十之八九，你贏不了爭論
爭論不僅傷和氣，往往使對方更加堅持其主張。
你可能有理，但要想在爭論中改變別人的主意，一切都是徒勞。
不論對方才智如何，都不可能靠辯論來改變他的想法。
在人際交往中，很容易出現雙方觀點、意見不一致的情況，怎樣對待這種不一致，是檢驗一個人社交能力高低的一個重要尺度。善于交際的人應采取不爭論的策略，可能有人認為這是缺乏原則性的表現，明明自己有看法，卻有意隱蔽起來，這豈不是有點虛偽嗎？
意見不一致的情況，具體表現很多，但不外乎兩大類：一類是與己無關的情況，比如幾個人閑聊，某人說拿破侖是英國人，這當然是一個明顯的錯誤，這時你可以講究一點策略，暗中提醒一下，他若仍然堅持，你可默不作聲，而不必大張旗鼓、針鋒相對地跟他爭論，因為爭論的結果他必輸無疑，何必在大庭廣眾之下讓他丟面子呢？再說經過人家提醒，他必定心虛，回去后查查書或問問別人也不難解決，大可不必用爭論的辦法為他糾正錯誤。另一類則是與已有關的情況。這時候的不爭論絕不是輕易放棄自己的意見。恰恰相反，是通過種種方法、策略讓對方自動放棄他的意見，從而按自己的意見辦，只不過這“種種方法、策略”決不包括爭論。因為爭論不僅傷和氣，往往使對方更加堅持其主張。我們的目的既然是讓他放棄，為什么要通過爭論反而令其更加堅持呢？這方面生活、工作中有不少例子。
我曾在倫敦學到一個極有價值的教訓。
有一天晚上，我參加一次宴會。宴席中，坐在我右邊的一位先生講了一個故事，并引用了一句話，意思是“謀事在人，成事在天”。他說那句話出自《圣經》，我知道，他錯了。為了表現出優越感，我很討嫌地糾正他。他立刻反唇相譏：“什么？出自莎士比亞？不可能，絕對不可能！那句話出自《圣經》。”他自信確實如此！那位先生坐在我右邊，我的老朋友弗蘭克·格蒙坐在我左邊，他研究莎士比亞的著作已有多年，于是，我倆都同意向他請教。格蒙說：“戴爾，這位先生沒說錯，《圣經》里有這句話。”
那晚回家路上，我對格蒙說：“弗蘭克，你明明知道那句話出自莎士比亞。”“是的，當然，”他回答，“《哈姆雷特》第五幕第二場。可是親愛的戴爾，我們是宴會上的客人，為什么要證明他錯了？那樣會使他喜歡你嗎？為什么不給他留點面子？他并沒問你的意見啊！他不需要你的意見，為什么要跟他抬杠？應該永遠避免跟人正面沖突。”
永遠避免跟人正面沖突。天底下只有一種能在爭論中獲勝的方式，那就是避免爭論。避免爭論，要像避免響尾蛇和地震那樣。
十之八九，爭論的結果會使雙方比以前更相信自己絕對正確。你贏不了爭論。要是輸了，當然你就輸了；即使贏了，但實際上你還是輸了。為什么？如果你的勝利，使對方被攻擊得千瘡百孔，證明他一無是處，那又怎么樣？你會覺得洋洋自得，但他呢？他會自慚形穢，你傷了他的自尊，他會怨恨你，而且——一個人即使口服，但心里并不服。
潘恩互助人壽保險公司立了一項規矩：“不要爭論！”
真正的推銷精神不是爭論，甚至最不露痕跡的爭論也要不得。人的意愿是不會因為爭論而改變的。
幾年前，有位愛爾蘭人名叫歐·哈里，他受的教育不多，可是真愛抬杠。他當過汽車司機。歐·哈里承認，他在口頭上贏得了不少的辯論，但并沒能贏得顧客。而歐·哈里現在是紐約懷德汽車公司的明星推銷員。他是怎樣成功的？他說：
“如果我現在走進顧客的辦公室，而對方說：‘什么？懷德卡車？不好！你送我我都不要，我要的是何賽的卡車。’我會說：‘老兄，何賽的貨色的確不錯，買它的卡車絕錯不了，何賽的車是優良產品。’這樣他就無話可說了，沒有抬杠的余地。如果他說何賽的車子最好，我說沒錯，他只有住嘴了。他總不能在我同意他的看法后，還說一下午的‘何賽車子最好’。我們不再談何賽，而我就開始介紹懷德的優點。”
