2.3.2　壓縮管理層，強化單兵業務能力

為了實現精益績效管理，華為還從壓縮管理層和強化單兵業務能力等方面做出了努力。2001年，華為總銷售額達到225億人民幣，其中，海外銷售額首次超過3億美元，發展形勢可謂大好。然而，本應意氣風發的任正非卻沒有絲毫的興奮，甚至接連發表了《華為的冬天》等文，提醒華為人要保持警醒，危機時刻都會來臨。事實上，真正讓任正非擔憂的，是華為對“英雄”的過分依賴，以及管理層的冗雜。

【輔助閱讀】華為“英雄主義”的由來

《辭?！穼τ谟⑿壑髁x的解釋是：“主動為完成具有重大意義的任務而表現出來的英勇、頑強和自我犧牲氣概和行為。”英雄主義有革命英雄主義和個人英雄主義之分。無論是在戰爭中，還是在企業管理中，個人英雄主義都是組織的毒瘤。

華為的英雄崇拜確切地說就是對任正非的個人崇拜，1998年，華為進入第二次創業高潮時期。當年，華為的總銷售額比1995年激增6倍有余，達到驚人的89億元，更為讓人振奮的是，華為基本實現了其“農村包圍城市，最終奪取城市”的市場戰略目標，國內的各大主要城市都有發行華為的核心產品。而在交換機市場，華為集團更是一舉超越了世界巨頭西門子和朗訊，成為世界第二大的交換機供應商。一時間，吹捧任正非個人戰略領導力的報道多如過江之鯽，而那時，任正非便憂慮地感嘆道：“華為確實取得了一點成績，但也就是一點罷了，我不想成為在天上越飛越高的鳥，帶著一群聽不懂鳥語的豬?！?/p>

為了沖淡個人英雄主義，強化決策的公平性和正確性，也為了適應不斷擴大的公司規模，華為在1998年到2001年間提拔了大量的干部。任正非原本期望這些干部能夠承擔起自己的管理職責，讓華為的執行效率再上一個臺階，可事與愿違。首先，更多干部層級的出現讓下級有了擺脫責任的借口；其次，事事都要請示上級，嚴重降低了華為的執行效率；再次，管理層的冗雜也讓華為干部彼此的職責錯綜復雜，難以做到責任的落實，有些干部即便想去擔當責任，也不知道自己究竟應該承擔哪些責任。

面對這樣的管理困境，任正非意識到，必須采取措施，改變這一現狀。他在講話中指出：“（華為）要堅決反對事事都請示上級，在流程上已經有規定，或者成為慣例的東西，不必請示，應快速讓它通過去。我們要簡化不必要確認的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環節?！倍鋵嵉綀绦兄校A為掃除這一障礙的方式就是壓縮管理層。

2004年2月，任正非在華為干部工作會議上指出：“我們必須合理減少管理層級，擴大基層團隊的管理控制量，縮小團隊的數目，盡可能地壓縮行政管理干部的數量，降低非生產勞動力的比例?！比握沁€在《繼續提高人均效益建設高績效企業文化》的文章中指明：“我們過去的組織是在高速成長時期規劃的，其特點是分工過細。以每個人的細分，來適應高速增長時期的管理變化，這無疑在當時是正確的。但現在的現實，是發展速度相對平緩，而且由于這么多年的管理積累，許多事情已逐步理順，應付突發事件的能力已大大增強，因此，管理團隊的跨度可以加大，行政組織機構數目可以減少，副職也可以適當減少。由于IT平臺的實現，我們管理信息的傳遞，已經比較有效，過去的管理層級，應該可以減少。這么多層級，一是管理速度慢，二是增加了許多非生產性的管理人員，降低了效率，增加了成本。”

從2004年到2007年，華為在管理層上的變化十分巨大，先后有超過2000位管理者被輪崗換位，其中有1/3以上被降為普通員工。在管理職位上，有1/5的非重要職位被削減，雖然從企業規模的角度講，華為管理層數量仍然呈現增長趨勢，但干部占員工總數的比重卻在下降，而管理層的壓縮有效地簡化了華為人的工作流程，大大提升了執行效率。

為了保證精簡后的管理層能夠肩負起公司管理和運營的重擔，華為還在壓縮管理干部的同時，加強了干部與普通員工的單兵業務能力，增加了專業與業務人員的輸出。更加難能可貴的是，華為不僅注重自身員工業務素質的提升，還會通過一系列的活動來幫助合作伙伴實現單兵作戰能力的提升。

2015年11月，華為面向公共事業領域合作伙伴進行了一場名為“秋實行動”的特殊培訓，這次培訓歷時一個多月，分為數通安全、傳輸接入、IT產品、UC&C四個專場，全面覆蓋長城軟件、電信集成、趨勢未來等華為公共事業系統部的核心合作伙伴，旨在提高合作伙伴對華為產品的理解和配置報價的能力，從而提升合作伙伴的單兵作戰能力，進一步拓展市場。“秋實行動”得到了合作伙伴的高度認可。其中，因數通產品專場的反應特別熱烈，應合作伙伴要求，華為方面甚至追加了一場。

華為的行為向廣大企業經營者提供了三個十分寶貴的經驗。

首先，任何企業中都有相當的部門以及相當的編制在制造垃圾，然后這些垃圾又進行分揀、清理，制造一些人的工作機會。制造一些復雜的文件，搞了一些復雜的程序，以及不必要的報表、文件，來養活一些不必要養活的機關干部。這些部門和編制是不能為企業產生增值行為的，必須要在監控有效的條件下，盡力精簡。

其次，執行流程的順利完成，要選拔那些不投機取巧的，有責任心、有管理思路和周邊協調能力的，富于創新精神但腳踏實地的員工，同時也要盡可能地賦予員工更多能力。

最后，精益績效管理的建設有時候并不僅僅是自己一家企業的事情，在理順流程的過程中，還需要合作伙伴的配合與支持。因此，在優化流程、落實流程責任，從而提升員工執行績效的同時，企業也十分有必要將合作伙伴的因素考慮在內，將持續關注合作伙伴的技能提升視作一項重要工作，做到全流程的有效掌控。