1.1 信息時代企業經營環境的變遷

2005年全球暢銷書《世界是平的》(The World Is Flat: A Brief History of the Twenty-first Century)是由《紐約時報》最為著名的專欄作家之一托馬斯·弗里德曼撰寫的，他指出：“世界是平的，意味著在今天這樣一個因信息技術而緊密、方便互聯的世界中，全球市場、勞動力和產品都可以被整個世界共享，一切都有可能以最有效率和最低成本的方式實現。”的確，20世紀中葉以來，信息技術正在成為促進經濟發展和社會進步的主導技術，信息產業逐漸成為社會發展中的主導產業。21世紀，隨著4G網絡的逐步建成，大數據和云計算技術大規模進入商用，移動互聯已經全方位改變傳統的經濟形態、商業模式、生活方式和社會特征，使人類進入了以互聯網為重要特征的信息時代，人們也稱之為互聯網時代、大數據時代等。與此同時，信息技術的廣泛應用為企業集團全球化經營提供了重要的保證。

世界銀行發布的《邁向21世紀——1999／2000年世界發展報告》指出：推動經濟全球化的因素主要有兩個。一是信息通信技術革命，特別是互聯網在全球的應用，極大地推動了生產要素在世界范圍的合理流動和重新組合，促進了世界產業結構、經濟結構的調整和升級，使國際貿易和國際金融的效率空前提高而成本迅猛下降。各國利用互聯網的企業已越來越多，跨國界的基于互聯網的電子商務正在以爆炸式速度增長。二是作為全球化大生產的經濟，主要體現在跨國公司的飛速發展上，它們控制著全球生產的40%、國際貿易的60%、國際直接投資的90%，使以部門間國際分工為標志的世界經濟舊格局向突破國界地域空間局限的全球經濟網絡新格局轉變。全球經濟一體化和信息通信技術同步發展、攜手并進，使得企業的經營環境發生了深刻變化。信息時代企業經營環境變遷的示意圖如圖1—1所示。

圖1—1 信息時代企業經營環境的變遷

1.1.1 從大規模生產到個性化生產

在傳統工業時代，大眾市場比較繁榮，企業強調集中內部資源、擴大生產規模以滿足市場需要。通常企業按照自己預測的需求大批量生產商品，然后賣給消費者。消費者在購買時看似有多種商品可以選擇，實際上最終買到的商品并不一定最適合他。此外，企業很難預測消費者需求的變化，很容易造成供應量過剩。隨著互聯網的發展，客戶與企業通過互聯網可以實現信息共享和信息溝通，消費者的作用越來越強，價值鏈和需求鏈的推動力來自消費者，而不是企業。因此，在C2B(customer to business)模式下，消費者按照自己的需求決定產品、定制產品。定制或者個性化將是未來的商業模式的主流，它的要求是個性化需求、多品種、小批量、快速反應、平臺化協作。例如，某家電制造企業統計發現，雖然市場對冰箱的需求很大，但是，大部分客戶對冰箱有獨特的要求(外觀和內部結構等)，并且要求企業提供高質量的產品和增值服務。為了滿足客戶的需要，包括海爾在內的多個家電廠商創建新品牌，率先推出定制模式產品，專供互聯網市場。例如，統帥是海爾集團繼海爾、卡薩帝之后的第三個子品牌，為海爾集團在互聯網時代背景下推出的定制家電品牌。統帥采用的是典型的C2B模式，整個操作流程為：收集用戶碎片化需求→定制模塊化解決方案→用戶定制投票→根據需求提供產品→網上預訂→滿足需求(服務和安裝)。因此，要求企業能夠對不斷變化的市場作出快速反應，并以最快的速度生產出滿足用戶需求的定制的“個性化產品”，從而占領市場，贏得競爭優勢。

