- 圖解德魯克
- 龔俊恒
- 2637字
- 2020-07-09 10:46:27
家族企業的管理規則
管理精粹
在管理上，家族企業有其獨特的、嚴格遵守的管理規則。
——《變動中的管理界》德魯克
精彩闡釋
家族企業在發展之初，企業往往把最困難的部分忽略，留到以后解決，而直接進入快車道。隨著資產的快速膨脹，個人的欲望也急劇膨脹，體制和制度的牌終于被攤出來，成為不得不解決的問題。這時，高速行駛必須急剎車，為解決或暫時緩解這些問題提供時間，避免車毀人亡。
家族企業轉型，必須分清幾種情況。
第一種情況是企業發展到一定規模，家族成員的管理能力不能滿足企業發展的需要，要求突破家族管理模式，讓非家族成員入股，分享所有權和經營控制權。
第二種是企業發展到一定規模，家族成員的管理能力不能滿足企業發展的需要，要求吸收專業管理人才從事專業化的、職業化的經營管理，如擔任總經理等，但創業者在重大決策中有最終的決策權，這是局部走出家族制。
第三種情況是企業發展到一定規模，家族資本不能滿足企業擴張的需要，要求有效融合社會資本，突破家族制管理模式，與非家族成員共享企業的所有權和經營控制權，完成從家族企業向現代企業的變革。
因此，并不是所有的企業都要走出家族制，只是部分私營企業需要走出家族制。
溫州的正泰集團原是一家典型的家族企業，在向現代企業制度轉型的過程中，正泰集團的掌門人南存輝采用了漸進的股權稀釋方法，使企業的制度轉型在平穩中進行。
南存輝認為，家族企業有其缺陷，但也有天然的優勢。“為非家族而非家族”的改造，企圖一步到位的激進作法，往往會使情況更糟。南存輝也一直想交權，曾請過一個美國名牌大學工商管理碩士畢業的人當副總，后來又讓他當了一陣總經理，但最終還是解除了他的職務。
在溫州，無論是政府推動還是企業自主行為，勉強改造家族企業往往以失敗告終。曾有4家大型家族企業基于自身發展需要，力圖改變家族管理，但因方法較激進，最終全部失敗。其中一家實行法人代表輪流坐，企業因控制權問題失去大好發展時機；一家想一舉撤掉家族制，引起股東集體跳槽，企業資金被抽空；一家請來了外面的職業經理，由于家族阻礙，職業經理無法貫徹經營理念，該職業經理最后也離開了。
因此，南存輝雖不徹底，但富有實效的后家族化，就具有了典型價值。1991年，南存輝手中有了100萬元人民幣資產，他從開店辦廠的家族成員中招進9人入股，形成以家族成員為核心的企業管理層。這個所有者、經營者、打工者三位一體的、不用付工資（年終按股分紅）的家族團隊，不僅擁有一定的生產、管理能力與資本，更主要的是“人和”，使企業的起步平穩有力。
南存輝用來招股的100萬股金，因為家族資金的流入，股權一下從100%降到40%。這時的正泰，不僅是合資企業，更是不折不扣的家族企業，因為外資也來自“家族”成員。用家族資本稀釋自己，這是南存輝“溫和革命”的第一步。
緊接著，南存輝開始用社會資本“稀釋”家族股權。在正泰成為溫州首屈一指的知名企業后，正泰的品牌效應出來了。許多企業看中正泰品牌，希望加盟。先后有38家企業進來，全部成為正泰私人股東，而南存輝的個人股權也被稀釋到不足30%。
如果只有上述兩項，那南存輝的行動還沒有什么典型價值。雖然股權幾度稀釋，但仍然只是在資金上做文章，技術、管理的“資本化”才是南氏“革命”的亮點所在。
南存輝在集團內推行股權配送制度，他拿出正泰集團的優質資產配送給企業最為優秀的人才。這就是正泰的“要素入股”——管理入股、技術入股、經營入股。股東一下子擴大到110多人，南存輝的個人股權也再度被稀釋。
引入家族資本稀釋自己股權，引入社會資本稀釋家族股權，社會資本（原先的多級法人）成為股東后并不一定有管理權，企業所有權與經營權適度分離：不管你是多大的股東，如果經過考核能力不行，就讓出經營權；反之，不管是不是股東，有能力就有位置。就這樣，正泰成功地從一家傳統的家族企業轉型為一個現代的“企業家族”。
私營企業要走出家族制，必須在以下幾個方面進行創新。
第一，優化產權結構，淡化家族色彩。
一方面，隨著企業的成長和壯大，家族資本不能滿足企業擴展的需要，要求有效融合社會資本，這就需要變革產權結構，使產權結構從一元化向多元化發展。另一方面，企業規模的擴大和技術水平的提高，管理和技術人員的作用日益突出，企業間吸引人才的競爭趨于激烈，從而產生了使管理和技術人員乃至部分職工參與持股的要求，以強化激勵機制和減少流動性。
第二，完善治理結構，克服家族藩籬。
對具有一定規模的家族企業，要在治理結構上打破家族壟斷，按照《公司法》的要求，形成股東會、董事會、監事會和經理階層之間合理分工、互相制衡的關系。要接納專業化的經營管理人才，按公司章程的規定授以職權，負責企業的經營管理，而主要股東組成的董事會則主要負責制定企業的發展戰略和長遠規劃等重大決策。走出家族制的實質在于改變企業從小到大在創業過程中形成的隨機決策、隨機管理的“人治”，轉向以制度管理的“法治”，使公司制度化、規范化和法制化。
第三，建立科學的人才選拔機制。
私營企業的人才選拔機制，要解決兩個問題：
首先是從哪里選拔稱職的經營人才。20世紀80年代，美國90%以上的新任首席執行官都是從公司內部提拔的，現在已有近1/3的首席執行官來自公司外。如果企業處于健康發展期，要保持公司戰略的連續性、基本管理風格的一致性和新任經理人的忠誠度，便從公司內部選擇。如果一個企業處于強烈的變革期，選拔人才的時候眼睛不光要盯著內部，還要盯著外界，尋求領導變革的新力量。
其次是如何選拔人才。企業在選擇接班人時一定要保持相對的透明度，要讓更多的人參與評價，讓被選擇的人暴露在競爭者、供應商和客戶面前，讓他公開接受評判。選人的程序要制度化，在制度化下產生的人選較容易被家族成員認可。企業要有一個接班培養計劃，有第二梯隊、第三梯隊的培養計劃，做到未雨綢繆。
第四，建立有效的激勵與約束機制。
有效的激勵機制有多種形式可供選擇：經理人員持股、期權制和期股制；年薪制和年薪獎勵制；其他方式的激勵。
實用指南
改革開放以來，我國家族企業隨著經濟的快速增長也得到了迅猛發展，在國民經濟中發揮了越來越重要的作用。但是，在其不斷發展壯大的同時也暴露出越來越多的問題，制約了企業的發展。要想改變這種狀況，管理者可以從以上幾個方面著手進行管理。
◇家族企業必須遵守的三條原則◇
德魯克認為，“家族企業”的關鍵詞是“企業”，而不是“家族”。因此，“家族企業”要想永續發展，必須遵循以下三條原則：
德魯克告訴我們，以上三條原則是必須要遵守的。只有大膽地引入職業經理人，建立完善的管理制度，家族企業才能永續發展。