“當年若是聽到他那種話，我早就氣得臉一陣紅、一陣白了——我就會挑何賽的錯，而我越挑剔別的車子不好，對方就越說它好。爭辯越激烈，對方就越喜歡我競爭對手的產品。現在回憶起來，真不知道過去是怎么干推銷的！以往我花了不少時間在抬杠上，現在我守口如瓶了，果然有效。”
正如明智的本杰明·富蘭克林所說：“如果你老是抬杠、反駁，也許偶爾能獲勝，但那只是空洞的勝利，因為你永遠得不到對方的好感。”
因此，你自己要衡量一下，你是寧愿要一種表面上的勝利，還是要別人對你的好感？你可能有理，但要想在爭論中使對方改變看法，一切都是徒勞。
威爾遜總統任內的財政部長威廉·麥肯羅從多年政治生涯獲得的經驗，他說：“靠辯論不可能使無知的人服氣。”
不論對方才智如何，都不可能靠辯論改變他的想法。
釋迦牟尼說：“恨不消恨，端賴愛止。”爭強急辯不可能消除誤會，而只能靠技巧、協調、寬容，以及用同情，才可達到影響他人的目的。
假如我是他
問自己：假如我是他，我會怎么想？我會怎么做？這么一來，不但可以節省時間，還會減少許多不快。
在你開口要求別人熄火、購物或認捐任何款項之前，請先閉上眼睛，試著從別人的角度來思考事情。
記住，許多人做錯事的時候，自己并不這么認為。所以，別去責怪他人，只有傻子才會這么去做。要想辦法去了解這些人。當然，這也只有聰明、有耐心、有思想的人才會這么做。
人會有獨特的想法或做法，總有其特別的理由。把這個理由找出來，便可以了解他為什么要這么做。甚至，還可以幫你了解此人的性格。
要真誠地站在對方的立場看事情。問自己：假如我是他，我會怎么想？我會怎么做？這么一來，不但可以節省時間，也會減少許多不快。因為，假如你對事情的原因感興趣，通常對其所具的影響也一樣感興趣，更何況這還可以大大增進你對人際關系的了解。
肯尼斯·谷迪在其著作《點石成金》一書中說道：“且預留幾分鐘，先度量一下自己對本身事務感興趣的情形，還有對一般事務關注的程度——兩者相比較之后，你或許會了解，眾人大概都是如此。”
我們再由林肯和羅斯福等人的處世方法當中，學習處理人際關系的基本原則。那就是：從別人的角度去看事情。
住在紐約的山姆·道格拉斯夫婦，4年前剛遷入新居的時候，由于道格拉斯太太花了太多時間整理草地——拔草、施肥、每星期割兩次草——但是，整片草地看起來也只不過和他們搬進去的時候差不多。于是，道格拉斯先生便常勸太太不用那么費力氣，道格拉斯太太為此頗感沮喪。而每次道格拉斯先生這么說的時候，當晚家中的寧靜氣氛便被破壞了。
道格拉斯先生參加了訓練班課程之后，深覺多年來的做法不對。他從沒想過，或許他的太太本就喜歡園藝工作，她需要的是贊賞而不是指責。
一天傍晚，用過晚餐之后，道格拉斯太太又準備到庭院除草，并且問道格拉斯先生愿不愿意陪她一道去。道格拉斯先生本不太感興趣，但一想到那是太太的嗜好，最好不要拒絕，便急忙答應愿意幫忙。道格拉斯太太十分高興，那天傍晚，他們除了用心除草之外，還談得十分愉快。
自此以后，道格拉斯先生便常常幫太太整理庭院，也常常稱贊太太把庭院整理得多么好。結果，他們的家庭生活大為改進。由于道格拉斯先生能站在太太的立場看事情——雖然只是除草這一類的小事——事情便能獲得圓滿解決。