1.1.2 從以產品為中心到以客戶為中心

傳統工業時代的企業關注如何擴大生產規模、提高生產效率、降低生產成本以生產出更多的產品，企業之間的競爭完全是產品的競爭；在信息時代，主動權到了用戶手里，用戶的選擇權非常大，他們可以在互聯網上看到所有產品、所有價格，然后從中選擇。這個時代不再是以企業產品為中心，而是以客戶為中心，這是一個非常大的轉變。如果企業不能因時而變，仍堅持以產品為中心，就可能隨著時間的推移被淘汰。現在，企業關注的是如何在更短的時間內滿足用戶的多元化需求，如何在提高個性化服務水平的同時降低成本。客戶是上帝，有了客戶就有了市場；有了市場，才有企業生存和發展的空間。贏得客戶信賴是企業保持競爭力的重要因素之一。我們的時代正由工業時代向后工業時代快速轉變，整個商品經濟社會正由B2C方式向C2B方式轉移，很多企業正借助互聯網采取反向行動，從消費者需求鏈開始，實時、動態、全面地收集老客戶、新客戶以及未來客戶的信息，利用大數據分析客戶的需求、對產品的改進意見、銷售流向等，并通過互聯網以最快速度將信息和服務推送給客戶的電腦、手機、iPad移動終端，從而以最好的服務贏得客戶、贏得市場。

1.1.3 從傳統流程到流程再造

流程是對企業發展戰略、組織結構設計、職能分解、崗位設置、崗位和過程的描述。在信息時代，傳統流程存在諸多局限性，要求企業改變傳統流程，進行流程再造，即對原有的業務流程進行重新塑造，包括對一些資源進行重新整合；更重要的是通過流程再造，把原有的以職能為中心的傳統管理轉變成以流程為中心的新型管理，提高經營效率和效益。1993年，邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮(Michael Hammer and James Champy)合作完成了具有重要影響力的著作《企業再造：企業管理革命宣言》(Reengineering the Corporation：Manifesto for Business Revolution),將流程再造定義為：“對業務流程的基本性的重新思考和根本性的重新設計，從而對諸如成本、質量、服務和速度等重要指標作較大的改進”。流程再造的思想在政府、企業、服務機構得到了越來越廣泛的應用，改變了企業的經營環境。傳統的銷售流程為：工廠商——經銷商——代理商——批發商——專賣店——客戶；在互聯網時代，結合企業商業模式的創新，基于互聯網的流程再造將會創造更大的價值。

1.1.4 從區域競爭到全球化競爭

20世紀90年代初，信息技術的高速發展與應用，為國際化企業集團的全球經營提供了條件。企業可以通過網絡快速而全面地掌握市場動態信息；發達的物流運輸業進一步增強了供應商、制造商以及分銷商之間的聯系。這種企業間時間和空間距離的縮短，極大地加速了市場的全球化進程，使全球范圍內的企業正逐步融合在一個統一的大市場之中。分布在各地的企業共同合作生產一種產品成為必然趨勢，企業在全球制造和市場競爭中必須加強與其他企業的合作，建立面向任務的動態聯盟。企業運營所需的訂單、支付憑證和資金流動都可以全天候地完成，信息技術的發展使得世界經濟發展的步伐明顯加快。國際化企業集團積累了雄厚的資金，掌握了先進的管理思想，擁有具有先進科技知識的出類拔萃的人才，具有獨具特色的產品和服務，用信息技術武裝起來在全球擴張，從全球經濟增長中獲益匪淺。因此，從區域競爭轉向全球化競爭的趨勢日趨凸現。

