2.3.1　從精簡的流程中獲取效率

受到部隊簡單高效作風的影響，任正非在工作中十分講求效率，這也讓他很早便對華為一些煩瑣的工作流程產生了不滿。為此，他早在1998年華為與IBM專家合作進行流程改革時便強調：“華為干部必須意識到，一個簡潔高效的工作流程能夠大大提升員工的工作效率。管理者應懂得化繁為簡，通過流程優化，讓各個環節變得簡單樸實，這樣，我們才有更多的時間去為客戶做更多的事情。”

【輔助閱讀】崔西定律

“崔西定律”是由美國首屈一指的個人成長權威人士、潛能開發大師博恩·崔西提出的。他指出：任何工作的困難度與其執行步驟的數目平方成正比。比如，完成一件工作有3個執行步驟，則此工作的困難度是9，而完成另一工作有4個執行步驟，則此工作的困難度就是16，以此類推。

在百事可樂公司，員工執行工作時最重要的一個原則就是：能省就省。并不是偷工減料，而是說，要減少工作的延誤，提高工作的效率，節省時間去做更有價值的事。同時，遵照“崔西定律”簡化員工的執行流程也是蘋果現任CEO蒂姆·庫克、IBM現任董事會主席薩廖爾·帕米沙諾（彭明盛）等人十分推崇的一項績效提升方式。

崔西定律告訴我們，執行中想要獲得高效，就必須簡化工作流程，而且，工作愈是簡化，出現問題的概率便會越少?！度A為公司基本法》中寫道：提高流程管理的程序化、自動化和信息集成化水平，不斷適應市場變化和公司事業拓展的要求，對原有業務流程體系進行簡化和完善，是我們（華為）的長期任務。

為了從精簡的流程中獲取效率，華為做了很多努力。一方面，華為不斷強化業務流程重整的力度，用ISO9001來規范每一件事的操作，為開放式網絡管理創造條件；另一方面，華為還從美國引進了MRPII管理軟件，將業務流程程式化，實現了管理網絡化、數據化，進而強化了華為公司在經營計劃、經營統計分析與經營審計綜合管理方面的執行效率，有效提高了相關員工的執行效能。

此外，為了使工作流程縮短、支持準確度增加、工作效率大幅度提高，華為還建立了開放的多層、多級專業管理平臺，確保公司經營活動的迅速展開。每一個平面的責任中心，分工明確，責任清晰。通過多級責任中心的協調配合，無論何時何地任何級別的員工，都會及時最直接、快捷地得到支持。

在簡化流程、提升員工績效方面，華為主要為后學者提供了以下三點參考：

第一，精簡冗余，剔除流程中不產生效益的環節。任正非認為，去除流程中的冗余環節，把流程梳理成一條沒有任何綴余的直線是優化員工工作程序、提高工作效率的第一步。在執行中，任正非要求“讓一線來進行決策”也是出于這一層面的考慮。

在今天的華為，精簡工作流程中的多余環節已經成了員工的一種本能，而不是企業的主觀要求。一次，華為中層主管劉寧便指出：“我現在最大的愛好之一，就是分析工作流程的網絡圖，每一次能去掉一個多余的環節，就少了一個工作延誤的可能，這意味著大量時間的節省。這兩年來，我去掉的各種冗余工作環節達70個，粗略評估一下，省下的時間高達3000多個小時，也就是120多天啊！”

第二，科學分工，合并可合并環節。在執行的過程中，某些工作環節是不能被取消的，很多管理者會費解，沒有“冗余”，怎么精簡流程？事實上，流程的優化并非一定要裁掉某一崗位或者撤掉某一工序，將兩個或兩個以上能夠一起完成的環節合并成一個環節，做到省時省力，或者做到生產能力上的平衡，消除人手短缺或人浮于事的現狀，也是一種優化。華為的項目小組在執行任務時，任何一個職位的成員每次所接受的任務范圍都不會完全一致，項目PL和PM會根據實際情況，將一些可以由一個人完成的任務歸類到一起，突破部門的局限，進行科學分工。比如，有些交付工程師甚至要在適當時候為服務人員補位，進行客戶接待工作，其目的就是盡可能地保證流程的暢通和時間上的節約。

第三，為流程做一個科學的排序。任正非要求華為員工：“要參加管理，不斷地優化從事工作的流程與工作質量，改革一切不合理的流程?！辈⑶抑赋觯磺袌绦谐绦虻脑O定都要率先弄清楚四個問題，即何事、何人、何處、何時，在這四個問題的基礎上來衡量各環節安排的合理度。也就是說，在華為，一項工作開始之前，執行者必須要了解這件事需要做什么，需要哪些人來做，并且設定好什么時候在什么地點來做，每一個環節都要有既定節點。為此，華為大學的教授曾經在上課時給華大學生舉例說：“美國波士頓有座著名的跨江大橋，全長只有78米，卻建了5年都沒有完成，原因就在于，負責建造橋梁的工程師和工程隊分屬于兩個不同的公司，雙方總是不能在同一時間出現在一起進行有效的工作，工程隊常常根據經驗調配材料，卻老是被工程師姍姍來遲的采購訂單推翻，橋基搭建后又被拆除，反復了三次，才最終完工，而在完工時，橋梁中心的對接點又出現了0.01米的偏差，險些導致整座橋梁都要被拆除重建。這就是沒有搞清楚何事、何人、何處、何時的弊端?！?/p>

除了以上幾點，任正非還認為，組織不匹配流程，考核保持不變，同樣無法做到流程責任的有效落實，就像學校不變只要學生變，是搞不好的。真正流程化組織是反官僚化的，是去部門墻的。因此，在從精簡的流程中獲取效率的過程中，華為還十分注重還原業務、組織、流程的邏輯關系，將三者有機結合起來，協調調配。

其實，所謂精簡的流程也是精益的組織形態，是企業精益效益管理的一種常見思維。與一般的績效評估不同，精益績效管理所追求的不是簡單的任務管理，而是一種管理者與員工就工作目標與如何高效實現目標達成共識的過程。單純的績效評估只關注工作的結果，僅能反映過去的績效，而在精益思維下進行流程變革實現員工在執行流程上的精簡，則對于員工能夠在未來的執行中作出更好的改善和改良。