吉拉德·奈倫保在其著作《與人交往》一書中說道：“在你同別人談話的時候，假如能表現出十分重視對方的想法和感受，便可贏得對方的合作。所以，你應該先表明自己的目的或方向，然后傾聽對方發言，再由對方的意見決定該如何應答。總之，要敞開心扉接受對方的觀點，如此，對方也會比較愿意接受你的看法。”
伊麗莎白·諾瓦克的汽車分期付款已遲了6個星期。她在報告中說道：“某個星期五，我接到一通十分不客氣的電話，就是處理我分期付款賬號的人打來的。他告訴我，假如我不能在星期一早上付清122美元的欠款，公司就要進一步采取行動。我實在沒有辦法在周末籌到那筆錢，所以，星期一早上電話鈴響的時候，我早有心理準備。我不準備向他抱怨或訴苦，相反地，我試著站在他的角度看事情。首先，我真誠地向他道歉，因為我時常不能如期付款，想必給他增添了許多麻煩。聽我這么一說，他的語氣馬上改變了。他表示，我還不是最麻煩的顧客。有好幾位顧客才真使他頭痛，他舉了好幾個例子，說明有些顧客如何無禮，又如何會撒謊、耍賴等等。我一直沒有開口，只靜聽他把所有不愉快的事情傾瀉出來。最后，不等我提出意見，他就先表示我可以不用馬上付清欠款，只要在月底以前先繳20美元，然后等方便的時候再慢慢付清全款。”
所以，在你開口要求別人熄火、購物或認捐任何款項之前，請先閉上眼睛，試著從別人的角度來思考事情。問問自己：“他們為什么要這么做？”這可能要花點時間，但卻可因此避免樹敵，減少摩擦，并可達到最好的效果。
哈佛商業學校的狄恩·唐璜說：“我寧可在面談之前，在辦公室前踱上兩個鐘頭，而不愿意毫無準備地走進辦公室。我一定要清楚自己想要講什么，更重要的，是根據我對他們的了解——他們大概會說些什么。”
這點十分重要，所以我要把這段話再重復一遍：
“我寧可在面談之前，在辦公室前踱上兩個鐘頭，而不愿毫無準備地走進辦公室。我一定要清楚自己想要講什么，更重要的，是根據我對他們的了解——他們大概會說些什么。”
假如，讀完本書之后，你只學會了一樣——能夠從他人的角度去思考、去看事情，那么，雖然這只是你由本書所得到的唯一東西，卻很可能是你一生事業的奠基石。
牽著他人的舌頭走
交談就像傳接球，永遠不是單向的傳遞。如果其中有人沒有接球，就會出現一陣難堪的沉默，直到有人再次把球撿起來，繼續傳遞，一切才能恢復正常。
在與人交談中，除了要引起對方的興趣之外，還有一個重要事項，就是要引導對方加入交談。
你必須注意：自己是否挫傷了對方的自信？是否給對方留有發表他們見解的機會，而不是拒之于談話之外？
更重要的是你能否對他們的話表現出關注，而不是只對自己感興趣。
交談就像傳接球，永遠不是單向的傳遞。如果其中有人沒有接球，就會出現一陣難堪的沉默，直到有人再次把球撿起來，繼續傳遞，一切才能恢復正常。
一些青年學生常常向我訴說，他們在約會的時候老是不能讓交談生動有趣。其實，這本來是一個非常易于掌握的技巧問題：問一些需要回答的話，這樣談話就能持續不斷。
但是，如果你只問：“天氣挺好的，是吧？”對方用一句話就可以回答了：“是啊，天氣真不錯！”有一回，馬克·吐溫一天之中聽了12遍完全相同的問題：“天氣真好，是不是，馬克·吐溫先生？”最后，他只好回答說：“是啊，我已經聽別人把這一點夸到家了。”
“天氣真好，是不是？”這也許是一個會產生僵局的提問，但是回答卻不一定都會導致僵局。不管怎么說，大家還是關心天氣的，否則電視臺的新聞節目也不會花上好幾分鐘來播放預告，而且還要用圖表來說明。如果感覺很難讓你的談話對象開口暢談，不妨用下列問句來引導：