1.1.5 從國內市場風險到國際市場風險

伴隨著企業集團從區域經營到“走出去”戰略的實施，企業面臨的風險也從國內市場風險變成了國際市場風險。近年來，金融危機頻發，從由美國次債危機引發的全球性金融危機，到歐洲主權債務危機，一方面使得實體經濟深受影響，另一方面造成金融體系的動蕩加劇。在2008年開始的全球金融海嘯中，美國有超過100家銀行陸續倒閉，其中既包括投資銀行巨頭雷曼兄弟，也包括全美當時最大的儲蓄銀行華盛頓互惠銀行。更有甚者，像冰島、巴基斯坦、希臘等國家，由于金融崩潰而導致整個國家一度陷入破產境地。隨之而來的是各國利率、貨幣匯率及全球大宗商品價格進入新一輪的調整期，變化的頻率和幅度不斷加大。與全球經濟一樣，中國經濟也正面臨一個深刻的調整周期，作為經濟載體的中國企業不可能置身事外，獨善其身。國際金融市場波譎云詭，伴隨著同期國內利率市場化改革、股權分置改革、引入賣空機制的股票市場改革和彈性匯率制度改革，我國各金融市場的變化也顯著加劇。從利率市場看，以金融機構人民幣一年期存貸款基準利率來說，自2008年10月23日分別觸底至2.25%、5.31%以來，僅三年間就累計升息5次，攀升至3.5%、6.56%^注1；從股票市場看，以上證綜合指數為例，從2007年10月開始，短短一年間，就經歷了從6124點到1664點的暴跌^注2；從匯率市場看，2005年匯改后的近七年里，人民幣對美元中間價累計升值已超過30%^注3。

國際國內形勢使中國企業面臨不同于以往的金融市場風險，企業的風險管理能力受到嚴峻的考驗，中國企業集團必須將風險管理作為企業管理的重要組成部分，掌握金融市場風險的本質、影響以及所應采取的全新風險管控對策，具備科學可量化的風險管理系統和工具。

1.1.6 從傳統管理轉向信息化管理

在傳統管理中，企業注重人、財、物管理，并通過設計合理的組織結構、制定有效的制度來強化企業管理。然而在信息時代，大量信息的飛速產生和通信技術的發展，使得企業把如何快速準確地獲取信息、利用信息對企業各個環節進行有效的控制，以保證高效運行作為獲勝的經營之道。信息成為企業重要的戰略資源，一個企業將來能否持續發展，很大程度上取決于能否最大限度地以最快的速度獲取與利用信息。因此，很多企業將信息技術與管理融合，以提升企業的管理水平。很多跨國企業集團(例如IBM、惠普、沃爾瑪)紛紛將信息技術與先進管理思想有機融合，構建管理信息系統，從企業資源計劃(ERP)、客戶關系管理(CRM)、供應鏈管理(SCM)到財務集中管理(FCM)、共享服務(SSC)、司庫管理(TRM)，使得它們可以跨越時空，實時掌控其在不同國家的各分(子)公司的采購信息、銷售信息、財務信息，不僅使財務能夠真實、正確、有效地反映企業財務狀況和經營成果，而且能幫助企業合理配置資源、規避風險、降低成本，并為企業的擴張和發展提供決策支持。信息技術與管理融合的發展如圖1—2所示。

圖1—2 信息技術與管理融合的發展

1.2 經營環境變遷對財務總監的影響

當跨國企業或者企業集團迎接這種挑戰以便在競爭中立于不敗之地時，不可避免地會對財務職能提出新的要求：CFO和相關部門的工作人員要改變“守財奴”、“數據收集者”、“計算器”等“賬房先生”的形象，成為經理和首席執行官(CEO)的戰略伙伴。

回顧經濟環境變遷，人們粗略地總結出這種變遷對國際財務管理發展趨勢的影響^注4:1982年3月—2000年3月，CFO團隊職能的重心是“戰略家”；2000年3月—2003年12月，CFO團隊職能的重心是“管家”；2004年當誠信慢慢恢復后，CFO團隊“管家”與“戰略家”合論得到了廣泛的認可(如圖1—3所示)。

圖1—3 國際財務管理的發展

1.2.1 從“賬房先生”轉向“戰略家”

