如何做到有效任命

管理精粹

——《卓有成效的管理者》德魯克

精彩闡釋

德魯克認(rèn)為，一個企業(yè)要想成功，只靠一個領(lǐng)導(dǎo)者是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，領(lǐng)導(dǎo)者需要別人來幫助他。但并不是任何人都有這個能力或資本協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)，這時，作為領(lǐng)導(dǎo)的你就要在人群中選出你需要的人。

賽馬場上，一聲清脆的發(fā)令槍響，只見各位選手和坐下駿馬箭一樣沖向終點(diǎn)。一番激烈的你追我趕之后，終于有一匹馬脫穎而出，率先闖線，奪得冠軍——這就是我們熟悉的“賽馬機(jī)制”。

“賽馬”機(jī)制幫助企業(yè)找到最合適的人才。任何競賽的背后，都是對參賽者實(shí)力的考察，也是參賽選手實(shí)力的證明。唯有實(shí)力高人一等，才能拿到冠軍。企業(yè)對人才的甄別就是一個賽馬的過程，千里馬都是在比賽過程中凸顯出來的。

眾所周知，萬科是中國房地產(chǎn)界的龍頭企業(yè)，而萬科也被譽(yù)為地產(chǎn)行業(yè)人才的“黃埔軍校”。是什么原因讓萬科能在高速發(fā)展的同時，還源源不斷地涌現(xiàn)出眾多出色的職業(yè)經(jīng)理人？

其秘訣可以用“50”和“500”這兩個數(shù)字來概括。每年，在集團(tuán)人力資源部的牽頭下，根據(jù)員工的業(yè)績、上級主管的推薦和人力資源部的審核，萬科會從一線挑選出一個具有上升潛質(zhì)的管理后備隊(duì)伍，這個隊(duì)伍包括兩部分，一部分是從基層上升到中層的大概500人，一部分是從中層上升到高層的大概50人。

選拔人才的過程就是一場賽馬的過程，真正優(yōu)秀的候選者依靠自己的成績來獲得更高的職位。更為重要的是，公司用了較多的時間來考察他們，員工也能得到大量的實(shí)踐機(jī)會。

因此，公司很容易找出那些一貫業(yè)績優(yōu)異，且確有管理能力的人，在公司用人之際，予以任命。通過“50”和“500”兩個數(shù)字的持續(xù)滾動，萬科實(shí)現(xiàn)了管理人才梯隊(duì)的延續(xù)和擴(kuò)張。

真正的實(shí)力派選手從來都不懼怕比賽，唯有比賽，才能表現(xiàn)出自己的實(shí)力。但是，有能力卻不去做，就相當(dāng)于能力沒有發(fā)揮，其結(jié)果無異于沒有能力。在企業(yè)用人中同樣如此，人才的判定不僅僅看一個人有沒有能力去做某件事，而是要看他是否情愿去做這件事。

人才的選拔是動態(tài)的比較過程，而非靜態(tài)的衡量過程。所以，在挑選人才的時候，不應(yīng)該僅僅是賽馬，在賽馬的過程中更要相馬，因此企業(yè)的管理者在看重人才自身素質(zhì)的同時，更要注重人才是否有積極的心態(tài)。能力測試是一個賽馬的過程，而心態(tài)檢驗(yàn)則是相馬的過程，在賽馬中相馬，才會選擇最適合的人才。千里馬不僅是“賽”出來的，也是“相”出來的。

實(shí)用指南

通過對候選干部布置一些任務(wù)，能夠很好地了解候選人的才干和潛力。通過執(zhí)行任務(wù)，一些不怎么起眼的人卻開始嶄露頭角。相反，有些原來認(rèn)為很優(yōu)秀的人經(jīng)過幾次考驗(yàn)，就會發(fā)現(xiàn)他們其實(shí)沒有什么真才實(shí)學(xué)。因此，對候選干部的任用應(yīng)該慎重。

此外，通過布置任務(wù)、執(zhí)行任務(wù)，候選人與領(lǐng)導(dǎo)者的交流機(jī)會自然會多些。通過這樣的互相接觸，這些執(zhí)行任務(wù)的候選人在領(lǐng)導(dǎo)者的影響下，會不知不覺地成長起來，從而為公司選拔出有潛力的接班人。如果放任自流地等待自然成長，一個合格接班人的形成需要很長的時間，所以領(lǐng)導(dǎo)者要善于在工作中識別和培養(yǎng)接班人。