“為什么……”
“你認為怎樣才能……”
“按你的想法，應該是……”
“價錢怎么正好……”
“你如何解釋？”
“你能不能舉個例子？”
“如何”、“什么”、“為什么”是提問的3件法寶。
當然，如果回答還是個僵局，那就和提問是僵局一樣，交談仍然無法進一步展開。你必須盡一切努力使球處于傳遞中，而不使它停在某一點。
有時，你的談話對象一開始不同你呼應，那也許是他還有些拘束，也許是他太冷漠，或者太遲鈍，或者根本沒有碰到他感興趣的話題。
在參加聚會之前，如果能夠從男主人、女主人那里打聽到一些鄰座客人的情況，一定會對談話有所幫助。不過，即使如此，也未必能確保對方一定開口。也許在用餐時，你不得不和一位駱駝般高傲的律師同座，而你想方設法使他開口卻沒有成功。那也不要灰心，接著再試試。你提到非法越境進入美國，他可能無動于衷。但你談起潛水，也許他就很有興趣，或許，你還可以提提鯨魚的生活習性呢！
耐爾·柯華爵士曾經這么說過：“我對于世界的重要性是微乎其微的，但從另一方面講，我對于我自己卻是非常重要的，我必須和自己一起工作，一起娛樂，一起分擔憂愁和快樂。”
這完全正確，人類總是以自我為中心的。
如果你對這個最基本的人類本性已不再感到震驚，你就會懂得如何調節自己適應談話了。坦率地說，和對方談他們感興趣的話題，實際上對你自己也是有益的，盡管他們所愛好的和你所愛好的可能不盡相同。你可以先滿足他們的自尊心，然后再滿足你自己的。
這是一種自嘲嗎？完全不是。
如果你能夠謙恭誠懇地對待你的親人和朋友，想象他們對于你有多么重要，你就會發現他們在你生活中的意義的確不容忽視，同時，你還會發現你自己對于他們也變得越來越重要了。我們大家都期望能得到別人的贊揚，而且還會因此更加上進。總有一天，你會欣喜地認識到這樣一個事實：任何一個看上去有缺陷、不聰明或反復無常的人身上都存在一些美好的東西。
心理分析專家認為，精神病患者一旦開始對別人及其他自我之外的事物產生興趣，就說明他已進入健康階段了。
如果說關注自我到了一定程度就是瘋狂的表現，那么可以說沒有一個人是絕對正常的。然而，我們愈是同他人交往——給予而不是索取，那我們就會愈接近正常了，除此之外，你還會有一個收益：你越關心別人，別人也就越關心你；你越尊重別人，你也能更多地受到別人的尊重。
爭取讓對方說“是”
跟別人交談的時候，不要以討論不同意見作為開始，要以強調——而且不斷強調雙方都同意的事作為開始。
使對方在開始的時候就說“是的，是的”，漸漸地，當你提出雙方有分歧的意見時，對方也會習慣性地說“是的”。
奧弗斯基教授在他的《影響人類的行為》一書中說：“一個否定的反應，是最不容易突破的障礙。當一個人說‘不’時，他所有人格尊嚴，都要求他堅持到底。事后他也許覺得自己的‘不’說錯了，然而，他必須考慮到寶貴的自尊！既然說出了口，他就得堅持下去。因此，一開始就使對方采取肯定的態度而非否定的態度，是最為重要的！”
善于交際的人，都在一開始就力求得到對方的一些“是的”反應，這樣就把對方心理導入肯定的方向。就好像一粒撞擊的小球運動，從一個方向打擊，它就偏向一方；要使它從反方向回來的話，則要花更大的力。
從生理反應上說，當一個人說“不”，而本意也確實否定的時候，他的整個組織——內分泌、神經、肌肉——全部凝聚成一種抗拒的狀態，通常可以看出身體產生了一種收縮，或準備收縮的狀態。反過來，當一個人說“是”時，身體組織就呈現出前進、接受和開放和狀態。因此，開始時我們越多地造成“是，是”的環境，就越容易使對方接受我們的想法。