20世紀80年代以來，越來越多的企業認識到其財務/會計專家是管理者密不可分的經營伙伴，是CEO的戰略伙伴，于是紛紛進行財務管理的創新，企業的財務和會計工作發生了一場靜悄悄的變革。“然而，與起源于20世紀80年代并迅速發展的經營管理革命相比，在財務和會計工作領域所發生的革新落后了一代。”^注5可以看出，企業對財務/會計職能的轉變呼聲很高，它們期待著CFO職能的轉變。

《財富》雜志指出，“CFO這個新生群體的誕生是公司財務職能的革命，通過跨企業的統籌，這些CFO制定戰略，領導關鍵性變革，并作為CEO的真正伙伴參與公司決策行動”。面對企業全球擴張、技術競爭、提高客戶滿意度、提升企業的效率和效益的壓力，CFO及其領導的財務團隊需要對舊的基礎進行徹底的改造，并重新制定職能工作標準。

托馬斯(Thomas)在Reinventing the CFO: Moving from Financial Management to Strategic Management一書中指出，CFO的新職能包括五個方面：

●合作與整合：將財務與業務合作、財務活動與業務活動整合，成為企業績效報告、定價和產品開發的重要參與者。

●戰略分析：通過價值鏈分析，使CFO在企業戰略性投資、競爭對手分析、經營核心過程評價、戰略及實施方面發揮重要的作用。

●管理控制：將CFO采取的行動與企業經營戰略緊密結合起來，從僅關注財務報表到更加關注企業價值鏈分析，以企業的產品和服務價值得以傳遞給客戶。

●成本管理：提供合適的成本信息，創造一個有利于成本控制以及成本削減的環境。

●體系與過程：信息技術能夠成為企業相關經營單位發展的助推器，在基于IT的環境下，設計有效運營流程和財務體系框架，提供一種價值增值和整合性支持的最佳結果。

事實上，CFO的戰略角色得到了理論界和實務界的廣泛關注，這方面的研究會、討論會不斷舉辦，對CFO戰略角色的定位出現了百花齊放、百家爭鳴的局面。如瑪格麗特(Mergaret)在Transforming the Finance Function to Add Company Wide Value^注6一書中指出，CFO財務職能的轉變包括七個方面：

●展現以客戶為中心、以服務為導向的能力。

●應對信息技術發展的挑戰。

●由記賬職能轉向增值職能。

●財務與業務集成。

●引入綜合績效評價標準。

●制定整合信息戰略。

●價值管理。

德勤咨詢公司提出，CFO的戰略職能包括：

●將市場和競爭轉化為動態戰略與愿景規劃。

●將戰略轉化成切實可行的目標、策略與業務計劃。

●建立合理管理架構，優化財務流程，構建信息系統。

●面向經營提供服務與決策支持。

●引導核心財務目標的實現和績效評估。

1.2.2 財務丑聞出現——CFO的“管家”職能備受關注

2001年以來，隨著安然公司的解體，世通公司、施樂公司以及其他公司的假賬丑聞浮出水面，CFO的角色開始發生變化。《薩班斯 奧克斯利法案》的公布，使所有在美國上市企業的CFO的權利和責任均空前增加，CFO的“管家”角色得到高度關注。“管家”要承擔幫助公司進行更好的公司治理、制定匯報體制和合規體制的職責，保證業務中的任何行為都符合法律規定。

1.公司治理理論中的關鍵問題——信息質量

財務丑聞的出現給公司治理帶來危機，而危機的導火索絕大多數可以歸結為虛假的會計信息。公司經營涉及眾多利益相關者，他們都需要通過企業會計信息來了解企業經營業績和經營趨勢。部分利益相關者往往借助信息不對稱、不透明這一便利條件，操縱會計信息，以犧牲其他利益相關者的利益為代價，追求自身利益最大化。

《哈佛商業評論》指出:簡單地說，公司治理就是如何使公司投資者和各利益相關者都得到合理、公平的對待，以保持投資者的信任。它還提到治理的核心問題:公司治理的核心不是權力，而是設法保證有效的決策……董事必須更好地獲得公司信息。

