2.4.3　服務(wù)內(nèi)部客戶，創(chuàng)造組織價值

為了更好地促進(jìn)團隊合作的有效開展，華為還引入了“內(nèi)部客戶”的概念。內(nèi)部客戶是麥肯錫、IBM、惠普等世界知名企業(yè)都十分提倡的一個理念，是指公司內(nèi)部接受其他個人或單位服務(wù)的個人與單位，與外部客戶相呼應(yīng)。比如，區(qū)域銷售人員就是準(zhǔn)備市場研究報告的研究人員的內(nèi)部客戶，剛?cè)肼毜膯T工就是人力資源管理部門的內(nèi)部客戶，等等。

在國內(nèi)公司中，強調(diào)服務(wù)內(nèi)部客戶的企業(yè)并不多見，而華為恰恰是踐行內(nèi)部客戶制度較早的企業(yè)之一。在華為創(chuàng)業(yè)時期，任正非就認(rèn)識到了客戶的重要性，并提出，華為人應(yīng)該“將腦袋沖向客戶，屁股沖向領(lǐng)導(dǎo)”。而隨著華為規(guī)模的越來越大，任正非越來越發(fā)現(xiàn)，華為企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)性越來越差了，華為員工，除了市場部門和研發(fā)部門以外，大多數(shù)部門都沒有認(rèn)識到自己與客戶的必然聯(lián)系，同時，也嚴(yán)重缺乏對那些直接服務(wù)于客戶的“戰(zhàn)友”的支持與幫助。在這樣的背景下，華為想要創(chuàng)造出更高的績效和效益，難于登天。

于是，任正非在1996年內(nèi)部講話時說：“公司以前是市場化運作的，做出了一些成績，但內(nèi)部體系卻不能很好地從上至下貫徹下來，我們現(xiàn)在要做的，是建立一種內(nèi)部客戶的概念。什么叫內(nèi)部客戶，說簡潔些，就是你的同事也是你的衣食父母。人事行政部門不要覺得你們是管理銷售部門和生產(chǎn)部門的，你們需要做的是服務(wù)，包括華為中高層和各個主管也是一樣，如果你們不把下屬都服務(wù)好了，誰能來為你把工作做好？誰能來為企業(yè)創(chuàng)造效益？所以，先搞好內(nèi)部客戶，再去說你能做到以客戶為中心。”

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在大多數(shù)企業(yè)中，員工出于自身工作狀況等原因的考慮，大多不愿意響應(yīng)別人的求助，也就無法有效做到服務(wù)內(nèi)部客戶。而事實上，被埃森哲公司評為全球最權(quán)威的50位管理學(xué)家之一的約翰·奈斯比特則指出，企業(yè)人必須有一個內(nèi)部供應(yīng)鏈的理念，即內(nèi)部客戶是相互的，而非單向的。企業(yè)內(nèi)部的組織實際上是一個隨時變向的供應(yīng)鏈的關(guān)系。

比如，銷售人員需要研發(fā)人員在一定情況下給予技術(shù)支持，此時，銷售人員就是研發(fā)人員需要服務(wù)的內(nèi)部客戶，而當(dāng)研發(fā)人員需要收集客戶意見和建議時，不可能是自己親自去收集，必須通過銷售人員的配合與支持才能實現(xiàn)有效數(shù)據(jù)的采集，而這一過程中，研發(fā)人員所扮演的其實是銷售人員內(nèi)部客戶的角色，二者唯有相互協(xié)作，相互配合，才能做到簡單、高效的工作。

為了保證“內(nèi)部客戶”的觀念和制度能夠更好地確立下來，華為還規(guī)定，所有的績效考核中，一般職位都要有一個考核要素，即與同事的合作。這項考核占總系數(shù)的10%，也就是說，如果華為員工的工作滿分是100分，與同事合作是否融洽、是否能夠為華為內(nèi)部客戶創(chuàng)造價值，將占考評總分的1/10，而這項考核的辦法也尤為公正，那就是看是否有人就合作問題投訴了你。

如此一來，擺在華為員工面前的路便只剩下了一條，那就是全心全意為同事提供支持和幫助。而為了保證這一制度的公平公正和充分落實，華為一方面制定了一些相對簡單的“模板”，供員工在提供“內(nèi)部服務(wù)”時進(jìn)行參考。對于從未參與過類似內(nèi)部服務(wù)的新人，或者相對復(fù)雜的服務(wù)，華為則會組織相關(guān)人員通過E-mail、電視會議，甚至親自到場給大家宣傳的方式來講解，盡可能地降低內(nèi)部服務(wù)過程中的偏差和失誤。另一方面，華為還專門建立了人力資源部作為人力資源委員會的秘書機構(gòu)，用來督促與引導(dǎo)“內(nèi)部服務(wù)”的進(jìn)行。

在華為，華為大學(xué)便是一個典型的服務(wù)內(nèi)部客戶的組織。每個季度，片聯(lián)組織都會根據(jù)華為的人才需求制定一個清單，交付給華為大學(xué)，華為大學(xué)則負(fù)責(zé)根據(jù)清單上的需求把培訓(xùn)大綱、考試大綱拿出來，一一對應(yīng)地進(jìn)行人才培養(yǎng)和輸出，華為需要什么樣的干部，華為大學(xué)就培養(yǎng)什么樣的干部。比如，2009年，華為國際業(yè)務(wù)進(jìn)一步擴張，需要大量的駐外員工，華為大學(xué)便根據(jù)片聯(lián)提供的內(nèi)部需求培養(yǎng)了超過3000位肯于奔赴海外，并且有能力勝任海外辦事處工作的干部及員工。再比如，2014年，華為5G人才緊缺，向華為大學(xué)提出需求以后，華為大學(xué)立即邀請國內(nèi)外頂級的通信技術(shù)專家開設(shè)技術(shù)升級課程，為公司培養(yǎng)該類人才。

近年來，華為的內(nèi)部客戶意識已經(jīng)很好地建立了起來，幾乎所有部門都能找出幾個，乃至幾十個長于合作的“金牌團隊”。不僅如此，華為的高層們也都形成了很強的“客戶服務(wù)意識”，在找下屬談話時，甚至都會自然而然地給下屬倒水。原因很簡單，下屬才是績效的創(chuàng)造者，為下屬服務(wù)，下屬才能拿出更好的狀態(tài)創(chuàng)造績效，輸出價值。

其實，“服務(wù)內(nèi)部客戶”的本質(zhì)就是將部門與部門、員工與員工之間的合作關(guān)系定義為一種內(nèi)部的利益共同體。這也意味著企業(yè)員工之間責(zé)任的共擔(dān)與利益的共享，企業(yè)的高績效正是在這種跨部門的服務(wù)與被服務(wù)之間得以實現(xiàn)的。