這是一種非常簡單的技巧——但是它卻被許多人忽略了！在某些人看來，似乎人們只有在一開始就采取反對的態度，才能顯示出他們的自尊感。因此，激進派的人一跟保守派的人碰到一塊兒，就必然要憤怒起來！事實上，這又有什么好處呢？如果他只是希望得到一種快感，也許還可以原諒。但假如他要達成什么協議的話，那他就太愚蠢了。
正是這種使用“趨同”的方法，使得紐約市格林尼治儲蓄銀行的職員詹姆斯·艾伯森，挽回了一名青年主顧。
艾伯森先生說：“那個人進來要開一個戶頭，我照例給他一些表格讓他填。有些問題他心甘情愿地回答了，但有些他拒絕回答。在我研究為人處世技巧之前，我一定會對那個人說：如果拒絕對銀行透露那些材料的話，我們就不讓他開戶。我很慚愧過去我采取了那種方式。當然，像那種斷然的方法會使我覺得很痛快。我表現出誰才是老板，也表現出銀行的規矩不容破壞。但那種態度，當然不能讓一個來開戶的人有一種受歡迎、受重視的感覺。”
“我決定那天早上使用一下學到的技巧。我決定不談論銀行所要的，而談論對方所要的。最重要的是，我決意在一開始就使他說‘是，是’。因此，我不反對他。我對他說，他拒絕透露的那些資料并不是絕對必要的。”
“‘但是，’我接著說，‘假如你把錢存在銀行一直等到你去世，難道你不希望銀行把這筆錢轉移到你那依法有權繼承的親友那里嗎？’‘哦，當然。’”他回答道。
“我繼續說：‘你難道不認為，把你最親近的親屬的名字告訴我們是一種很好的方法嗎？萬一你去世了，我們就能準確而不耽擱地實現你的愿望。’他又說：‘是的。’”
“當他發現我們需要的那些資料不是為了我們而是為了他的時候，那位年輕人的態度軟化下來——改變了！在離開銀行之前，那位年輕人不但告訴我所有關于他自己的資料，而且在我的建議下，開了一個信托戶頭，指定他的母親為受益人，同時還很樂意地提供所有關于他母親的資料。”
西屋公司的推銷員約瑟夫·阿立森也有類似的經驗：“在我的區域內有一個人，我們賣給了他幾個發動機。如果這些發動機不出毛病的話，我深信他會填下一張幾百個發動機的訂單。這是我的期望。”阿立森向大家介紹道：
“我對我們公司的產品很有信心。3個星期之后，我再去見他的時候，我興致勃勃。但是，我的興致并沒有維持多久，因為那位總工程師對我說：‘阿立森，我不能向你買其余的發動機了。’”
“‘為什么？’我驚訝地問，‘為什么？’‘因為你的發動機太熱了，我的手不能放上去。’”
“我知道跟他爭辯不會有什么好處。因此，我說：‘嗯，聽我說，史密斯先生，我百分之百地同意你。如果那些發動機太熱了，你就不應該買。你的發動機熱度不應該超過全國電器制造商公會所立下的標準，是嗎？’他同意地說：‘是的。’我已經得到我的第一個‘是’。”
“‘電器制造公會的規定是：設計的發動機可以比室內溫度高出華氏72度。對不對呢？’‘是的，’他同意，‘的確是的，但你的發動機熱多了。’”
“我還是沒有跟他爭辯。我只是問：‘廠房有多熱呢？’‘呵，大約華氏75度。’”他說。
“我回答道：‘那么，如果廠房是75度，加上72度，總共就等于華氏147度。如果你把手放在華氏147度的熱水塞門下面，是不是很燙手呢？’他又必須說‘是的’。”
“‘那么，不把手放在發動機上面，不是一個好辦法嗎？’我提議說。‘嗯，我想你說得不錯。’他承認說。我們繼續聊了一會兒。接著他叫他的秘書過來，開了一張價值35萬美元的訂單。”