經濟合作與發展組織(OECD)于2004年1月公布了《公司治理原則(修訂版)》的征求意見稿，指出公司治理原則主要包括以下五個方面:

●股東權利和主要的所有者職能；

●平等對待全體股東；

●利益相關者的作用；

●信息披露和透明度；

●董事會的義務。^注7

2.《薩班斯奧克斯利法案》中的關鍵問題——強化財務信息披露

針對安然、世通等財務欺詐事件，美國國會出臺了《2002年公眾公司會計改革和投資者保護法案》。該法案由美國眾議院金融服務委員會主席奧克斯利和參議院銀行委員會主席薩班斯聯合提出，又被稱作《薩班斯 奧克斯利法案》。該法案對美國《1933年證券法》、《1934年證券交易法》做了不少修訂，在會計職業監管、公司治理、證券市場監管等方面作出了許多新的規定。特別是第4章專門提出強化財務信息披露，并通過互聯網實時披露信息，并且在第8章加重了違法行為的處罰措施，如在任何記錄、文件或有形物中故意更改、銷毀、破壞、隱瞞、掩蓋、偽造或做假賬，應根據該章被處以罰款或20年以下的監禁，或一并處罰。

《薩班斯 奧克斯利法案》的目的是促進公司機制的建立，通過信息的披露加強公司治理。它要求CFO對內部控制系統有完整的文檔記錄，在內部控制中明確企業的關鍵控制點，同時明確其管理職責。在《薩班斯 奧克斯利法案》的要求下，公司的CFO與CEO不僅在所披露信息的準確性、可靠性和完整性上承擔了同樣的會計責任，而且在建立健全企業內部控制制度方面也承擔了同樣的管理責任。這表明，CFO不僅要承擔企業財務籌劃和會計核算的技術風險，還要承擔企業的管理風險。因此，CFO的管家職能得到廣泛關注，如何提高會計信息質量，并及時、實時地披露信息，成為CFO最關注的問題之一。

CFO的“管家”職能主要包括：

●及時并正確反映企業經營活動的信息，保證公司的財務報告信息真實、正確、可靠。

●及時、實時披露信息，以贏得財務報告使用者的信任。

●及時發現并降低重大財務風險。

●執行政策與監控規范。

1.2.3 現實期待——CFO“戰略家”與“管家”合論

事實上，當理論界討論CFO的“戰略職能”重要還是“管家職能”重要時，實踐已經給出了答案：我們期待CFO“戰略家”與“管家”合論。國際會計師聯盟(IFAC)下屬的財務與管理會計委員會(FMAC)于2002年1月發表了一份題為“2010年首席財務官的任務”(The Role of the Chief Financial Officer in 2010)的研究報告。該報告對財務管理職業未來的展望集中于以下八個領域：

(1)CFO已不可能完全退回舊日的戰術角色。戰略規劃已成為CFO工作中的關鍵部分。他們將以全球化的視野積極參與企業的戰略管理(收購與兼并)，對企業戰略的關注遠勝于財務數據。

