé)任評價(jià)貢獻(xiàn)，基于責(zé)任培養(yǎng)員工能力，讓員工創(chuàng)造更多價(jià)值輸出。在任正非“不打糧食的干部要下臺”的主張下，華為所有的干部上任后必須簽訂個(gè)人績效承諾書和責(zé)任承諾書，主動(dòng)承擔(dān)工作。然后，公司會在每年年初根據(jù)上年實(shí)際完成的各項(xiàng)指標(biāo)，制訂出新的工作指標(biāo)，個(gè)人根據(jù)公司指標(biāo)的分配情況，對自己負(fù)責(zé)的部門計(jì)劃完成的指標(biāo)立“軍令狀”，承諾內(nèi)容根據(jù)目標(biāo)的高低，分為持平、達(dá)標(biāo)、挑戰(zhàn)三個(gè)等級，一個(gè)財(cái)年結(jié)束后，公司會根據(jù)該名干部目標(biāo)的實(shí)際完成情況進(jìn)行評估，繼而作出相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)和處罰。

通過干部責(zé)任承諾制度，華為有效避免了在危難面前發(fā)生人人逃避、無人應(yīng)對的現(xiàn)象，讓負(fù)責(zé)執(zhí)行的員工能夠擁有高度的安全感和依賴性，更加全心全意地執(zhí)行。對待這類能夠充分履責(zé)并為企業(yè)創(chuàng)造“糧食”的干部，華為從來不會吝惜于升職和獎(jiǎng)金，而對于那些不能擔(dān)責(zé)的干部，華為則會堅(jiān)決予以撤職，甚至辭退。

2000年，華為某團(tuán)隊(duì)成員張其美（化名）通過市場調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，視頻產(chǎn)品的市場潛力很大，于是，張其美花了半個(gè)月時(shí)間整理了一份詳細(xì)的項(xiàng)目申請報(bào)告，交給了他的上級。他的上級領(lǐng)導(dǎo)看后，久久沒有予以批復(fù)。原因是上級領(lǐng)導(dǎo)覺得，項(xiàng)目成功了固然是好，自己必然會成為第一功臣，然而，一旦項(xiàng)目失敗，自己很可能受到牽連，丟掉了以后的晉升可能。

在這之后，張其美又先后幾次提交相關(guān)產(chǎn)品計(jì)劃案，都因其上級不敢承擔(dān)責(zé)任而擱淺，最后，張其美憤然離開華為，創(chuàng)立了自己的公司，而且還憑借著在華為沒有得到認(rèn)可的項(xiàng)目，讓自己的公司獲得了不小的成功。

后來，當(dāng)任正非偶然得知事情的始末之后，果斷地辭退了張其美在華為的直接上級，并堅(jiān)定地說：“因?yàn)閾?dān)心前程而畏首畏尾的干部，如何為公司的發(fā)展做出貢獻(xiàn)？這樣的人才，華為寧愿一個(gè)都不要。”

很多人認(rèn)為堅(jiān)持問責(zé)是管理過于嚴(yán)酷的表現(xiàn)，會傷害到管理者和員工，而事實(shí)卻恰恰相反，如果放任那些不履責(zé)的人為所欲為，才是對企業(yè)中大多數(shù)履責(zé)者的傷害，華為在管理責(zé)任上的層層落實(shí)，很大程度上激勵(lì)了華為人，特別是讓更多的華為干部們主動(dòng)承擔(dān)起自己的責(zé)任，身先士卒，為華為創(chuàng)造一個(gè)又一個(gè)奇跡。