好的組織結(jié)構(gòu)不一定就會帶來好的績效。但是在不科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)下，企業(yè)即使再努力，也一定不會有好的績效。

格蘭仕集團執(zhí)行總裁梁昭賢說：“辦企業(yè)要像養(yǎng)孩子那樣用心用情才可能打下百年基業(yè)。格蘭仕所面臨的環(huán)境正在發(fā)生急劇的變化，我們不能做被溫水煮熟的青蛙，到發(fā)現(xiàn)有性命之憂時才著急，那時想跳都跳不動了。在千變?nèi)f化的今天，不進行變革就沒有出路。對格蘭仕來說，只有兩樣不變——做百年企業(yè)的目標不變，‘苦行僧’的企業(yè)文化不變。”

梁昭賢是這樣說的，更是這樣做的。格蘭仕一直是微波爐、空調(diào)雙線推行，到2004年企業(yè)已有2萬多名員工，與全球200多家企業(yè)合作，“大企業(yè)病”征兆初顯，企業(yè)到了需要發(fā)動組織變革的時候。唯有改變長久以來“集團化企業(yè)、工廠化管理”的模式，構(gòu)建新的高效組織結(jié)構(gòu)才是出路。

2004年11月，格蘭仕推出了變革方案：分成六大公司，四大中心。六大公司為空調(diào)器、微波爐、小家電、銷售、壓縮機、漆包線公司；四大中心是財務(wù)中心、模具中心、研發(fā)中心、采購中心，各公司獨立核算。這是一次徹底的變革，從此格蘭仕再沒有集權(quán)痕跡，實施分權(quán)制，權(quán)責到位。

與此同時，格蘭仕順應(yīng)發(fā)展的需要，打破了不使用職業(yè)經(jīng)理人的傳統(tǒng)，引進了包括日、韓、法等世界各地的經(jīng)營專才和技術(shù)專家，變封閉組織為全開放組織。

至2006年，格蘭仕連續(xù)12年在中國微波爐市場占據(jù)第一的位置。

這充分證明了格蘭仕變革的成功。與任何變革一樣，格蘭仕的變革也遇到了一些問題。但是，若不進行變革，組織將面臨比這更重大、更復(fù)雜的問題，那才是真正可怕的。