(2)在電子商務蓬勃發展、企業數字化生存的環境下，CFO需要對信息進行流程化管理，不能局限于過去的財務信息編制者甚或會計數字魔術師的角色。

(3)盡管公司理財仍然是CFO的基本職責，但重心將轉向以價值為基礎的財務運營管理，包括稅務管理、現金流管理、業績評估和風險管理等方面。

(4)CFO在構建公司治理結構中將更有作為，結構簡單、堅守誠信將成為主流選擇。

(5)溝通將是全方位、多角度的，CFO將從財務監控與信息加工角色中解脫出來，成為溝通企業內外信息的橋梁。

(6)CFO在高層經營班子里將扮演一個積極成員的角色，與CEO結為伙伴關系，兩者相輔相成，彼此默契配合，在相互信任基礎上建立良好的關系。

(7)在資本全球化的大趨勢下，在不同國度面對不同的投資者，為公司建立良好的投資者關系，是CFO面臨的重大挑戰。

(8)如果能夠出現一套全球統一的會計準則和財務報告標準，將大大降低企業的披露成本。

近年來，在合論的基礎上，現實期待CFO從財務管家轉變為企業戰略家和轉型推動者；而成功的財務轉型與信息技術的有效利用成為影響企業發展的關鍵因素。

2013年甲骨文公司、埃森哲與Longitude研究機構共同開展了一項全球性的研究項目，并公布了研究報告《CFO成為企業轉型的催化劑》。^注8埃森哲財務與企業績效董事總經理唐尼爾·舒爾曼(Donniel Schulman)表示：“作為CFO，不僅要承擔自己的責任，同時正如本報告所揭示的，還將承受越來越大的推動企業增長的壓力。隨著CFO工作的拓寬，財務人員可利用后臺流程、控制和分析，為企業轉型發展提供洞察力和重點指引。這可以幫助他們成功地塑造和履行自己作為企業轉型推動者的重要角色。”

Longitude在調查了來自世界各地930名分屬不同行業、擁有不同規模的公司CFO之后發現：在過去的三年里，CFO角色正變得更具戰略性和影響力；他們在推動整個企業變革方面潛力巨大，而不僅僅限于融資方面。為更深入地了解CFO的角色轉變，Longitude對一些領先企業進行了一系列深入的一對一采訪。

主要調查結果如下：

(1)CFO的角色正變得更具戰略性和影響力：研究結果顯示，在過去的三年里，CFO的整體戰略影響力水平顯著增強(71%的受訪者)，65%的受訪者在戰略設定和決策上不同程度地承擔了責任，47%的受訪者認為他們在企業商業轉型上的責任不斷增加。

(2)各種挑戰都在阻礙CFO發揮其戰略潛力：盡管CFO的戰略影響力在不斷增強，但只有三分之一(34%)的受訪者在戰略制定上發揮了主導作用，而在戰略執行層面這個比例變得更小(24%)。阻礙CFO發揮戰略潛力的最大障礙是來自經濟環境的挑戰(37%的受訪者)，其次為時間不夠(35%的受訪者)以及財務職能與其他業務之間整合的缺乏(31%的受訪者)。

(3)一些CFO擔心，進一步削減成本可能危及企業發展：盡管在過去的三年里，CFO的最重要工作是保證盈利，管理成本、現金流及營運資金，但他們認為，在未來成本杠桿可能不再那么有效。

(4)CFO認識到，技術是一個重要工具，可幫助他們實現自己的角色：當被問及他們在哪里可提高技術和能力，以展現其在成本控制和利潤增長方面的作用時，CFO將技術知識排在第二位，僅次于行業知識。84%的CFO還指出，在過去的三年里他們與首席信息官(CIO)的合作逐步增加，表明技術在財務管理方面起到了關鍵的推動作用。

(5)CFO對推動企業發展的顛覆性技術給予了極大的關注：聯合研究結果表明，CFO開始越來越多地側重于了解和利用顛覆性技術，如大數據、云計算、移動和社交媒體等，以促進企業增長。79%的受訪者認為有效的信息獲取是確保企業靈活性的關鍵驅動力；而57%的受訪者認為，投資大數據和分析是保障企業核心競爭優勢的重要源泉。

(6)CFO意識到，需要將關注重點從IT維護和集成問題轉移到技術領域，以推動企業不斷創新：當問及公司技術在哪些方面最吸引他們的關注時，受訪者指出IT維護成本、集成成本以及系統間缺乏集成是最讓他們擔憂的三個問題，其次是數據質量和集成問題等。根據研究，這種持續引起憂慮的IT問題，恰恰推動了CFO將重點轉向更多地以技術為主導的創新和增長項目上，以幫助他們實現自己的戰略、運營和專業目標。