“我花了很多錢，失去了好多生意，才知道跟人家爭辯是劃不來的，懂得了從別人的觀點來看事情使他說‘是的，是的’才更有收獲和更有意思。”
被譽為世界上最卓越的口才家之一的蘇格拉底，做了一件歷史上只有少數人才能做到的事——他徹底地改變了人類的思想。而現在，在他去世23個世紀后，這個方法依然如此行之有效。
他的整套方法，現在稱為“蘇格拉底妙法”，以得到“是，是”為根據。他所問的問題，都是對方所必須同意的。他不斷地得到一個又一個同意，直到他擁有許多的“是，是”。他不斷地發問，到最后，幾乎在沒有意識之下，使他的對手發現自己所得到的結論，恰恰是他在幾分鐘之前所堅決反對的。
以后當我們要對別人說他錯了時候，可不要忘了蘇格拉底妙法，應提出一個溫和的問題——一個會得到對方的“是，是”問答的問題。
鼓勵對方多說
多數人在使別人同意他們的觀點時，總是費盡口舌，其實，這樣得不償失，因為話說多了，既費精力，又可能稍有不慎，傷害到別人。
須知世界上受歡迎的是聽人說話的人，很少歡迎愛說話的人。
多數人在使別人同意他們的觀點時，總是費盡口舌，其實，這樣得不償失，因為話說多了，既費精力，又可能稍有不慎，傷害到別人；另外，他們無法從他人身上吸取更多的東西，當然問題不在于別人吝嗇，而是他不給別人機會。讓對方盡情地說話！他對自己的事業和自己的問題了解得比你多，所以向他提出問題吧，讓他把一切都告訴你。
如果你不同意他的話，你也許很想打斷他。不要那樣做，那樣做很危險。當他有許多話急著要說的時候，他不會理你的。因此，你要耐心地聽著，要有開闊的心胸，誠懇地鼓勵他說出自己的看法。
這種方式在商界會有所收獲嗎？我們來看看某個人被迫去嘗試的例子：
幾年前，美國的一家汽車制造公司正在洽購一年所需要的布匹。3家廠商已做好了樣品，并都經那家汽車公司的高級職員檢驗過，而且發出通知說，在一個特定的日子，3家廠商的代表都有機會對合同提出最終的申請。
其中一家廠商的代表抵達的時候正患著嚴重的咽炎。“輪到我去會見那些高級職員的時候，”這位先生在訓練班上敘述事情的經過時說，“我的嗓子已經啞了。幾乎一點聲音也發不出來。我站起來，努力要說話，但只能發出吱吱聲。汽車公司的幾位高級職員都圍坐在一張桌邊，這時，我只好在一張紙上寫著：‘諸位，我的嗓子啞了，說不出話來。’”
“‘我來替你說吧！’汽車公司的董事長說。于是，他展示我的樣品，代替我稱贊它們的優點。一場熱烈的討論展開了。討論的是我那些樣本的優點。而那位董事長，因為是代表我說話，在討論的時候就站在我的一邊。我聽著他們的討論，只是微笑、點頭、做幾個手勢而已。這次特殊會議的結果，使我得到了合同，50萬碼的坐墊布匹，總值160萬美元——我所得到的一筆最大的訂單。”
“事后我想，如果自己不是啞了嗓子，就不一定能這么順利地得到這筆訂單。這事使我很偶然地發現，有時候讓對方來講話，可能得到意想不到的收獲。”
法國哲學家羅西法考說：“如果你要樹敵，就表現得勝過你的朋友；但如果你要得到朋友，那就讓你的朋友勝過你。”事實上，即使是朋友，也寧愿對我們談論他們自己的成就而不愿聽我們吹噓自己的成就。
如果有幾個朋友聚在一起談話，當中只有一個人口若懸河地滔滔長談，其他的人只是呆呆地聽著，這就不成其為談話。每一個人都有自己的發表欲。小學生見老師提出一個問題，大家爭先恐后地舉起手來，希望老師叫他回答。即使他對于這個問題還不是很了解，只是一知半解，他還是舉起手來。成人們在聽人講述某一事件時，雖然他們并不像小學生爭先恐后地舉起手來，然而他的喉頭老是癢癢的，他恨不得對方趕緊講完了好讓他來發表一下自己的觀點。
