2.2.1　績效管理變革要導向奮斗

在華為，績效管理與績效考核的宗旨在于，要讓所有員工都變成奮斗者。也就是說，企業考察員工的工作績效，以績效作為獎懲、調遷、薪酬、晉升、退職管理的依據，目的是了解、評估員工工作態度與能力，并以此作為員工培訓與發展的參考，最終有效促進員工不斷提高和改進工作績效。在這一過程中，績效管理的導向不正確，或者發現現行的績效考核已經不再適合企業發展需要時，企業就要做出相應的調整和變革。

【輔助閱讀】美國政府的績效革命

績效管理并非一個一成不變的過程，它必須隨著環境的發展而不斷變革，企業如此，其他組織亦然。以美國政府為例，美國政府只有200余年的歷史，但卻先后經歷了進步時代、新公共行政及新公共管理三個階段，不同階段中，執政者對政府績效的追求有著不同的措施與成效。

比如，1980年以來，幾乎每一屆美國政府都采取了不同的績效改革措施。80年代的里根政府強調“簡化政府職能、下放聯邦政府職權”；90年代的克林頓政府本著“做得更好，花得更少”的理念，針對效率來改造組織；新世紀之初，小布什當政期間，美國政府開始做政府項目評估，并將項目績效與財政預算捆綁在一起，督促政府職員提升工作績效。今天的奧巴馬政府則通過更多地公開政府數據與資料，促進公民監督，從而提升政府的職能績效。可以說，美國政府的績效革命從未停止過，而其每一次的變革，都有著一個相同的目的，那就是更好地促進政府效能的提升。

1997年，在美國Hay Group（合益咨詢公司）咨詢團隊的指導下，華為開展大刀闊斧的人力資源管理變革，相繼完善了自身的績效體系、薪酬體系，以及與之相對應的職位體系，并且建立起了領先全國的任職資格體系以及崗位、角色的素質模型。

幾大體系和模型建立后，華為在此基礎上形成了一套完整的員工和干部的選拔、培養及使用、考核原則，使得每個員工加入華為之后都能明確看到自己的晉升機會，自1998年開始，Hay Group的專家們每年還會對華為人力資源管理現狀，尤其是績效管理的狀況與革新進行審計，發現管理中存在的問題，并且做成報告，交由華為解決。當時，很多業界人士都認為華為的績效管理已經在國內名列前茅了，幾乎再沒有提升的可能，而任正非卻不這么看。

2000年，任正非在名為《活下去是企業的硬道理》的講話中指出：“當我們的人力資源管理系統規范了，公司成熟穩定之后，我們就會打破Hay Group的體系，進行創新。比如，我們那時將引入一批‘胸懷大志，一貧如洗’的優秀人才，他們不會安于現狀，不會受舊規范的約束，從而促使我們的人力資源管理體系再次裂變，促進企業的再次增長。這不是改變政策，而是引進對象，他們為老員工做出榜樣，帶動公司創新，變換對象以激活沉淀的組織體系，這樣才能產生創新。在這樣一個創新體系下，沒有一個員工是能夠安于現狀的。創新是階段性的，優秀人才進來，價值觀和價值評價體系發生變化，老員工向他們看齊，公司又會形成穩定系統，但如果沒有規范的體系進行約束，優秀人才進來后，會破壞公司的發展。如果沒有系統的體系，創新就會是雜亂無章、無序的創新。這就是中國的‘悖論’。在華為有人也會貪圖安逸，不思進取，淪為平庸。任何重心到了最低點都是最穩定的，穩定以后誰也不想改變。這種周期性循環是很難打破的，我們要擺脫由成功到失敗的悲壯循環。”

從任正非的講話中不難發現，他所期望的，或者說華為在績效管理上的努力方向，就是激活沉淀層，保持員工的昂揚斗志。為此，華為基于ISO9001（質量管理體系國際標準）和TL9000（電信業質量管理體系國際標準）構建管理體系，并以此為基礎，不斷演進，使得公司能夠不斷進行自我評估和改進，持續滿足客戶和利益相關方的需求和期望。

新世紀以來，隨著公司國際化進程的加快，2005年，華為又與Hay Group展開深度合作，進行管理層人員領導力培養、開發以及建模，為華為面向全球發展培養領導型人才。任正非在《關于人力資源管理變革的指導意見》的文件中指出：“這次人力資源管理變革的目的是沖鋒，在Hay Group的幫助下，建立一支強有力的，能英勇善戰，不畏艱難困苦，能創造成功的戰斗隊列，而不是選拔一個英俊瀟灑、健壯優美、動作靈活、整齊劃一的體操團隊。我們的目的，不是為好看，而是為了攻山頭。我們的崗位責任、薪酬待遇，是要服務我們的業務發展。”

2007年2月，華為人力資源管理部門在公司內刊《華為人》第185期發表了一篇名為《新形勢下要堅持績效導向的艱苦奮斗》的文章，并在文章中指出：“通信行業的競爭越來越嚴酷，華為在嚴酷的環境中之所以能活到今天，靠的是通信市場高速發展的天時，中國經濟持續增長的地利，以及華為人艱苦奮斗、‘土’和‘傻’的以勤補拙，這是一個天道酬勤的真實故事。然而，隨著通信行業逐漸向微利的傳統行業轉型，華為曾經擁有的天時地利將不復存在。這種情況下，華為要一直活下去，廣大員工就更要繼續保持艱苦奮斗的作風，通過高績效的工作給公司注入活力。”

事實上，通過一系列的變革，華為也確實達到了任正非的預期。一批又一批的奮斗者在華為奮斗者文化和績效管理的推動下源源不斷地涌現出來。2016年年初，在《華為2015年年報》上，華為董事長孫亞芳這樣評價華為“導向奮斗”的績效管理變革：“良好的公司治理是落實一系列戰略舉措、實現未來愿景的重要保障。未來，華為還是會以客戶為中心、以奮斗者為本，持續改善公司治理架構、組織流程和考核機制，提升客戶滿意度，使公司長期保持有效增長。”