1.4.4　以價值評價為引導，激活組織效能

從人力資源管理的角度講，華為是一個價值驅動組織，是以價值驅動帶動業務驅動，最終實現效益增長的成熟企業。在實現價值驅動的過程中，績效管理發揮著舉足輕重的作用，尤其是績效考核中的價值評價部分，更是對激活組織效能有著不可替代的重大意義。

在管理中，績效分為個人績效和組織績效兩種。組織績效實現是建立在個人績效實現的基礎上的，然而，個人績效的實現并不意味著組織績效就能夠得到保證。比如，兩個員工都很好地完成了個人任務，但在任務對接時卻無法完美契合，這就會造成組織績效的受損。

華為在創業早期也曾經歷過這種個人績效與組織績效無法達成一致的現象，并且因此遭受了不小的損失。后來，經過不斷摸索，華為人明確了“以價值評價為引導，激活組織效能”的績效管理準則，即對員工的工作行為和結果進行科學評價，以評價的反饋來糾正員工的無效勞動，為組織績效的實現和提升掃平障礙。

【輔助閱讀】組織效能及其評價標準

“效能”一詞原意是指事物所蘊含的有利的效用能量。組織效能即組織實現組織預定目標的實際結果，其主要包括群體生產的產量、群體對其成員個體的影響、提高組織工作能力三個方面。

1965年，斯坦利·西肖爾在《密歇根商業評論》上發表了他最著名的管理成果——《組織效能評價標準》，該標準被管理界眾多名家接受，經過持續演進和發展，如今已經成為了一種有效的組織效能評價模式。

西肖爾提出，衡量組織經營活動的標準可以組成一個金字塔形的層次體系，塔基是企業經營效益狀況指標，以及活動子指標群；塔身是企業短期經營業績指標和結果指標群；塔尖是企業長期的總體目標。員工是否在工作中創造了可觀的績效，就要按照金字塔體系的三個不同層次對其進行科學評價，并且通過對評價的反饋來摒除員工的錯誤行為，提升組織整體的效率。

在Hay Group咨詢團隊的幫助下，華為建立起了一套系統的績效評價與管理機制，并且在公司綱領性文件《華為公司基本法》中對員工的價值評價做出了準確的界定。《華為公司基本法》第26條明文規定：“顧客價值觀的演變趨勢引導著我們（華為）的產品方向。”而第57條則指出：“共同的價值觀是我們對員工作出公平評價的準則；對每個員工提出明確的挑戰性目標與任務，是我們對員工的績效改進作出公正評價的依據；員工在完成本職工作中表現出的能力和潛力，是比學歷更重要的評價能力的公正標準。”

在這樣的價值理念下，華為人在工作時率先想到的往往是客戶和公司的利益，在進行團隊配合時也往往能夠忘記小我而完成大我，原因就在于，華為人無比明確一點：只有充分保證了客戶的利益，員工個體才能從中獲益。

不僅如此，近年來，任正非還提出績效評價結果公開化，力圖通過員工價值評價的公開化來監督干部，引導華為人向正確的方向前進。

2011年，在華為大學干部高級管理研討班上，任正非在講話中進一步強調：“我們要貫徹這樣一種制度，就是更多地加強公開性，不要怕公開。從今年開始，（績效）考核要公開。公開才會使各級主管和AT團隊的權利受到制約，想作弊都難，作弊老百姓就會來拱你……公開以后激勵也就簡單了，誰創造的績效多，誰就漲工資，不該漲的就不漲，這樣才有一個正確的導向，才能讓大家拼命往前沖。”

被美國《時代》雜志譽為“20世紀偉大的管理思想家”的菲利浦·克勞士比曾經說過，如果一個企業中，所有組織和部門的績效都能夠按照一定的邏輯關系被層層分解到每一個員工以及崗位上的時候，只要每一個人都能做好組織對于自己的那點微末要求，企業的整體績效就可以實現了。這話說著簡單，執行起來卻要面臨重重困難。而事實上，想要做到讓每個員工都能正確執行，從而保證組織整體效能的激活，最核心的要素就是，企業必須構建起一個精準的價值評價體系，以價值評價為引導，驅動組織不斷向前。