1.4.3　用績效牽引員工的行動方向

為了確保績效管理能夠正確地發揮能量，任正非十分注重強調績效對員工行為的牽引作用。比如，為了強化“以奮斗者為本”的理念，華為規定“只有績效前25%的人可以被選拔干部”；為了鼓勵員工持續艱苦奮斗，華為堅持在績效管理中的利益分配環節向奮斗者傾斜；為了培養員工為客戶服務的意識，華為將客戶對企業和員工的滿意程度列為績效考核中一大重要標準，等等。

一般而言，企業進行績效考核的最終目的是通過監控員工的生產性行為，提高他們的有效產出值。按照邏輯推論，考核所反映出的事實再加上相輔相成的晉升、績效工資、獎金等物質強化措施，應該就能夠達到促使員工不斷改進績效的目標。然而，事實卻是，很多企業執行了績效考核，考核完成后，員工仍然是初始狀態，獎勵與懲罰并沒有有效地激勵他們實現改變，即便員工想要主動改變，也不知道從哪里著手。

事實上，造成這種尷尬現象的管理原因之一是：企業忽略了績效對員工行為的牽引和方向指導作用，把績效管理僅僅當作一種對員工過去行為的獎懲工具。

【輔助閱讀】德魯克的績效引導理念

彼得·德魯克認為，績效的作用不在于管理而在于引導，其最佳效果是引導每個人都能在顧全企業大局的前提下充分發揮自己的長處。德魯克指出：“健康組織的第一要務就是對績效提出高標準，并以此標準來引導員工行為。”

在通用公司，德魯克在發揮績效引導力的過程中主要是從三個方面切入的：

第一，引導員工樹立正確的企業價值觀和考核觀。德魯克要求通用公司的所有績效考核必須是環繞公司的價值觀而展開的，績效考核的目的之一就是引導員工向公司的企業價值觀和使命靠攏。

第二，引導員工尋求提高績效的正確方法。德魯克規定，通用公司員工在接受績效考核時，不允許連續兩次犯同一個錯誤。倘若一個問題被發現后不能在有效的周期內予以解決，員工就要面臨被換崗，甚至淘汰的命運。

第三，引導員工妥善規劃自己的職業生涯。在德魯克的要求下，通用汽車公司的績效考核與員工任職資格認證緊密結合，員工在提高了工作績效的同時，也就同步完成了對職業技能的升級，為其職業發展鋪平了道路。

作為一個半路出家的創業者，任正非深受西方管理學思想的影響，20余年來始終堅持著對西方先進管理理念的研究和借鑒。從1997年開始，任正非便將美國Hay Group（合益咨詢公司）引為合作伙伴，與華為共同探索管理的變革。在Hay Group的幫助下，華為完善了自身的績效體系和薪酬體系，并且建立起了領先全國的任職資格體系以及崗位、角色的素質模型。幾大體系和模型建立后，任正非越發意識到科學的績效管理對引導員工行為的重要性。

1997年歲末，在西方圣誕節前一周，任正非連續訪問了美國休斯公司、IBM公司、貝爾實驗室與惠普公司。回國后，任正非感慨頗多，并且在公司高層會議上對華為高管們說道：“我看IBM和惠普，它們的管理理念和運營方向是不需要干部向員工強調的，把績效計劃往那里一擺，員工就知道怎樣去做，我認為，華為的績效考核是不是也能想辦法達到這種效果？”

為此，華為很快便出臺了《任正非在基層員工價值評價體系項目匯報會上的講話》、EMT紀要〔1998〕013號文件、《以績效為中心，以結果為導向，努力提高人均效益》、《持續提高人均效益，建設高績效企業文化》等多個文件，并以“為客戶創造價值”為目標，將客戶對企業和員工的滿意程度列為績效考核中一大重要標準。通過給予那些“能夠滿足客戶要求的員工”豐厚績效獎勵的方式，引導員工更好地為客戶服務，為企業贏得客戶支持。

2009年年初，華為開發的一個新產品在北方某地第一次投入使用，由于有一臺設備出現了故障，客戶向華為駐當地辦事處求援。李高陽等四名技術人員主動請纓，立即搭乘飛機前往，承諾以最快的速度將設備恢復正常。

一到辦事處，幾人就同辦事處的人員開著車子前往故障設備地點。為了節省時間，他們隨便在車上啃了幾塊面包。一行人終于在凌晨1點鐘左右趕到客戶所在的縣城，卻被告知故障設備在60公里外的小鎮上。

李高陽等人顧不上休息，連夜趕路，差不多凌晨3點的時候趕到了事故現場，經過長達8小時的連續搶修，終于使設備恢復到了正常狀態。當客戶堅持塞給四人紅包以表感謝的時候，李高陽卻笑著拒絕說：“真的不能要，為客戶服務是我們應該做的。這次搶修雖然比較辛苦，但公司有績效制度，不會虧待我們的。”

李高陽只是華為人為客戶服務的一個縮影。通過績效制度的有效引導，華為充分保證了員工為客戶服務的高度熱情，保證了華為人能夠二十幾年如一日地持續艱苦奮斗。而這種對客戶的熱情和奮斗的執著，則保證了華為在沒有思科、愛立信等國際企業先進技術的情況下，依然可以在世界市場上占據一席之地，甚至坐穩世界第一的寶座。