2.3.3　在業務導向下聚焦個體價值創造

在任正非的管理理念中，始終有一個明確的概念，即落實責任是為了提高績效管理質量，而改進績效管理則是為了獲得業務價值上的提升。所以，在強化流程責任的過程中，華為始終專注于在業務導向下聚焦個體價值的創造。

任正非認為，經營企業的最理想狀態就是企業形成一個自動化運轉的系統，讓企業家從中解放出來，而不是必須依靠企業家去主導變革，他甚至指出：“企業家在這個企業沒有太大作用的時候就是這個企業最有生命的時候。”

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美國著名經濟學家熊彼特把企業家稱為市場經濟的“原動者”，形容他們是市場發展的永動機，而已逝的中國繼續教育部前部長鄭學益先生則認為，一個企業的成功必須盡可能地脫離“原動者”，讓“原動者”成為只提供戰略和思維的“懶螞蟻”，要把執行交給下面勤快的“螞蟻”去做。

對此，鄭學益先生曾經做過一個比喻：一只小螞蟻發現了一只肥大的馬蜂，想要把它抓回洞里當作食物，結果怎么都無法拉動，最后只能悻悻地離開，然而，當它帶領一群螞蟻，指揮眾多螞蟻去搬運馬蜂的時候，滿身都是螞蟻的馬蜂唯有束手就擒。螞蟻與馬蜂博弈的過程，就是戰略管理。優秀的企業家應該做懶螞蟻，指揮勤快的螞蟻工作并創造價值，只有當每一只弱小的螞蟻都能夠在正確的指揮下發揮出自己作用的時候，企業的管理才是成功的，企業家才是最輕松的。

在中國眾多企業家中，馬云就是一個成功的“懶螞蟻”型企業家，不到50歲便卸任阿里巴巴CEO一職，而離開他的阿里巴巴卻仍然能夠坐穩中國最具價值的互聯網公司的寶座。除了馬云以外，任正非也可以算作是“半只”懶螞蟻，他以輪值CEO制度培養企業接班人，將華為的重擔分擔出去，充分挖掘著每一個華為高管的價值和潛力。

多年來，華為進行的管理變革，就是要建立一系列以客戶為中心、以生存為底線的管理體系，就是擺脫企業對個人的依賴，使要做的事，從輸入到輸出，直接地端到端，簡潔并控制有效地連通，盡可能地減少層級，使成本最低，效率最高。簡而言之，華為的標準就是：流程責任被科學簡化并落實下來之后，誰能創造效益，誰就能贏得機會，那些不能創造價值的崗位和個人，則要面臨被淘汰的風險。

第一，華為倡導能上能下，主張在實踐活動的大浪淘沙中，把確有作為的同志放在崗位上來，把有希望的干部轉入培訓，以便能擔負起更大的責任。同時，為了保護高效益，華為也堅定不移地淘汰不稱職者，絕不心軟、手軟。

第二，華為要求所有部門都要在快速發展中調整、鞏固、充實、提高，所有的調整都要圍繞做實。各部門一定要清理一些干部，從科以上干部開始。要把有強烈責任心、使命感，敢于負責，踏實努力，維護公司利益，善于團結同志的干部提上來。

第三，把得過且過，不懂原則、鉆空子、不做實的干部撤下去，堅決貫徹淘汰機制，尤其是干部的淘汰機制。在華為，包括任正非在內，無論是高級干部還是創始人，都有可能被淘汰掉。事實上，僅在1996年市場部大辭職、2000年“內部創業”，以及2007年的“7000人大辭職”三場運動中，被華為淘汰的干部便有數百人，其中更是不乏副總裁級別的人物。

第四，華為明確規定：要嚴格地確定流程責任制，充分調動中下層必須承擔責任。任正非多次指出：“要在職權范圍內正確及時決策，把不能承擔責任、不敢承擔責任的干部調整到操作崗位上去，把明哲保身或技能不足的干部從管理崗位上換下來，要去除論資排輩，把責任心、能力、品德以及人際溝通能力、團隊組織協調能力……作為選拔干部的導向。”

華為這些對于流程責任和價值創造的要求，也讓華為人越發明白創造踏實的績效成果的重要性。2013年，華為2012實驗室整機工程部工程熱物理專家李泉明便在《華為人》第265期上發表文章說：“在別的公司，常常能聽到這樣的抱怨，‘我拿錢比別人少，卻干與別人一樣的活’。很多人，正是因為這種計較的心態，做事不用心，什么事都得過且過，以此獲得心理的暫時平衡，其實這是吃大虧的做法。華為員工肯定不會這么想，每一個華為人都知道，承擔的工作越少，自己學習和擴充知識的機會就少，鍛煉的機會就少，長此以往，你與別人的差距越來越大，這是要吃大虧的。唯有踏實的工作，把你應該做好的工作按照流程要求做好，你才算為企業創造了價值，企業才能給予你相應的回報。”

據說，在歐洲一個中產階級的年收入僅為2萬英鎊，而在今天的中國，年薪20萬元左右的職業經理已經隨處可見，今天的華為，普普通通的一個應屆本科畢業生甚至都可以拿到十余萬元的年薪，人才成本的逐年上升已經成為了一個不爭的事實。

對企業而言，在被動應對人工成本增加的同時，最為積極有效的應對方式就是像華為一樣，在業務導向下主動提升人均產出，提升人力資源在流程中的價值創造能力。唯有如此，才能讓流程責任得以更好地落實，并且為高績效的輸出提供執行細節上的保證。