1.4.2　建立以產出為基準的組織績效導向

華為的三大管理核心之一就是企業文化上的高績效導向。無論是“以奮斗者為本”還是薪酬戰略上的“三高政策”，抑或是崗位輪換中所執行的“末位淘汰制度”，強調的都是高績效導向，而高績效也是眾多國際領先企業的企業文化中一個通用的導向。任正非認為，績效管理就相當于一個推拉機制，它的作用是拉動員工創造工作成果，而衡量員工創造了多少成果的一個重要標準就是產出。

最初，華為在績效考核的過程中會將員工能力列為一項重要的比較標準。然而，隨著考核的深入，任正非逐漸發現，這樣的考核往往帶有太多人為因素，比如，某個人被部門領導認為很有能力，可其工作成果卻與其他人差不多。這樣，部門領導就很可能產生兩種截然不同的評斷，第一種是認為這個人不夠努力，給予低分；第二種是對他的潛在能力有所偏愛，給予高分。而無論給出哪一種評價，對其他員工而言都不公平。因為，績效的結果會影響到員工很多方面，包括薪酬、獎金、股票、晉升的機會等。

所以，在任正非的引導下，華為建立了三個績效標準。第一，關鍵行為過程要以結果為導向；第二，最終對客戶產生貢獻才是真正的績效；第三，素質能力不等于績效。正是在這樣的幾個標準之上，華為才得以建立起以產出為基準的組織績效導向。

【輔助閱讀】以產出為基準的組織績效導向

華為“以產出為基準的組織績效導向”強調的“產出”與傳統意義上的“產出”有所不同，傳統意義上的“產出”是指生產過程中創造的各種有用的物品或勞務，而華為所指的“產出”意義更加宏觀，涵蓋了員工所有創造價值的行為和結果。

所以，“以產出為基準的組織績效導向”更近似于ISO質量管理體系和績效管理評論中的結果導向。但與單純的結果導向相比，華為還十分注重將結果以外的關鍵過程貢獻納入到考核中來，考核更加公允，員工的接受度也更高。

明確了以產出為基準的組織績效導向之后，華為通過召開會議、發布文件、組織活動等多種方式向員工傳達這一概念。例如，2004年2月，任正非在華為干部工作會議上發表了《繼續提高人均效益建設高績效企業文化》的講話，并在講話中強調：“我們處在一個變革時期，從過去的高速增長、強調規模，轉向強調效益的管理變革，以滿足客戶需求為目標，從而獲得持續生存的能力，在這個變革時期中，我們都要有心理承受能力，必須接受變革的事實，學會變革的方法……我們強調有價值的產出，一切環繞為客戶創造價值而努力，不能只說潛力，也不能做無用功。”

通過任正非等華為高層的積極灌輸和傳導，華為的普通員工們也都普遍建立起了“以成果定貢獻”“用結果說話”等價值理念。2009年，《華為人》第173期刊登了一篇名為《求實務實的干部選拔原則——學習任總“關于人力資源管理變革的指導意見”和EMT干部選拔原則后的體會》的文章，在這篇文章中，華為員工這樣總結自己的認知：

首先，績效不僅僅是銷售額，也是員工在本崗位擔負責任的有效產出和結果，只有把潛在的能力轉化為結果，產生績效，做出貢獻，才能得到公司承認，公司是根據客觀事實來定義績效、定義干部隊伍選拔的。

其次，（關于人力資源管理變革的指導意見）讓我們明確了“素質”不等于“績效”，“潛能”不等于“貢獻”的道理。一個人具有的潛能，只有當它起作用時，才是一種現實的能力；只有將人的潛能充分發揮出來，在實際工作中做出成績與貢獻，才能得到公司的認可。否則，就是茶壺里的餃子，如果倒不出來，餃子再好也沒有用。

其實，企業實行績效管理的最終目的就是讓員工實現高產出，創造高價值，而在這一過程中，是否，以及能否讓員工明白企業評價績效的標準是怎樣的，以及哪些行為和成果是能夠獲得高績效的肯定的，這將無比重要。像華為一樣，為員工率先樹立一個正確的績效導向，也就意味著，你的績效管理即將開始發揮正向的效能了。