如果阻遏他人的發表欲，就容易引起他人的反感。所以不但應該讓人家有發表意見的機會，還得設法引起人家的話機，使人家感覺到你是一位使人歡喜的朋友，這對你是只有好處而沒有害處的。有些人在和別人說話的時候，專門講述自己的話，不聽人家講，而且，也不給人家說話的機會。現實中這種人多得很，這樣不會受人歡迎，大家以后見到你就會避開了。
著名的記者麥克遜說：“不善于傾聽，這是不受人歡迎的原因之一。一般的人，他們只注意自己應該怎樣地說，而不管人家。須知世界上受歡迎的是聽人說話的人，很少歡迎愛說自己話的人。”這幾句話是確確實實的。
假如一個商店的售貨員，拼命地稱贊他的貨物怎樣好，而不給顧客說話的機會，那他未必就能做成這位顧客的生意。因為顧客認為你天花亂墜地說話，不過是一種生意經，決不會輕易相信而就購買的。反過來，如果給顧客說話的機會，使他對貨物有了批評的機會，你成為和他對此貨物互相討論的人員，你的生意就容易做了。因為上門的顧客，他早有選擇和求疵的心理，他盡管把貨物說得不好，他選定了自然會掏出錢來購買的。你一味地只是夸耀自己的貨物，或是對顧客的批評加以爭辯，這無異于說顧客沒有眼光，不識好貨，這不是對顧客一個極大的侮辱嗎？他受了極大的侮辱，還會來買你的貨物嗎？所以，與其自己嘮嘮叨叨地多說廢話，還不如爽爽快快，讓人家說話，反而會得到意想不到的效果。
你如果能夠給人家說話的機會，你就給人留下了一個好印象，以后，人家決不會見你就避開了。
查爾斯·古比里就在他的面試中運用了此法。在去面談以前，他花了許多時間去華爾街，盡可能地打聽有關那個公司老板的情況。在與公司老板面談時，他說：“如果能替一家你們這樣的公司做事，我將感到十分驕傲。我知道你們在28年前剛成立的時候，除了一個小辦公室、一位速記員以外，什么也沒有，對不對？”
幾乎每一個功成名就的人，都喜歡回憶自己多年奮斗的情形，當然，這位老板也不例外。他花了很長時間，談論自己如何以450美元和一個新穎的念頭開始創業。他講述自己如何在別人潑冷水和冷嘲熱諷之下奮斗著，連假日都不休息，一天工作16個小時。他克服了無數的不利條件，而目前華爾街生意做得最好的那幾個人都向他請教和索取資料。他為自己的過去而自豪。他有資格自豪，因此，在講述過去時十分得意。最后，他只簡短地詢問了一下古比里的情況，就請一位副董事長進來，說：“我想這是我們所要找的人。”
古比里先生花了很大工夫去了解他未來老板的成就，表示出對對方感興趣，并鼓勵對方多說話，從而給人留下了一個很好的印象。
想要贏得朋友，這是一個很好的方法。
紐約的亨麗耶塔是一家經紀公司的雇員。上班前幾個月，她在公司里交不到一個朋友。原因何在？因為每天她總要向同事吹噓自己取得多少成績，開了多少戶頭，還有種種其他的成就，等等。
“我深以自己的工作績效為傲。”亨麗耶塔說道，“但我的同事并沒有興趣分享我的成就，反而顯得極不高興。我也希望在公司里受到大家的歡迎，與大家成為好朋友。來訓練班上過幾堂課之后，我發現了自己的問題所在，便改變了待人的方式，盡量少談自己，而多聽別人講話。別人也有許多事情想吹噓一番。這比只聽我個人吹噓有意思多了。現在，只要一有聊天的機會，我都要求他們把自己的歡樂拿出來分享，而我只在他們提出要求的時候，才談一點自己的成就。這樣一來，大家便開始與我接近，因而很快我就交了許多朋友。”